Файл: Проектирование организации (Теоретические основы построения организации).pdf

Наиболее существенным недостатком этого типа структур управления является нарушение принципа единоначалия, подчиненные получают указания от нескольких функциональных руководителей, и перед ними возникает проблема выбора приоритета действий. Сложно осуществлять координацию и согласованность решений специалистов, каждый из которых считает, естественно, свои задачи приоритетными и сохраняется основной порок структуры – большинство оперативных решений, независимо от их важности, должен принимать высший руководитель. Опыт управления убедительно показывает, что функциональную структуру целесообразно применять в тех случаях, когда предприятие выпускает ограниченную номенклатуру изделий и действует в стабильных внешних условиях.

Функциональную структуру управления часто называют традиционной или классической, так как она применяется уже многие годы и ее особенности более глубоко исследованы.

Линейно - функциональная структура управления характеризуется таким разделением труда, при котором линейные звенья управления принимают решения, наделены распорядительской деятельностью, а функциональные подразделения призваны консультировать, информировать, координировать [3,с.94].

В структурах линейно-функционального типа действует принцип единоначалия, обеспечивается квалифицированная консультация. Однако по мере роста предприятия происходит рост функциональных звеньев, усложняется межфункциональное взаимодействие, увеличивается нагрузка на руководителя.

Матричная структура управления. Базой для создания матричной структуры управления является линейно-функциональная. Наряду с функциональными подразделениями, в линейно-функциональной создаются временные проектные группы для решения конкретных проблем.

В проектную группу входят работники функциональных подразделений.

Руководители проектных групп решают, что, где и когда должно быть сделано, руководители функциональных подразделений решают, как должна быть выполнена работа (профессионально). Когда цели будут достигнуты, члены проектных групп возвращаются в функциональные подразделения. Возможности перемещения персонала из одной проектной группы в другую обеспечивают подвижность и гибкость матричной структуры управления. Этот тип структуры управления используется фирмами, продукция которых часто меняется, а также фирмами, ведущими большие исследовательские и опытно-конструкторские работы.

При выборе структуры управления фирмой важно исходить из того, что структура должна способствовать сотрудничеству людей в достижении поставленных целей, сокращению ошибок и обеспечению удовлетворения от работы. Поэтому важно при формировании организационных структур управления исходить из следующих рекомендаций:

- Ориентация на достижение целей, а не стремление уложиться в имеющиеся ресурсы и наличный состав сотрудников организации;

- Четкое разделение функций тех подразделений фирмы, которые отвечают за оперативные результаты, и тех, кто работает на перспективу;

- Ясное и однозначное разграничение компетенции на всех уровнях управления;

- Полная мера ответственности в рамках предоставленных прав;

- Максимум контроля при минимальном числе уровней руководства.

Факторы проектирования организации. Принципы построения организации

В конце XX века главной проблемой менеджмента стал принципиально новый, систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Сейчас эти изменения стали следовать друг за другом непрерывно и даже накладываться друг на друга. Они тесно взаимосвязаны и каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых, разворачивающихся во внешней среде компаний с нарастающей скоростью.

При проектировании систем управления с учетом изменяющихся условий хозяйственной деятельности принято использовать методы, основанные на ситуационной или эволюционной теории менеджмента. Однако в современных условиях эти методы проектирования все чаще оказываются неэффективными. Ситуационная концепция предполагает разработку организационного проекта для дискретной, случайно сложившейся ситуации, которая будет сохраняться неопределенное время. Модели эволюционной теории опираются на типизацию эффективных практических организационных решений, которые нивелируют индивидуальные особенности менеджмента компаний. А именно на основе этих особенностей и возникают конкурентные преимущества, определяющие направления дальнейшего развития систем управления. Таким образом, непрерывность адаптации проектируемых систем управления нарушается, что противоречит логике изменений внешней среды.

Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.

В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения может лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также — масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов.

У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности.

Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям. Во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации. Во-вторых, между различными уровнями управления.

Производственная структура организации – совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений организации, обеспечивающих переработку «входа» системы в ее «выход»: готовый продукт, новшество и т.п.[7, с.45.]

Организационная структура – совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы инновационного менеджмента, разработкой и реализацией управленческих решений по выполнению бизнес-плана, проекта [7,с.47].

Характер построения подразделений, их количество определяются такими формами организации производства, как специализация, концентрация, кооперирование, комбинирование. В зависимости от формы специализации производственные подразделения предприятия организуют по технологическому (выполнение отдельной операции или вида работ), предметному (изготовление отдельного вида продукции или ее составной части) и смешанному (предметно-технологическому) принципу.

Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (количество уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

- масштаб производства и объем продаж;

- номенклатура выпускаемой продукции;

- сложность и уровень унификации продукции;

- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

- степень развития инфраструктуры региона;

- международная интегрированность предприятия (фирмы, организации) и др.

К факторам дальнейшего развития структуры предприятия относятся следующие:

- развитие специализации и кооперирования производства;

- автоматизация управления;

- применение к проектированию структуры и к функционированию системы менеджмента совокупности научных подходов;

- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов (пропорциональность, прямоточность и др.);

- перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру [11,с.77-78].

Элементы проектирования организации

Спроектировать эффективную организацию значит определить такое соотношение ее ключевых элементов, при котором наиболее оперативно и своевременно будут выполняться требования субъекта управления.

Процедура организационного проектирования включает в себя следующие основные этапы:

1.      Определение миссии, целей функционирования и основных функций организации.

2.      Выбор правовой формы создаваемой организации или объединения.

3.      Формирование рабочих групп организации (функциональная департаментализация).

4.      Распределение спроектированных рабочих групп по уровням управления организации.

5.      Выбор оптимальной структуры управления.

6.      Делегирование полномочий и распределение ответственности.

7.      Создание системы коммуникаций и информационного обеспечения организации.

8.      Формирование и развитие имиджа организации.

Миссию часто определяют как предназначение организации в условиях постоянно меняющейся внешней среды. По сути, миссия представляет собой определенную концепцию управления, придающую фирме характерные черты, отличающие ее от других предприятий.

Определение миссии вновь создаваемой организации является основным и наиболее сложным этапом процесса организационного проектирования. От того, насколько корректно будет сформулирована миссия, во многом зависит эффективность функционирования и динамика развития любого предприятия.

На формирование и развитие миссии оказывают существенное влияние следующие факторы:

1.  Собственники фирмы.

2.  Сотрудники.

3.  Покупатели.

4.  Деловые партнеры.

5.  Накопленные организацией ценности.

6.  Стиль управления.

7.  Внешняя среда организации.

Глава 2. Построение организаций в современной российской экономике

2.1. Типы организаций по взаимодействию с внешней средой, по взаимодействию подразделений, по взаимодействию с человеком

Организационный механизм управления компанией имеет множество компонентов, но обязательно должен представлять единую систему, в которой функционирование отдельных элементов взаимозависимо и взаимообусловлено.

Организационная структура управления – это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и субъекта управления. Она отражает строение системы управления организацией, т.е. распределение подразделений фирмы по уровням управления в их взаимосвязи. В зависимости от соотношения уровней управления и структурных подразделений все виды организационных структур можно разделить на две основные группы. К первой группе относятся традиционные, или бюрократические, структуры управления, ко второй – адаптивные, или органические.

Исторически первым сформировался бюрократический тип.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности
квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;