Файл: Проектирование организации (Теоретические основы построения организации).pdf

Наименование ассоциации (союза) должно содержать указание на основной предмет деятельности ее членов с включением слова «ассоциация» или «союз».

Учредительными документами ассоциации (союза) являются учредительный договор, подписанный ее членами, и утвержденный ими устав.

2.3. Новое в типах организаций

Для успеха бизнеса необходимо последовательное внедрение нововведений в организационные структуры компаний, что существенно меняет ориентиры и акценты в управлении их персоналом. Еще недавно управление в компаниях строилось по принципу вертикали, что способствовало оптимальному использованию труда узкоспециализированных работников, когда у каждого из них были строго регламентированные обязанности. Менеджеры, принимающие кардинальные решения, размещались наверху иерархической пирамиды. Обеспечивая четкость и стабильность управления, подобное построение затрудняло осознание служащими основных целей компании. Не удавалось достаточно точно определить размер личного трудового вклада каждого из них. Успех дела обычно полностью зависел от степени взаимодействия отдельных подразделений.

Ужесточение конкуренции на мировых рынках и ускорение научно-технического прогресса изменили ситуацию. Специалисты по стратегии развития компаний занялись поиском новых путей. Нужно было изменить психологический настрой большинства специалистов, стремившихся, прежде всего, сделать личную карьеру. В новой обстановке стало необходимым сконцентрировать внимание каждого сотрудника на бизнесе компании как единой системы, не имеющей строгого разграничения обязанностей между службами.

Главная суть новшества – перевод компаний в более плоское организационное построение, поскольку оказалось, что управление по горизонтали намного действеннее, чем по вертикали. Новая концепция основана на отказе от иерархии и обособления функциональных и штабных звеньев. Горизонтальная корпорация представляет систему, в которой несколько менеджеров высшего уровня распоряжаются финансами и трудовыми ресурсами фирмы. Ее служащие работают совместно в специально созданных группах над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. При такой организационной структуре имеется всего три или четыре промежуточных уровня управления, осуществляющие руководство конкретными процессами [3,с.125].

Для большинства компаний переход на новую организационную структуру ведет и к трансформации всей корпоративной культуры, что полностью отвечает требованиям времени. Столь радикальные перемены способствуют росту производительности труда. В отличие от вертикальной горизонтальная структура помогает избежать нерациональных затрат, содействует мобилизации всех ресурсов компании, позволяет быстрее приспосабливаться к изменяющимся требованиям рынка.

В результате новых организационных преобразований обычно резко растет оборот фирмы и, соответственно, увеличивается прибыль. Сотрудники привыкают работать совместно, осознают выгоды новых условий оплаты труда, усиливается заинтересованность каждого работника в его результатах. Улучшается работа и внутри фирмы (учет товара, документооборот), больше внимания уделяется качеству обслуживания клиентов.

Обычно первая фаза преобразований компании происходит на основе процесса перехода всей группы основных предприятий компании на единую акцию. В результате дочерние и зависимые общества компании становятся ее филиалами. Это позволяет создать полноценное предприятие, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала интеграции.

На следующем этапе проводится работа по повышению качества управления, приведению структур и систем управления к соответствующим требованиям стандартов для подобных компаний. Среди последних:

- достижение максимальной отлаженности систем управления;

- создание операционных дочерних структур;

- развитие корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и координационного планирования, финансового и административного контроля, мотивация, кадровой политики и общественных связей;

- укрепление системы глобального маркетинга по продуктам, обеспечивающего максимальный учет требований рынка и первоклассное обслуживание потребителей [8,с.244].

Все структурно-организационные стратегии достигнут положительного эффекта при условии, что в компании существует собственная программа – концепции стратегического развития компании. В такой программе учитываются все этапы и направления структурных преобразований компании.

Организационная перестройка компании основана на избирательном подходе по критериям стратегической значимости и экономической эффективности. При таком подходе консолидируются все дочерние рентабельные звенья. Нерентабельные подразделения, даже если они относятся к профилирующему бизнесу компании, не включается обычно в консолидированную структурную систему компании.

За последние годы в России получила распространение еще одна форма организационной структуры производственного управления – промышленные холдинги. Предприятиям, обычно одной отрасли производства, удобнее осуществлять контроль совместно деятельности и решать вопросы общего стратегического планирования, сохраняя при этом свою хозяйственную и правовую самостоятельность. Наиболее распространенный метод создания холдинговой компании – владение контрольными пакетами акций или других ценных бумаг промышленных фирм. Держатель контрольного пакета имеет возможность контролировать ход производства и сбыта продукции, входящих в холдинг предприятий.

Сложна и разнообразна современная территориальная структура крупных концернов, начиная от сети дочерних предприятий транснациональных гигантов и кончая созданием оффшорных компаний в различных странах. Оффшорные предприятия создаются, как правило в небольших странах, стремящихся получать доходы от привлечения капиталов иностранных инвесторов путем предоставления им налоговых льгот при условии, что иностранные фирмы не будут вести никакой деятельности в так называемой оффшорной зоне.

2.4. Построение организаций в России в условиях перехода к рынку

В России постепенно отходят от традиционных методов организационных построений. Люди заинтересованы ныне в максимальном удовлетворении пожеланий клиентов, так как это прямо отражается на получаемой фирмой прибыли. Кроме того, теперь сотрудники действуют «В одной упряжке», когда оценивается работа всего коллектива и, в то же время, учитывается вклад каждого в конечные результаты деятельности. Во главе стоит главный менеджер, который организует и контролирует всю работу, а также занимается перспективным планированием деятельности, одновременно с работой в других подразделениях компании. Это позволяет ему координировать деятельность данного подразделения со стратегическим интересами компании в целом.

Сейчас в период формирования и ускоренного развития отечественного бизнеса, на российском рынке возникают все новые организационные формы управления предприятием. Среди них развитие получают как компании с горизонтальной структурой управления, так и смешанные формы управления. Анализ процессов управления промышленными компаниями показывает, что сейчас в России наиболее распространенной формой структурной организации производства в топливно-энергетическом комплексе и в ряде других крупных сырьевых компаний являются пока вертикальные интегрированные компании в форме акционерных обществ. Интеграция отдельных производств в единую систему позволяет повысить их жизнеспособность за счет широких возможностей перелива капитала.

Структурно формирование российской компании во многом предопределяется особенностями выбранной стратегии роста и необходимостью реализовать на деле потенциал конкретной стратегии. Стратегию роста определяют на основе анализа, проведенного на трех уровнях. На первом уровне выявляют возможности, которыми компания может воспользоваться при существующих масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). На третьем месте выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста).

Еще одна важная тенденция, характерная для современной России, - слияние разных компаний, организаций, банков. Стало очевидным, что рост компании является одним из главных источников увеличения эффективности и средством выживания в конкурентной борьбе. Одной из причин, стимулирующих рост компании, является стремление к экономии на масштабе сферы деятельности. Практика показала, что чем быстрее рост, тем труднее адаптация управляющей структуры к изменению обстановки и тем выше издержки адаптации. С ростом компании радикально изменяются управленческие функции и организационная структура управления. Только в этом случае реально сохранить устойчивость организации и реализовать возможности экономии на росте масштабов производства.

Заключение

Постоянно меняющаяся рыночная ситуация, необходимость внедрения новых технологий и освоения новой продукции, весьма слабая доля вероятности результатов прогнозирования заставляют многих специалистов скептически относиться к организационным схемам и настойчиво требовать их постоянной корректировки.

Управление без четко продуманной структуры практически невозможно, да и потребность в периодической корректировке структурных схем очевидна.

В самом общем случае можно сказать, что существуют различного типа иерархические и линейные структуры. Для иерархических характерно наличие управляющей и хотя бы одной подчиненной подсистемы; наличие иерархии является признаком высокого уровня организации. В линейных структурах управляющие функции распределены между всеми элементами системы. Избыточные структурные уровни свидетельствуют о нецелесообразном, расточительном расходе ресурсов, кроме тех случаев, когда пла­нируется дальнейшее развитие системы,

Обоснованный выбор типа организационных структур зави­сит от взвешенного анализа многих факторов: возможность исполь­зования компьютерной техники для анализа структур, стратегии развития предприятия на исследуемый период, объемы выполняе­мых работ и, наконец, производственный опыт управленческого персонала.

Любая, даже самая совершенная структура управления обре­чена на изменения и дальнейшее совершенствование. Чем раньше органы управления определят необходимость этих перемен, тем эффективнее будет процесс управления, тем меньше будет угроза стагнации, регресса системы. Причина неизбежности новых орга­низационных отношений и соответствующих структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций меж­ду элементами системы управления, моральном старении структу­ры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (за­мена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Одна­ко большинство структурных преобразований встречает сопротив­ление со стороны персонала, и эти преобразования будут иметь высокие шансы на успех, если самое активное участие в них бу­дут принимать высшие руководители организации. Важно, чтобы необходимость структурных преобразований была ясна всем, и каж­дое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к воз­можным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов дея­тельности.

Список использованной литературы

1. Виссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы. – М.: БИНОМ, - 1997.-334с.
2. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Гардарика,2002.-288с.
3. Войнич. А.В. Современная организация: процесс развития // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №3.-С.61-64.
4. Гадушаури Г. В., Литван Б. Г. Управление современным предприятием. - М.: ЭКМОС, 1999.-294с.
5. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента.- Таганрог: ТРТУ, 2001.-240с.
6. Горин Ю.В. Выполнение и контроль стратегии в управлении компанией // Менеджмент в России и за рубежом. -2004.-№3.-С.37-40.
7. Гришанина Н. В., Лопашина Г. С. и др. Основы менеджмента. – М.: Юрайт, 1999.-190с.
8. Мескон М.Х.,Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер.с англ.- М.: Дело, 1998.-702с.
9. Основы менеджмента. Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2001.-149с.
10. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало,2000.-388с.