Файл: Американская модель менеджмента (Специфика управления в американских фирмах).pdf

Идея собственности работников вновь стала популярной уже в XX в. среди некоторых прагматически мыслящих лидеров американского бизнеса, стремящихся добиться большей лояльности своих рабочих. В частности, в 1921г. принятый в США законопроект о доходах предусматривал налоговые преимущества предприятиям, предоставляющим своим работникам акции в качестве поощрения за хорошую работу, а также использующим планы распределения среди работников прибылей. Уже в 20-е гг. XX в. эта тематика стала предметом серьезных академических исследований. Так, в 1929 г. один из ведущих американских ученых-обществоведов того времени, Роберт Брукингс опубликовал монографию, в которой обосновывал тезис о необходимости использования части прибыли корпораций для выпуска так называемых трудовых акций и распространения их среди работников и управленческого персонала в соответствии с трудовым вкладом. Он также выступал за предоставление рабочим мест в советах директоров компаний.

Эти идеи не получили развития: с конца 20-х гг. XX в. началась Великая депрессия, затем Вторая мировая война, диктовавшие иные социально-экономические приоритеты. К тому же американские профсоюзы неизменно выступали против собственности работников, рассматривая ее как уловку предпринимателей с целью усиления эксплуатации, а также опасаясь, видимо не без оснований, за свое влияние на рабочих. Хотя именно к началу 30-х гг. XX в. относится создание в США нескольких сотен производственных кооперативов работников; это была попытка противостоять закрытию предприятия под влиянием кризиса. И сейчас на северо-западе страны действуют созданные тогда деревообрабатывающие кооперативы. В 50-е гг. XX в. идея собственности работников была вновь реанимирована инвестиционным банкиром Л. Келсо, ставшим затем самым известным адвокатом этой концепции в научных и политических кругах. Келсо предложил, чтобы современные частные корпорации финансировались всеми их заинтересовавшимися - инвесторами, поставщиками, потребителями и, в значительной степени, работниками. Он предлагал создать справедливые условия доступа к капиталу не только инвестиционным компаниям, но и всем слоям населения. В результате, полагал Келсо, капиталистическое общество будет развиваться более гармонично.

Идеи Келсо были поддержаны сенаторами-демократами Р. Лонгом и Э. Кеннеди, которые в середине 70-х гг. XX в. внесли в конгресс законопроекты, предполагавшие значительные налоговые льготы компаниям, выкупающим акции в пользу своих сотрудников. Эти законопроекты положили начало планам создания акционерной собственности работников. С тех пор было принято несколько десятков законов, в том числе и в рамках налогового законодательства 1986г. уточняющих и расширяющих процедуры создания собственности работников.

Академический и практический интерес к проблемам собственности работников стимулировался также югославскими экспериментами в области рабочего самоуправления в 60-е и 70- гг. XX в. Новый подъем дискуссий и исследований на эту тему относится уже к периоду 1990-х гг., что было вызвано быстрым ростом числа компаний ЭСОП в США, а также крахом системы государственной собственности в социалистических странах и поиском там различных вариантов приватизации. К этому же периоду относится развитие в США иных, по сравнению с ЭСОП, форм собственности работников, в частности, предоставление рядовым работникам возможности покупать акции, что было исключительной прерогативой высшего и управленческого персонала. Одновременно бурное развитие собственности работников в 1980-е гг. и в начале 1990-х гг. в сталелитейной промышленности и в пассажирском автотранспорте изменило к этому явлению отношение профсоюзов, которые стали его активно поддерживать.

По оценке Национального центра собственности работников, к началу 2000-х годов в различных компаниях действовало более 11 тыс. планов выкупа акционерной собственности для последующего распространения среди работников (ЭСОП), которые охватывали около 10млн человек. Кроме того, около 4млн человек насчитывали другие программы, предлагающие работникам опционы по выкупу акционерной собственности их компаний, обычно по льготным ценам. В 1980-е гг. число планов по созданию ЭСОП увеличилось в среднем на 300-600 ежегодно и охватывало от 300 тыс. до 600 тыс. новых участков в год.

2.3 Стратегическое управление

Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в. Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход на стыке 60--70-х гг., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации [12, c. 122].

Стратегическое управление призвано обеспечить фирме выживание в долгосрочной перспективе. Конечно же, когда речь идет о выживании в рыночной конкурентной среде, не стоит вопрос о том, что фирма может влачить жалкое существование. Очень важно понимать, что как только кому-то из тех, кто связан с фирмой, эта связь становится не в радость, он отходит от фирмы, и она через некоторое время погибает. Поэтому выживание в долгосрочной перспективе автоматически означает, что фирма довольно успешно справляется со своими задачами, принося своей деятельностью удовлетворение тем, кто входит в сферу ее делового взаимодействия. В первую очередь это касается покупателей, сотрудников фирмы и ее собственников.

Как же организация может обеспечивать свое выживание в долгосрочной перспективе, что должно быть ей присуще, чтобы она могла справляться со своими задачами? Ответ на этот вопрос совершенно очевиден: организация должна производить продукт, который стабильно будет находить покупателей. Это означает, что продукт должен быть, во-первых, интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупателю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами. Если продукт обладает этими двумя свойствами, то говорят, что продукт имеет конкурентные преимущества.

Следовательно, фирма успешно существовать и развиваться может только в том случае, если ее продукт обладает конкурентными преимуществами. Создавать же конкурентные преимущества призвано стратегическое управление. Рассмотрение вопроса создания и удержания конкурентных преимуществ предполагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды. Первый субъект -- это фирма, производящая определенный продукт. Второй субъект -- это покупатель, который может этот продукт купить, а может и не купить. Третий субъект -- это конкуренты, которые готовы продать покупателю свои продукты, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и продукт, производимый фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель. Поэтому и конкурентные преимущества продукта -- это заключенная в продукте ценность для покупателя, побуждающая его этот продукт купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обязательно возникают из сравнения продукта фирмы с продуктами конкурентов. Может быть так, что на рынке нет фирм, предлагающих конкурентный продукт, тем не менее продукт фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя или конкурентных преимуществ.

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности. Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам продукт. Один вид конкурентных преимуществ продукта -- это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствами. Иногда продукт покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если продукт не имеет потребительской полезности для покупателя.

Второй вид конкурентных преимуществ -- это дифференциация. В данном случае речь идет о том, что продукт обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими (утилитарными) качествами продукта (надежность, простота использования, хорошие функциональные характеристики и т.п.). Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его утилитарным потребительским свойствам, например, за счет марки.

Во-вторых, кроме того, что фирма создает конкурентные преимущества в продукте, она может пытаться создать своему продукту конкурентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике многим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его достаточно долго.

Существует три стратегии создания конкурентных преимуществ. Первая стратегия -- это лидерство в цене. При данной стратегии центром внимания фирмы при разработке и производстве продукта являются издержки. Проводя в жизнь ценовую стратегию создания конкурентных преимуществ у продукта, фирма не должна забывать, что ее продукт в то же время должен соответствовать определенному уровню дифференциации. Только в этом случае ценовое лидерство может принести существенный эффект. Если же качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться столь сильное снижение цены, что оно может привести к отрицательным последствиям для фирмы. Тем не менее следует иметь в виду, что стратегия лидерства в цене и стратегия дифференциации не должны смешиваться и уж тем более не следует пытаться реализовывать их одновременно [20, c.140].

Дифференциация является второй стратегией создания конкурентных преимуществ. При данной стратегии фирма старается придать продукту что-то отличительное, необычное, что может нравиться покупателю и за что покупатель готов платить. Стратегия дифференциации направлена на то, чтобы сделать продукт не таким, каким его делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирме приходится выходить за пределы функциональных свойств продукта.

Фирмы совсем не обязательно используют дифференциацию для получения надбавки к цене. Дифференциация может способствовать расширению объема продаж за счет увеличения количества реализованных продуктов либо же за счет стабилизации потребления вне зависимости от колебаний спроса на рынке.

В случае реализации стратегии создания конкурентных преимуществ посредством дифференциации очень важной является концентрация внимания на потребительские приоритеты и интересы покупателя. Ранее говорилось, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникального, отличного от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для появления конкурентного преимущества необходимо, чтобы необычность продукта, его новизна или уникальность имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве исходной точки изучение интересов потребителя.

После этого, исходя из возможностей создания продукта соответствующей степени дифференциации и соответствующей цены (цена должна позволять покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может приступить к разработке и производству этого продукта.

Третьей стратегией, которую фирма может использовать для создания в своем продукте конкурентных преимуществ, является концентрация внимания на интересы конкретных потребителей. В этом случае фирма создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем что-либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в этом случае продукт фирмы очень специализирован), либо же создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставки продукта). Проводя стратегию концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может пользоваться одновременно как ценовым привлечением покупателей, так и дифференциацией.

Как видно, все три стратегии создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, позволяющие сделать вывод о том, что фирма должна для себя достаточно четко определять то, какую стратегию она собирается реализовывать, и ни в коем случае не смешивать эти стратегии. В то же время следует отметить, что есть определенная связь между этими стратегиями, и это также должны учитывать фирмы при создании конкурентных преимуществ.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не универсален для любых ситуаций и любых задач.

Во-первых, стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом управлении описание желаемого будущего организации -- это не детальное описание ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация в будущем в конкурентной борьбе или нет.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях. Стратегическое управление -- это скорее определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление - это: