Файл: Японская модель менеджмента (Японская модель менеджмента. Отличительные особенности).pdf

Введение

Что же такое японская модель менеджмента? Что она представляет из себя, оттуда взялась? Чем она уникальна, чем интересна для человека, не имеющего отношения к работе, согласно этой модели? Применимы ли какие-либо её методы и установления для работы в России?

Следует отметить, что вопросам исследования этих вопросов посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике рассмотрены более узкие сферы этого вопроса. Однако требуется учет современных условий при исследовании проблематики обозначенных тем. Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность вопросов и определяют интерес и важность подобного исследования.

Глава 1. Японская модель менеджмента. Отличительные особенности

В противовес российской модели менеджмента, которая является практически полным заимствованием американской, с лишь незначительными правками для решения определённых задач, вводящихся, практически, «на местах», отношение к управлению и формирование управленческих систем в Японии прежде всего характеризуется тем, что как и в любой другой области, упор делается лишь на частичное заимствование иностранного опыта, которое не противоречило бы традиционным взглядам, убеждениям и устоям.

Однако не стоит считать Японию исключительно консервативной страной. Японцы восприимчивы к новым идеям. Они любят учится на чужих ошибках и извлекать выгоду из чужого опыта. Они внимательно наблюдают за происходящим в мире и систематически пополняют информацию из-за рубежа. Они заимствуют и быстро усваивают новые технологические методы и процессы.
Японские рабочие не оказывают сопротивления внедрению новинок технического прогресса. Инновации — основа экономического роста, и японцы ей искренне привержены.^[1] В условиях стремительного научно-технического прогресса, в используемых в Японии методах организации управленческой деятельности, традиционные и современные формы организации тесно переплетаются, но по-прежнему не сливаются и не заменяют друг друга. Любое внешнее нововведение будет так же легко и незамедлительно отброшено и забыто, как и старательно применялось, даже очень долгое время, если станет малоэффективным или дальнейшее его использование повлечёт за собой необходимость отказа от каких-либо традиционных видов отношений или методов организации или работы.

---

  По мнению японского специалиста по менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть характерных признаков японского управления.

1. Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Такие гарантии ведут к стабильности трудовых ресурсов и уменьшают текучесть кадров. Стабильность служит стимулом для рабочих и служащих, она укрепляет чувство корпоративной общности, гармонизирует отношения рядовых сотрудников с руководством. Освободившись от давящей угрозы увольнения и имея реальную возможность для продвижения по вертикали, рабочие получают мотивацию для укрепления чувства общности с компанией. Стабильность также способствует улучшению взаимоотношениями между работниками управленческого уровня и рядовыми рабочими, что, по мнению японцев, совершенно необходимо для улучшения деятельности компании. Стабильность дает возможность количественного увеличения управленческих ресурсов, с одной стороны, и сознательного направления вектора их активности на цели более значимые, чем поддержание дисциплины. Гарантии занятости в Японии обеспечивает система пожизненного найма – явление уникальное и во многом непонятное для европейского образа мысли.
2. Гласность и ценности корпорации. Когда все уровни управления и рабочие начинают пользоваться общей базой информации о политике и деятельности фирмы, развивается атмосфера участия и общей ответственности, что улучшает взаимодействие и повышает производительность. В этом отношении встречи и совещания, в которых принимают участие инженеры и работники администрации, дают существенные результаты. Японская система управления старается также создать общую для всех работников фирмы базу понимания корпоративных ценностей, таких как приоритет качественного обслуживания, услуг для потребителя, сотрудничество рабочих с администрацией, сотрудничество и взаимодействие отделов. Управление^* стремится постоянно прививать и поддерживать и корпоративные ценности на всех уровнях.
3. Управление, основанное на информации. Сбору данных и их систематическому использованию для повышения экономической эффективности производства и качественных характеристик продукции придается особое значение. Во многих фирмах, собирающих телевизоры, применяют систему сбора информации, при которой можно выявить, когда телевизор поступил в продажу, кто отвечал за исправность того или иного узла. Таким образом ововвеются не только виновные за неисправность, но главным образом причины неисправности и принимаются меры для недопущения подобного в будущем. Руководители ежемесячно проверяют статьи доходов, объем производства, качество и валовую выручку, чтобы посмотреть, достигают ли цифры заданных показателей, и чтобы увидеть грядущие трудности на ранних этапах их возникновения.
4. Управление, ориентированное на качество. Президенты фирм и управляющие компаний на японских предприятиях чаще всего говорят о необходимости контроля качества. При управлении производственным процессом их главная забота – получение точных данных о качестве. Личная гордость руководителя заключается в закреплении усилий по контролю за качеством и в итоге в работе порученного ему участка производства с наивысшим качеством.
5. Постоянное присутствие руководства на производстве. Чтобы быстро справиться с затруднениями и содействовать решению проблем по мере их возникновения, японцы зачастую размещают управленческий персонал прямо в производственных помещениях. По мере разрешения каждой проблемы вносятся небольшие нововведения, что приводит к накоплению дополнительных новшеств. В Японии для содействия дополнительным ововведенииям широко используется система новаторских предложений и кружки качества.
6. Поддержка чистоты и порядка. Одним из существенных факторов высокого качества японских товаров являются чистота и порядок на производстве. Руководители японских предприятий стараются установить такой порядок, который может служить гарантией качества продукции и способен повысить производительность благодаря чистоте и порядку. ^[3]

---

Своим возникновением такие особенности во многом обязаны именно традиционному японскому менталитету и воспитанию. Дали свои плоды на протяжении веков бережно сохраняемые и передающиеся концепции дисциплины, долга, верности, стыда, коллективизма.

Для японца само собой разумеющейся является личная ответственность перед руководителем и за руководимых независимо от обстоятельств наступления этой ответственности. Это единственно верный для него образ жизни. Вертикальные связи выстраиваются по принципу «оя»-«ко», то есть «отец»-«сын», а в более широком смысле «учитель»-«ученик», «покровитель»-«подопечный» и прослеживаются везде, дают о себе знать всюду.

Хоть семья и община играют очень важную роль в жизни японцев, у них принято считать, что будущее человека, его путь зависит не столько от родства, сколько от того, с кем он столкнётся на этом пути между 15-ю и 25-ю годами, в пору вступления в самостоятельную жизнь, в ответственейший, по японским представлениям период, когда каждый человек обретает своего «оя» — наставника, покровителя, как бы приёмного отца, уже не в семье, а в избранной им сфере деятельности. Если подросток идёт в ученики к ремесленнику, именно этот человек на всю жизнь становится его вторым отцом, больше того – «оя», Наставником, покровителем: именно он обучает его и отвечает за его успехи и неудачи, он, а не отец, сватает ему невесту, он восседает на самом почётном месте на всех торжествах ученика. Если юношу берут на работу по рекомендации земляка – этот поручитель впредь может всегда рассчитывать на безоговорочную верность своего «ко», как того требует долг признательности. чем дольше человек работает в организации, тем сильнее должно быть его само отождествление с ней. Японские корпорации гарантируют своим служащим работу и используют систему вознаграждений, основанную на трудовом стаже, для того, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму. Перешедший в другую компанию лишается трудового стажа и начинает все сначала. Вся система пожизненного найма основана на гарантии занятости работника и на гарантии его продвижения. В свою очередь, каждый служащий или рядовой работник получает удовлетворение от собственной эффективности в работе, зная, что его действия когда-нибудь будут обязательно оценены.

Занятость в Японии имеет особое значение. Это не только вопрос контракта между работодателем и работником. Она имеет эмоциональный и моральный подтекст.

Японские рабочие трудятся методично и преданно. Они пунктуальны. Возможно лишь небольшое расслабление в последние полчаса работы. У японских рабочих природная любовь к чистоте и элегантности. У них очень развито чувство долга. Они гордятся своим мастерством. Они получают огромное удовлетворение от хорошо сделанной работы и чувствуют себя несчастливыми в случае неудачи. У них нет чувства, что их эксплуатирует фирма. Японским рабочим не возбраняется выражать гордость за свою работу, так же, как и выражать свою преданность фирме.

---

Пожизненный найм - это не юридическое право. Его утверждение - дань традиции, возможно, имеющей начало в первобытной общине и получившей законченную форму в японском феодальном обществе. Фирма морально обязана заботится о своем работнике вплоть до выхода на пенсию. Штат комплектуется на основе личных качеств, биографических данных и характера. Лояльность ценится больше, чем компетентность. К каждому рабочему относятся как к члену семьи. Точно также, если возникают финансовые трудности, все достойно переносят сокращение доходов.

В таких обстоятельствах менеджмент персоналом особенно важен. Японские менеджеры верят, что люди - это величайшее достояние. При отборе претендентов для менеджмента высшего уровня больше всего ценится способность руководить людьми.

Японцы обладают определенными качествами, которые незаменимы в менеджменте промышленностью. Было высказано мнение, что «в Японии каждый существует не как индивидуум, а исключительно как член большой группы». Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Таким образом, менеджмент всегда рассуждает с позиции группы. Группа отвечает за успех дела так же, как и за неудачи. Поэтому отдельных работников редко упрекают за неудачи, особенно если это творческие неудачи или связанные с рискованным предприятием. В японских фирмах решение принимается группой. Подчиненные формулируют свои предложения и передают их заинтересованным лицам. После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчиненный не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки, в общем-то, не беда, старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.

---

Личность отожествляет себя с группой. Ее устремления - это устремления группы; человек гордится работой этой группы. Он отдает себе полный отчет, что является членом команды, и не стремится к личному авторитету. Его всегда интересует успех команды. Все это усиливает координацию в организации производства, а личные трения сводятся к минимуму.

Поскольку фирма должна функционировать как одна сплоченная команда, то больше всего ценятся такие качества, как взаимное доверие, сотрудничество, гармония и полная поддержка в решении задач, стоящих перед группой. Индивидуальная ответственность и индивидуальное выполнение работы сознательно затушевываются. Целью является улучшение работы группы и усиление групповой солидарности.

Видимо, поэтому японцы привыкли судить о человеке прежде всего по его принадлежности к той или иной группе. Первоосновой характеристики является семья, община, фирма или учреждение, а не профессия или личные заслуги. Спросите японца о другом человеке, и ответ начнётся с места работы и ранга. И о себе японец начнёт рассказывать так же. Водитель или курьер скажет, что работает на газету «Асахи», Всемирно известный специалист по ядерной физике отрекомендуется профессором Киотского университета, и дело не тщеславии первого и скромности второго. Тут так принято. ^[4] Именно это, смешиваясь с гипертрофированным чувством долга, и даёт знаменитое японское отношение к своей компании, как к семье, верность этой компании и безоговорочную солидарность с её интересами.

В целом японское управление отличает упор на улучшение человеческих отношений: согласованность, групповую ориентацию, моральные качества служащих, стабильность занятости и гармонизацию отношений между рабочими и управляющими.

Глава 2. Сравнение с другими моделями управления

2.1 Сравнение с американской моделью

Англо-американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых т.е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются "внешние" акционеры или "аутсайдеры"), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров и сравнительно простым механизмом взаимодействия между корпорацией и акционерами, и между акционерами как на ежегодных общих собраниях, так и в промежутках между ними.

---