Файл: Японская модель менеджмента (Японская модель менеджмента. Отличительные особенности).pdf

Однако, существуют определенные препятствия на пути участия акционеров в управлении, а именно в части полномочий банков как депозитариев и голосующих членов.

Большинство немецких акций – это акции на предъявителя (они не регистрируются). Корпорации, выпускающие такие акции, должны объявлять о ежегодных общих собраниях в государственных изданиях и направлять свои годовые отчеты и повестку дня в банк-депозитарий, который в свою очередь направляет эти материалы тем акционерам, которые в них заинтересованы. Такая процедура часто осложняет получение материалов иностранными акционерами.

В Германии большинство акционеров покупают акции через банк, и банки, будучи депозитариями, имеют право голосовать на собраниях. Процесс состоит в следующем: акционер дает банку доверенность, по которой банк имеет право голосовать в течение установленного срока – до 15 месяцев. Корпорация высылает повестку дня и годовой отчет в банк-депозитарий. Банк передает акционеру эти материалы, а также свои рекомендации по голосованию. В случае, если акционер не дает банку специальных инструкций по голосованию, банк вправе голосовать по своему усмотрению. Это ведет к потенциальному конфликту интересов между банком и акционером. Это также приводит к усилению банковского влияния при голосовании, поскольку не все акционеры дают банкам инструкции по голосованию, и банки голосуют по своему усмотрению. Но, поскольку число индивидуальных акционеров в Германии невелико, это не представляет особой проблемы, хотя, с другой стороны, это отражает "пробанковсвкую" и "антиакционерную" сторону системы.

Кроме того, узаконенные ограничения права голоса и невозможность голосования по почте также препятствуют участию акционеров в делах корпорации. Как уже упоминалось, акционеру нужно либо присутствовать на собрании лично, либо быть представленным своим банком-депозитарием.

Несмотря на эти препятствия, мелкие акционеры не исключаются из процесса и на собраниях часто вносят свои предложения против управляющих каждый год. В Австрии мелкие акционеры не столь активны. Может быть, потому, что австрийское правительство прямо или косвенно является крупным акционером в большинстве корпораций.

Глава 3 Управление качеством в Японии

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей потребовалась перестройка некоторых ориентировок, которые в самом общем виде сформулированы так:

---

1. Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли
2. Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.
3. Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции
4. Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.
5. Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.
6. Функциональное управление.

Японский союз ученых и инженеров — это частная организация, созданная инженерами и учеными в 1946 г. В 1949 г. ЯСУИ сформировал группу по проведению исследований в области управления качеством, куда вошли преподаватели университетов, представители промышленных кругов и правительственные чиновники. Ее задача состояла в проведении исследований и распространении знаний по управлению качеством. Члены группы занимались поиском средств совершенствования японской промышленности, экспортирования высоко-качественной продукции в другие страны и повышения жизненного уровня японского народа. Для этого они решили применить методы управления качеством.

Группа по проведению исследований в области управления качеством организовала свой первый учебный курс по управлению качеством в сентябре 1949 г. Члены группы встречались три раза в месяц в течение года с инженерами из различных отраслей промышленности — своими основными слушателями. (При организации второго учебного курса график встреч был изменен — шесть раз в месяц в течение полугода. В настоящее время учебный курс также продолжается шесть месяцев, но занятия проводятся пять раз в месяц.) При проведении первого учебного курса в качестве учебных пособий использовались американские и английские стандарты, переведенные на японский язык. Первый курс ясно показал, что физика, химия и математика — универсальные дисциплины, применимые в равной мере ко всем странам. Однако если речь идет об управлении качеством или другой дисциплине, в которой присутствует понятие «управление», то здесь велика роль человеческих и социальных факторов. Независимо от того, насколько хороши американские и британские методы, их нельзя импортировать в Японию в том виде, как они есть. Чтобы добиться успехов, нужно было создать японские методы. Поэтому члены группы стали составлять свои собственные учебные пособия и избегать переводных материалов.

---

Качество на предприятии закладывается на каждом этапе, в каждом процессе и тем самым фирма добивается полностью бездефектного производства. Это достигается путем управления технологическим процессом. Недостаточно просто обнаружить дефекты и устранять их. Необходимо определить причины, которые вызывают эти дефекты.

В 50-х годах современное управление качеством, или статистический контроль качества, стало модным явлением на японских предприятиях. Широкое распространение получили статистические методы, такие, как контрольные карты и выборочный контроль. Однако на практике это вызвало ряд проблем.

1. Квалифицированные рабочие, которые всегда полагались на свой опыт и здравый смысл, стали жаловаться, что они не могут пользоваться статистическими методами. Они доказывали, что такие методы бесполезны.
2. Для управления предприятиями фирмам требовалось установить технологические, производственные и контрольные нормы. Такие нормы отсутствовали. Даже если кто-нибудь пытался разработать эти нормы, люди проявляли недовольство: «Приходится принимать во внимание слишком много факторов. Мы просто не в состоянии изложить эти нормы на бумаге как технические требования» или «Мы можем организовать производство и без этих норм».
3. Для управления качеством необходимы информационные данные. В то же время ощущался настоящий «информационный голод».
4. В процессе сбора данных должным образом не использовались методы выборочного анализа и классификации данных. Поэтому даже при наличии данных они часто бывали бесполезными.
5. Для сбора данных иногда использовались измерительные устройства и автоматические регулирующие приборы. В некоторых случаях рабочие считали, что эти приборы установлены, чтобы контролировать их работу, и уничтожали их.

Несомненно, это были те же проблемы, с которыми сталкивались японские предприятия и до второй мировой войны. Но винить за это можно и тех, кто стремился к развитию современных методов управления качеством. Этот опыт научил нас по-другому смотреть на вещи.

1. Верно, что статистические методы эффективны, но мы переоценивали их значение. В результате люди относились к управлению качеством как к чему-то непомерно трудному. Мы предлагали людям слишком сложные методы, тогда как на том этапе хватило бы и простых.
2. Стандартизация развивалась в направлении разработки стандартов на продукцию и сырье, технических и производственных норм, но оставалась формальным процессом. Мы разрабатывали технические требования и стандарты, но редко ими пользовались. Многие считали, что стандартизация означает применение обязательных правил, ограничивающих свободу действий.
3. Управление качеством оставалось движением среди инженеров и рабочих на предприятиях. Руководители высшего и среднего звеньев не проявляли к нему достаточного интереса. Бытовало неправильное представление о том, что мероприятия по управлению качеством потребуют зна-чительных капиталовложений. Члены группы по проведению исследований в области управления качеством пытались убедить руководителей высшего звена принять участие в этом движении, но эти попытки почти не давали ощутимых результатов.

---

Рождение кружков качества

Не следует забывать о роли рабочих в выпуске высококачественной продукции при всестороннем обеспечении качества. Рабочие — это те, кто фактически производит продукцию, и если рабочие и мастера не будут качественно выполнять свою работу, не сможет прогрессировать

• управление качеством.
  • этом плане большое значение имеет обучение рабочих методам управления качеством. Однако в 50-х годах это считалось практически невозможным.

Было нетрудно обучать инженеров и сотрудников аппарата путем проведения различных семинаров и конференций, но мастеров и бригадиров было слишком много. К тому же они были разбросаны по стране. Было нелегко приступить к их обучению.

Как написал об этом Исикава, «мы решили эту проблему путем применения средств массовой информации и в 1956 г. организовали заочные курсы по управлению качеством для мастеров по японскому коротковолновому радиовещанию. В 1957 г. Японская радиовещательная корпорация (NНК) сог-ласилась транслировать наши программы как часть своего учебного курса. Программы были хорошо восприняты широкой публикой, большим тиражом был распродан текст радиокурсов, что превзошло все ожидания радиокорпорации. Воодушевленный этим успехом в 1960 г. ЯСУИ издал монографию под названием «Учебное пособие по управлению качеством для мастеров (А и В)», которая также пользовалась большим спросом.

• • марте 1960 г. в ознаменование десятой годовщины журнала «Статистический контроль качества» было издано три специальных выпуска — для мастеров, для потребителей и для преподавателей высших учебных заведений. Выпуск для мастеров был встречен особенно хорошо.
  • ноябре 1961 г. редакция журнала «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение для мастеров и решила провести ряд дискуссий с участием мастеров из различных отраслей промышленности. Участники одной из таких встреч единодушно предложили начать выпуск нового журнала, который бы отвечал их нуждам. Так родился журнал, получивший название «Управление качеством для мастеров», первый номер которого вышел в апреле 1962 г.

Для этого имелись две причины. Первая заключалась в том, что большинство мастеров не привыкли учиться. Даже после того, как мы начали выпускать для них специализированный журнал, у нас не было гарантии, что они будут его читать. Если бы от них можно было ожидать попыток самообразования, то в этом случае они бы могли, по крайней мере, помогать друг другу и взаимно способствовать развитию творческой мысли. Решение заключалось в создании групп для изучения этого журнала и для обеспечения непрерывности учебного процесса. Те, кто незнаком с деятельностью по управлению качеством, считают, что группы качества создаются в первую очередь для улучшения условий труда. Это неверно. Эти группы создаются с целью приобретения знаний, люди в них учатся избегать повседневных ошибок. Вторая состояла в том, что одно только чтение мало давало для управления качеством. Любые приобретаемые знания нужно было еще применить на каждом рабочем месте. Простые статистические методы, почерпнутые из журнала, следует адаптировать к реальным условиям. Необходимо поощрять решение проблем, "возникающих на рабочем месте, либо самостоятельно, либо с помощью других рабочих. Групповая деятельность поэтому намного предпочтительнее. На том этапе мы уделяли особое внимание следующему:

---

• Принципу добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху. Начинайте кружковую деятельность с теми, кто в этом заинтересован.

1. Самосовершенствованию. Члены кружка должны проявлять желание учиться.
2. Взаимному развитию. Члены кружка должны стремиться к расширению своего

кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

1. Всеобщему участию в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

Нелегко быть изготовителем. Японские изделия сейчас приобрели репутацию самых высококачественных в мире благодаря тому неустанному вниманию, которое изготовители в Японии уделяют решению этих разноплановых вопросов и анализу качества.

Короче говоря, необходимо пройти три этапа, чрезвычайно важных для проведения работ по управлению качеством:

1. Осмыслить фактические показатели качества.

2. Определить методы измерения и испытания фактических показателей качества. (Эта задача настолько трудная, что в конечном итоге для ее решения может потребоваться проведение испытаний, основанных на использовании всех органов чувств человека.)

• 1. Выявить вспомогательные показатели качества и добиться правильного понимания взаимосвязи между фактическими и вспомогательными показателями качества.

Чтобы эти три этапа стали понятны всем, кто занимается управлением качеством, проводится изучение готовой продукции своей фирмы. Но исследование продукции — дорогостоящий процесс, и иногда одна фирма в одиночку не в состоянии справиться с этой задачей. Может понадобиться совместное испытание, проводимое изготовителем и потребителями (заказчиками) .

Все описанное выше называется анализом качества или развертыванием функции управления качеством. Для проведения анализа качества разработан ряд приемов, систем и статистических методов. Однако они имеют, как правило, слишком специальный характер. ^[6]

Заключение

В тексте работы были выделены причины и условия формирования японской модели управления, выявлены традиционные корни японского подхода к менеджменту и проанализирована японскую систему управления трудовыми ресурсами. В результате этого, мы можем сказать, что современное японское управление приобрело дух открытости, синтеза старого и нового, органичного совмещения традиций и инноваций.

---