Добавлен: 28.03.2023
Просмотров: 509
Скачиваний: 4
-осуществление работы по индивидуальным заказам, требующей высокой степени адаптации базового бизнес-процесса под потребности клиента;
-внедрение в процесс функционирования компании новых технологий, что затрагивает все основные бизнес-процессы предприятия;
-существование многообразных корпоративных связей с партнерами и поставщиками предприятия, что обуславливает альтернативность построения бизнес-процессов;
-нерациональность организационной структуры управления и запутанность документооборота, что является причиной дублирования операций бизнес-процессов.
Для большинства современных транспортных компаний характерна высокая степень диверсификации бизнеса, так как предприятия, в стремлении опередить соперников в конкурентной борьбе, стараются предложить своим клиентам как можно больший ассортимент предоставляемых продуктов и услуг.
С учетом данной особенности, реинжиниринг бизнес-процессов в транспортных компаниях может обеспечить решение ряда задач:
- выстраивание такой последовательности выполнения логистических операций, которая обеспечит снижение продолжительности цикла производства продукции и обслуживания потребителей, что повысит уровень удовлетворенности клиентов;
- осуществление разумного использования ресурсов организации в логистических процессах с целью сокращения издержек и организации оптимального взаимодействия различных видов деятельности;
- формирование адаптивных логистических процессов обеспечивающих оперативную приспособленность к изменяющимся потребностям потребителей продукции и услуг.
- определение рациональных схем взаимодействия с партнерами и клиентами, что обеспечит рост прибыли и оптимизацию финансовых потоков;
- обеспечение синхронизации и координации одновременно выполняемых процессов [2].
Реализация реинжиниринга бизнес-процессов осуществляется с применением инженерных методов и современных программных инструментов моделирования бизнес-процессов, которые могут быть сформированы группами специалистов с участием консалтинговых фирм. Данное мероприятие предполагает абсолютно новый способ мышления, который представляет собой восприятие построения компании как инженерной деятельности. Организация воспринимается как нечто, что может быть построено, спроектировано и перепроектировано согласно инженерным принципам.
Для решения задач возникающих в процессе реализации реинжиниринга, формируются новые организационные формы, включающие в себя проектные группы, к которым предъявляются следующие требования:
- вовлеченность менеджеров высшего звена управления либо лидеров проекта, которые ответственны за разработку и воплощение в жизнь решений по реинжинирингу бизнес-процессов;
- организация коллективной работы пользователей (владельцев бизнес-процессов) и команд по реинжинирингу для разработки содержания изменяемых бизнес-процессов;
- создание команд из квалифицированных, компетентных и хорошо руководимых работников. Сторонние консультанты, участвующие в осуществлении реинжиниринга в составе проектной команды должны обладать равными правами с другими работниками организации;
- полное отстранение сотрудников, осуществляющих работу по реинжинирингу, от выполнения основных обязанностей на период реинжиниринга бизнес-процессов;
- осуществление контроля группами по реинжинирингу за внедрением разработанного проекта;
- формирование документов с ясно прописанными проектными целями, выделенными ресурсам, обозначенными ограничениями и достижениями. Постоянное планирование и отслеживание работ по внедрению реинжиниринговых реформ со стороны управляющего комитета [20].
В таблице (Приложение А) подробно представлены все участники и их функции, выполняемые в процессе проведения реинжиниринга.
Таким образом, организационная структура проекта реинжиниринга бизнес-процессов имеет следующий вид:
Рисунок 1 – Организационная структура проекта реинжиниринга [23]
Все проблемы связанные с реорганизацией бизнес-процессов преодолеваются посредством проведения совещаний с участием владельцев процессов и проектных групп.
В результате, можно перечислить основные условия успеха реализации проекта реинжиниринга бизнес-процессов:
- четкое понимание задачи высшим звеном организации и осуществление контроля от начала проекта до его завершения;
- организация мероприятий по мотивированию работников компании относительно роста, расширения деятельности и творческого характера труда;
- грамотное осуществление управления функционированием компании, умение самим с помощью привлечения консультантов выполнить реинжиниринг бизнес-процессов;
- использование научно обоснованной методологической основы, применение опыта реорганизации компаний аналогичной сферы деятельности и привлечение современных технологий [34].
1.3. Технология осуществления реинжиниринга бизнес-процессов
Процедура реинжиниринга множества взаимосвязанных бизнес-процессов организации включает в себя кропотливую работу по их моделированию и затем преобразованию. Как правило, процесс реинжиниринга состоит из ряда этапов, реализация которых занимает не менее чем год.
1. Первым этапом является идентификация видов деятельности, которая начинается с совокупной диагностики состояния предприятия, что позволяет обнаружить основные проблемы компании, например, сокращение объема продаж, повышение текучести кадров и другие причины снижения эффективности деятельности организации. На данном этапе обычно используются методы статистического анализа базы данных, показывающие положение дел относительно финансово-хозяйственных показателей компании.
Также на данной стадии лица, принимающие решения, формируют стратегические цели для каждого вида деятельности: достижение определенных объемов продаж, освоение новых сегментов рынка, лидерство среди конкурентов и т. д. Далее стратегические цели выражаются в виде миссии предприятия и формируются конкретные требования к организации бизнес -процессов (какие результаты хотелось бы видеть) с помощью осуществления следующих видов работ:
- анализа основных групп потребителей, их потребностей и приоритетов;
- исследования ключевых тенденций в отрасли и в смежных отраслях;
- анализа финансовых, производственных, технологических и маркетинговых возможностей предприятия, выявляется наличие необходимого уровня ресурсов и возможности увеличения их объемов;
- выявление возможных изменений в стратегии поведения организации на рынке, которые могут оказать влияние на определении роли предприятии и реструктурировать ее деятельность.
Следом определяются критические факторы успеха с установлением рубежных значений показателей, с позиции достижения которых будет рассматриваться реинжиниринг бизнес-процессов.
После лица принимающие решения должны сделать вывод о необходимости проведения реинжиниринга с использованием следующих критериев оценки:
- стратегической важности процесса для достижения целей миссии;
- возможности улучшения экономических показателей;
- готовности клиентов, инвесторов и персонала предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов
После принятия решения о проведении процедуры реинжиниринга осуществляется ознакомление сотрудников с целями изменений и призыв к содействию, так как без должной мотивации работников перед предстоящей реорганизацией нельзя надеется на успех. Далее выделяются материальные, людские, финансовые и временные ресурсы для целей бизнес-реинжиниринга и формируются команды для разработки проекта реинжиниринга бизнес-процессов.
В конце этапа идентификации бизнес-процессов составляется техническое задание на проведение работ по реинжинирингу бизнес-процессов. Техническое задание включает в себя набор требований, которые должны быть реализованы в результате выполнения проекта [1, 3, 33].
2. Следующим этапом является обратный инжиниринг, который предполагает анализ имеющихся в компании бизнес-процессов. Данный этап включает в себя работу по диагностике «узких мест» в функционировании существующих бизнес-процессов и разработке направлений по их реструктуризации.
На этапе обратного инжиниринга нет потребности в получении чрезмерно подробной картины имеющихся бизнес-процессов, а необходимо лишь построить принципиальные модели бизнес-процессов, которые дадут возможность понять сущность функционирования компании и выяснить направления изменений бизнес-процессов. Построенные модели должны быть такими, чтобы по ним можно было посчитать затраты и рентабельность функционирующих бизнес-процессов (точек безубыточности) [37, 35].
После того как обозначены перспективные виды деятельности компании (сегменты рынка и типы клиентов), формируются цепочки создания добавленной стоимости, которые описывают составляющие их бизнес-процессы.
Затем стратегические цели, установленные на этапе идентификации, детализируются и упорядочиваются в дерево целей. Производится качественная и стоимостная оценка бизнес-процессов, в результате чего на основе системы показателей осуществляется отбор конкретных бизнес-процессов для реинжиниринга.
Для оценки эффективности функционирующих бизнес-процессов можно использовать методы и средства учета затрат по функциям, которые позволяют определить:
- самые трудоемкие и затратные функции;
- бесполезные функции, которые не формируют прибыль;
- функции, имеющие низкий коэффициент использования ресурсов
Подробное описание существующих бизнес-процессов может быть основано на использование двух методов:
- построение прецедентной модели (так называемая П-модель), которая отражает внешнее представление компании и используется для выявления приоритетных процессов (прецедентов), подлежащих реинжинирингу;
- построение объектной модели (О-модель), с использованием которой моделируется функциональная иерархия компании и то, как прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям компании.
На первом этапе построения данной модели выявляются субъекты бизнеса, находящиеся вне моделируемой части бизнеса и взаимодействующие с этим бизнесом тем или иным способом. На следующем этапе выявляются прецеденты бизнеса, которых, как правило, должно быть от 10 до 20. Типичными прецедентами бизнеса выступают: маркетинг и продажа продукта или услуги, разработка продукта, поддержка пользователей и производство. Далее выявляются приоритетные прецеденты, обладающие следующими характеристиками:
- оказывают наибольшее воздействие на клиентов бизнеса;
- их изменение с большей вероятностью приведет к радикальным улучшениям;
- имеют проблемы при реализации в существующем бизнесе;
- могут быть быстро улучшены;
После определения наиболее приоритетных прецедентов, дается их полное описание совместно с их субъектами. Далее выбираются метрики с точки зрения клиента, которые выступают ключом к повышению эффективности выполнения прецедента, так как они помогают понять настоящие цели реинжиниринга. И на заключительном этапе необходимо обсудить полученный список прецедентов, с которым представители всех точек зрения должны согласиться.
В результате объектного моделирования создается объектная модель существующего бизнеса, моделируется только функциональная иерархия предприятия и то, каким образом прецеденты распределяются через подсистемы, соответствующие функциональным подразделениям предприятиям.
На первом этапе построения данной модели выделяются подсистемы на каждую функциональную единицу, после чего заново описывается каждый прецедент в терминах взаимодействующих подсистем. Необходимо четко определить, какие подсистемы участвуют в потоке событий каждого прецедента. Затем, после достижения согласия команды по реинжинирингу в вопросах протекания событий в приоритетных прецедентах, осуществляется оценка каждого из них:
- измеряются существующие прецеденты с использованием выбранных метрик;
- основываясь на значениях метрик, выделенных приоритетных прецедентах, осуществляется идентификация проблем и ограничений связанных с ними;
- анализируются краткосрочные целесообразные предложения по улучшению существующих прецедентов;
- определяется имеющаяся информационная поддержка;
- проводится «инвентаризация» существующих знаний и компетенций персонала ;
- частичные определения требований к будущим изменениям прецедентов [11,12].
Результатом обратного инжиниринга выступает модель текущего состояния бизнеса, сформированная П- и О-моделями. Схематически данная модель представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – П- и О- модели [11]
3. После формирования информационной базы технологии бизнеса, его ограничениях и экспертных оценках, позволяющих иметь общее представление о направлениях развития предприятия, необходимо сформировать варианты решений, что представляет собой основную часть этапа прямого инжиниринга.