Файл: Реинжиниринг бизнес-процессов».pdf

Рисунок 8 – Карта бизнес-процесса транспортировки до реинжиниринга

Исходя из построенной схемы организации бизнес-процесса транспортировки и информации описанной во второй главе, можно выделить следующее:

- процесс от получения заявки и до закрепления груза за водителем состоит из большого количества операций, в которых задействованы специалист по работе с клиентами, диспетчер и водитель, что увеличивает риск потери заявки на каком-либо этапе обработки;

- отсутствует сотрудник, осуществляющий координацию деятельности со сторонними перевозчиками, что замедляет скорость обработки заказа в случае отсутствия необходимого транспорта среди автопарка компании и ухудшает качество предоставляемых транспортных услуг сторонними перевозчиками, так как их никто не контролирует, они предоставлены сами себе;

- в обязанности одного диспетчера входит как организация доставки по городу, так и в другой город, которые включают в себя комплекс разнообразных операций и схем действий. В доставочном отделе отсутствует четкое разделение полномочий, все диспетчеры дублируют компетенции своих коллег, а распределение работы происходит на неформальном уровне.

Получив подробное описание организации бизнес-процесса транспортировки и четкое представления о его проблемных местах, можно предложить новую структуру организации бизнес-процесса, которая будет содержать в себе следующие изменения:

1. Разграничение сфер ответственности сотрудников доставочной службы, а именно диспетчеров. В штате доставочного отдела числятся 4 диспетчера, которые работают по двое, сменяя друг друга. Для более эффективной организации транспортировки необходимо разделить диспетчеров по видам доставки, а именно: создание должности диспетчера внутренних перевозок (организация и координация доставки груза по городу и пригороду) и диспетчера внешних перевозок (организация и координация грузоперевозок в другой город). Таким образом, в доставочной службе будет 2 диспетчера по управлению внутренними перевозками и 2 диспетчера по управлению внешними перевозками;
2. Внедрение отдельной должности специалиста по работе со сторонними грузоперевозчиками, который будет состоять в штате доставочной службы и выполнять обязанности по мониторингу загруженности сторонних перевозчиков и осуществлять контролироль качества выполнения заказов клиентов компании «Деловые Линии».
3. Внедрение комплексной ERP- системы, которая позволит автоматизировать и синхронизировать деятельность всех подразделений. После внесения заявки в систему специалистом по работе с клиентами, подбор машины будет осуществляться автоматически из числа доступных машин, а в случае если среди собственного автопарка необходимого транспортного средства не будет в наличии, заявка сразу будет перенаправляться к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками через единую систему.

---

В случае закрепления заказа за транспортным средством компании, заказ сразу будет поступать к диспетчеру исходя из направления перевозки.

После проведения реинжиниринга и организации изменений в работе бизнес-процесса транспортировки груза, схема его функционирования будет выглядит следующим образом.

0 - Поступление запроса в компанию; 1 - Формирование заявки в единой системе; 2 - Поступление заявки к диспетчеру по организации внутренних перевозок; 3 - Поступление заявки диспетчеру по организации внешних перевозок; 4 - Поступление заявку к специалисту по работе со сторонними грузоперевозчиками; 5 - Организация погрузки груза в транспортное средство; 6 - Организация забора груза с адреса клиента; 7 - Доставка груза по городу; 8 - Доставка груза в другой город; 9 - Выгрузка груза.

Рисунок 9 – Карта бизнес-процесса транспортировки после реинжиниринга

В результате внедрения нового проекта по организации бизнес-процесса транспортировки были достигнуты следующие результаты:

- сократилось время на обработку заказа. Если изначально в день доставочная служба могла обработать в среднем 150-200 заказов в течение дня, то после преобразований она способна организовать доставку для 300 поступивших заказов за счет ускорения операций и возможностей быстрого принятия решений;

- положено начало осуществлению контроля качества сторонних грузоперевозчиков посредством мониторинга степени удовлетворенности клиентов от реализованной транспортировки, на основе чего формируется общая статистика и принимаются решения по дальнейшему продолжению сотрудничества с теми или иными партнерами для минимизации вреда имиджу компании;

- в связи с тем, что в день стало обрабатываться больше заказов, появилась возможность организовать большую загрузку транспортного средства, в особенности при организации доставки по городу. Благодаря чему, себестоимость организации одной транспортировки сократилась на 15 % из-за роста производительности труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения данной курсовой работы были рассмотрены основные принципы проведения реинжиниринга, определено его место среди других методов структурных преобразований, сформулирована последовательность действия для успешного проведения реинжиниринга и на основе полученной информации был произведен анализ состояния производственной деятельности транспортной организации «Деловые Линии», выявлены слабые места в функционировании бизнес-процессов компании и разработаны рекомендации по проведению реинжиниринга проблемных бизнес-процессов.

---

Благодаря реинжинирингу были достигнуты следующие результаты:

- выработана последовательность операций обработки заказа на организацию доставку, которая позволила сократить продолжительность цикла организации транспортировки груза, что в свою очередь увеличило производительность и уровень удовлетворенности потребителей;

- увеличился уровень координации участников операций по организации транспортировки и адаптации к возникающим требованиям и обстоятельствам внешней среды посредством организации четкого разделения ответственности сотрудников доставочной службы, что освободило их от загруженности функциями разного характера и позволило им сконцентрироваться на совершенном выполнении узконаправленных обязанностей.

- повысился уровень автоматизации выполняемых бизнес-процессов с помощью внедрения ERP-системы.

Таким образом, в результате произведенных преобразований:

- сократилась себестоимость реализации транспортных услуг на 15%;

- увеличилась прибыль от предоставления транспортных услуг в несколько раз;

- рентабельность продаж выросла до 25%;

- увеличилось количество заказов за счет сокращения времени на их обработку;

С учетом того, что данный проект окупится уже на второй год своего функционирования и период времени, потраченный на его реализацию, находится в разумных рамках, можно сделать вывод о целесообразности и эффективности внедрения данного проекта с применением процедуры реинжиниринга на основе разработанных рекомендаций.

Для дальнейшей успешной работы обновленной организации необходимо периодически рассчитывать ключевые показатели эффективности для своевременного обнаружения и оперативного устранения возникающих проблем.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Кутелев, П.В. Технология реинжиниринг бизнеса: Учебное пособие. - М.: ИКЦ "МарТ", 2013. - 176 с.
2. Тельнов, Ю.Ф. Реинжиниринг   бизнес-процессов. Компонентная методология. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 320 с.
3. Стратегия реинжиниринга автотранспортных предприятий: Учеб. пособ. / Бобкова В.М., Лукинский В.В.,Лукинский В.С., Троянов А.Э.- СПб.: СПБГИЭУ, 2015. - 115 с.
4. Дыбская, В.В., Сергеев В.И. Логистика. Полный курс МВА. – М.: Эксмо, 2018.
5. Дыбская, В. В. Основной подход к проектированию и реорганизации сети распределения компании // Логистика и управление цепями поставок. – 2019. - № 4. – С. 9-15.
6. Сток, Дж.Р., Ламберт, Д. М. Стратегическое управление логистикой. – М: ИНФРА-М, 2015.
7. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. – М: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 288 с.
8. Харрингтон, Дж. Совершенство управления процессами. – М: Стандарты и качество, 2017. – 192 с.
9. Хостинская, Г. И. Реинжиниринг на предприятиях. – 2017. - №6. – С. 82 – 94.
10. Андерсен, Б. Бизнес – процессы. Инструменты совершенствования. – М. : Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
11. Галямина И. Г. Управление процессами. – СПб.: Питер, 2013. – 304 с.
12. Григорьев, Д. И. Моделирование бизнес-процессов предприятия. – М. : ИРЦ, 2016. – 214 с.
13. Елиферов, В. Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление. – М.: Инфра – М, 2019. – 320 с.
14. Замятина, О. М. Моделирование систем: Учебное пособие. – Томск: Издательство ТПУ, 2019. – 204 с.
15. Ильин, В. В. Реинжиниринг бизнес-процессов. – М.: - Вильямс, 2018. – 256 с.
16. Калянов, Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. – М.: Финансы и статистика, 2017. – 240 с.
17. Оболенски, Н. В. Практический реинжиниринг бизнеса. – М.: Лори, 2014. – 384 с.
18. Корпоративная логистика.300 ответов на вопросы профессионалов / Под ред. проф. В.И.Сергеева.- М.: ИНФРА-М, 2014. - 976 с.
19. Сергеев, В.И Логистика в бизнесе: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА - М, 2018.- 608 с.
20. Сток Дж. Р., Ламберт Д.М. Стратегическое управление логистикой / Пер. с англ. - 4-е издание. – М.: ИНФРА-М, 2015. – 797 с.
21. Курганов, В. М. Логистика. Транспорт и склад в цепи поставок товаров: учебнопрактическое пособие: для студентов высших учебных заведений / В. М. Курганов. – М.: Книжный мир, 2019.
22. Блинов, А.О. Реинжиниринг бизнес-процессов.: учеб. для вузов /под редакцией Блинова А.О. – М.: ЮНИТИ – ДАНА, 2010.
23. Гаджинский, А. М. Логистика: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. — 3-е изд.— М.: Информационно-внедренческий центр "Маркетинг", 2010.
24. Яшин А. А. Логистика. Основы планирования и оценки эффективности логистических систем: учеб. пособие / А. А. Яшин, М. Л. Ряшко. – Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014.
25. Кристофер М. Логистика и управление цепочками поставок: пер. с англ. – СПб.: Питер, 2014
26. Андерсен, Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования. - М.: Стандарты и качество, 2015. – 271 с.
27. Бродецкий, Г. Л. Моделирование логистических систем. Оптимальные решения в условиях риска. - М.: Вершина, 2016. – 376 с.;
28. Бородулина, С. А. Реинжиниринг бизнес-процессов как средство модернизации и преодоления кризисных явлений в транспортной компании. Интегрированная логистика. – 2018. - №4. – С. 15-16;
29. Колпаков, И. А. Системообразующие факторы управления транспортом. – 2015. - №4. – С. 60-62;
30. Сергеев, В. И. Актуальные проблемы формирования организационной структуры управления логистикой в компаниях. Логистика сегодня. – 2017. - №2. – С. 78-93;
31. Евтодиева, Т. Е. Условия формирования и особенности функционирования логистической сети распределения // Вестник Самарского государственного экономического университета. – 2018. - № 10(84). – С. 30-34;
32. Паршин, Е. С. Реинжиниринг организационной структуры отдела логистики промышленно – торговой компании. Логистика сегодня. – 2017. - №2. – С. 94 – 102;
33. Лианский М. Е. Реинжиниринг бизнес-процессов для эффективной адаптации предприятий к изменениям внешней среды, Инновации, 2016, №5(92),87-89 с.
34. Омаров М. М. Реинжиниринг - как метод обеспечения конкурентоспособности предпринимательских структур в кризисные периоды, Современные наукоёмкие технологии, 2018, №4.
35. Боровков П. Инжиниринг и реинжиниринг. Средства описания бизнес-процессов / П. Боровков // Справочник экономиста, 2017, № 10, 45-50 с.
36. Gerber, M. The tree model: Creating successful synergy for business process reengineering [Text] // Southern African Business Review. – 2018. – Vol. 5(2). – P. 40-55.
37. Indrees, S. Case study business process re-engineering of supply chain activities [Text] // Global Journal of Management and Business Research: A Administration and Management. – 2015. – Vol. 20(3). – P. 5-12.
38. Iodice, M. Business process re-engineering (BPR) of the supply chain of an e-Commerce company [Text] // Journal of Logistics Development. – 2016. – Vol. 21(2). - P. 4-45.
39. Musingwini, C., Muzoriwa, C., Phuti, D., & Mbirikira, D. First cycle experience of a business process re-engineering programme [Text] // Journal of the Southern African Institute. – 2015. – Vol. 44 (15). – P. 215-221.
40. Reijersa, H. A. & Mansar, L. S. Best practices in business process redesign: An overview and qualitative evaluation of successful redesign heuristics [Text] // The International Journal of Management Science. - 2014. - Vol. 33 (5). – P. 283-306.
41. Tennant, C. The application of business process reengineering in the UK [Text] // The TQM Magazine. – 2015. - Vol.17(6). - P. 537–545.
42. Totenberg, J. M. Process reengineering by using the 4PL approach [Text] // Business Process Management Journal. – 2016. – Vol. 22(4). – P. 879 – 902.
43. Wattky, A. Business process reengineering: A tutorial on the concept, evolution, method, technology and application [Text] // Journal of Operations Management. - 2016. – Vol. 30(28). – P. 337-349.
44. Ксенчук, Е. В. Процессный подход в управлении/ Е. В. Ксенчук [Электронный ресурс]. - URL: http://quality.eup.ru/DOCUM2/presentofkas.html.
45. Политика транспортных предприятий и изменения в характере их деятельности [Электронный ресурс]// Grand Cargo [сайт]. - URL: http://grand-cargo.com/политика-транспортных-предприятий-и.html
46. Российский рынок транспортно-логистических услуг в 2019-2020 гг. и прогноз до 2022 г. – М.: Росбизнесконсатинг, 2020.
47. Онлайн – сервис компании «Деловые Линии» для наемного транспорта [Электронный ресурс] // Logist.ru [сайт]. - URL: http://logist.ru/news/delovye-linii-zapustili-onlayn-agregator-zakazov-dlya-naemnogo-transporta
48. Деловые линии в интернет торговле [Электронный ресурс] // Коммерсантъ [сайт]. - URL: https://www.kommersant.ru/doc/3508448
49. Технологии и Бизнес в компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // РБК [сайт]. - URL: https://spb.plus.rbc.ru/news/58db77e47a8aa94487164748
50. Официальный сайт Транспортной компании Деловые Линии [Электронный ресурс] // Dellin.ru [сайт]. - URL: https://www.dellin.ru/

---

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Организационная структура участников проекта по реинжинирингу

Организационная единица, участвующая в реинжиниринге бизнес-процессов	Функции
Управляющий (руководящий) комитет.	Ответственен за выделение ресурсов в организации для целей проведения реинжиниринга и за правильность выполнения этапов согласно сформированному плану-графику работ. Иными словами руководящий комитет выступает контрольно-распорядительным органом, во главе которого стоит лидер проекта.
Лидер проекта (чаще всего менеджер высшего звена).	Наделен правами по контролю работ по реинжинирингу в течение всех его этапов, а также лично несет ответственность за успешный результат внедрения. Он имеет полное представление о задачах реинжиниринга и степени их сложности и трудоемкости реализации. Лидеру проекта необходимо подробно знать принцип организации бизнеса на предприятии, а также обладать способность концептуально мыслить для обобщения модели совокупности изменяемых бизнес-процессов.
Владельцы бизнес-процессов (выбираются лидером проекта среди числа руководителей линейных или функциональных подразделений, на основе которых после проведения реформ предполагается формирование процессных подразделений).	Осуществляют обеспечение необходимыми ресурсами каждый отдельный бизнес-процесс на период реинжиниринга, а после они становятся администраторами процессов. Владельцы бизнес-процессов выступают посредниками между проектной группой осуществляющей реинжиниринг и, продолжающими свое функционирование, подразделениями организации. В частности, владелец бизнес-процесса информирует участников проектных команд по реинжинирингу об особенностях функционирования предприятия и объясняет сотрудникам функциональных подразделений суть изменяемой технологии работы.
Проектная группа. Участниками группы являются инсайдеры – сотрудники компании и структурных подразделений, принимающие участие в бизнес-процессе, и аутсайдеры – работники общесистемных структурных единиц организации. Из числа членов проектной группы назначается капитан координирующий реализацию проекта.	Занимается описанием бизнес-процессов, разработкой их альтернатив, устанавливает показатели эффективности, а также создает план реализации и согласно ему выполняет реинжиниринг бизнес-процессов. Разработка проектных решений осуществляется путем выдвижения предложений и их критического обсуждения. При этом аутсайдеры занимаются методологическим обеспечением процедур реинжиниринга, а инсайдеры должны обладать знаниями о методах моделирования для осуществления грамотного анализа.
Методологический центр.	Является координатором коллективной работы множества проектных групп и снабжает их методологией, инструментарием, типовыми решениями и, как правило, состоит из представителей общесистемных отделов организации или консалтинговой компании

---