Файл: Становление и характерные черты американской модели менеджмента.pdf

Кроме ᅚтого, ᅚбыло ᅚустановлено, ᅚчто ᅚяпонская ᅚпромышленность ᅚимела ᅚважное ᅚпреимущество ᅚперед ᅚмногими ᅚотраслями ᅚамериканской ᅚпромышленности: ᅚподход ᅚяпонских ᅚруководителей ᅚк ᅚвопросам ᅚуправления ᅚбыл ᅚгораздо ᅚболее ᅚшироким. ᅚВ ᅚотличие ᅚот ᅚсвоих ᅚамериканских ᅚколлег ᅚяпонские ᅚменеджеры ᅚне ᅚищут ᅚбыстрых ᅚпутей ᅚрешения ᅚпутей ᅚпадения ᅚобъема ᅚпроизводства ᅚи ᅚприбылей. ᅚОни ᅚхорошо ᅚпоняли, ᅚчто ᅚодно ᅚувеличение ᅚпроизводства ᅚне ᅚобеспечивает ᅚповышения ᅚпроизводительности ᅚи ᅚчто ᅚкачество ᅚимеет ᅚне ᅚменее ᅚважное ᅚзначение. ᅚК ᅚтому ᅚже ᅚяпонские ᅚменеджеры ᅚне ᅚразрабатывали ᅚмероприятия ᅚпо ᅚповышению ᅚпроизводительности ᅚза ᅚзакрытыми ᅚдверями ᅚкабинетов ᅚи ᅚне ᅚ«вываливали» ᅚих ᅚна ᅚголовы ᅚничего ᅚне ᅚподозревающих ᅚрабочих. ᅚОни ᅚосторожно ᅚпроводили ᅚтщательно ᅚспланированные ᅚизменения.

Причина ᅚведущей ᅚроли ᅚЯпонии ᅚв ᅚобласти ᅚпроизводительности ᅚи ᅚключ ᅚк ᅚее ᅚповышению ᅚна ᅚпроизводстве ᅚв ᅚСША ᅚне ᅚпредставляет ᅚмистического ᅚсекрета. ᅚПричина ᅚздесь ᅚодна ᅚ– ᅚхорошее ᅚуправление. ᅚЧеловек ᅚс ᅚего ᅚслабостями ᅚи ᅚвозможностями ᅚбыл ᅚпомещен ᅚв ᅚсамый ᅚцентр ᅚуправленческой ᅚконцепции. ᅚЕще ᅚв ᅚ30-годах ᅚК. ᅚМацусита ᅚосознал ᅚнеобходимость ᅚглубокого, ᅚвсестороннего ᅚизучения ᅚвсех ᅚтонкостей ᅚобращения ᅚс ᅚчеловеком ᅚкак ᅚс ᅚключевым ᅚэлементом ᅚэкономического ᅚмеханизма, ᅚно ᅚэлементом ᅚхрупким, ᅚотносительно ᅚненадежным, ᅚтребующим ᅚбезупречно ᅚотлаженного ᅚуправленческого ᅚконтроля. ᅚБлагодаря ᅚего ᅚидеям ᅚв ᅚяпонской ᅚсистеме ᅚуправления ᅚсложилась ᅚстрого ᅚиерархическая ᅚтриада ᅚприоритетов ᅚ– ᅚчеловек, ᅚфинансы, ᅚтехнология.

Настоящий ᅚруководитель ᅚвидит ᅚорганизацию ᅚкак ᅚсистему ᅚзависящих ᅚдруг ᅚот ᅚдруга ᅚэлементов, ᅚсамо ᅚвыживание ᅚили ᅚуспех ᅚкоторой ᅚзависят ᅚот ᅚнепрерывного ᅚвзаимодействия ᅚс ᅚдинамичной ᅚвнешней ᅚсредой. ᅚХороший ᅚруководитель ᅚзнает, ᅚчто ᅚв ᅚсилу ᅚвысокой ᅚстепени ᅚвзаимозависимости ᅚэлементов ᅚорганизации, ᅚа ᅚтакже ᅚорганизация ᅚв ᅚцелом ᅚи ᅚвнешней ᅚсреды ᅚпроблемы ᅚредко ᅚимеют ᅚпростое ᅚи ᅚбыстрое ᅚрешение. ᅚКак ᅚи ᅚвсе ᅚдругие ᅚважные ᅚорганизационные ᅚпроблемы, ᅚперспективное ᅚповышение ᅚпроизводительности ᅚнуждается ᅚв ᅚкомплексном ᅚподходе.

В ᅚамериканской ᅚшколе ᅚменеджмента ᅚподготовка ᅚуправленческих ᅚкадров ᅚможет ᅚпроводиться ᅚпутем ᅚорганизации ᅚлекций, ᅚдискуссий ᅚв ᅚсоставе ᅚнебольших ᅚгрупп, ᅚразбора ᅚконкретных ᅚделовых ᅚситуаций, ᅚчтения ᅚлитературы, ᅚделовых ᅚигр ᅚи ᅚролевого ᅚтренинга. ᅚВариантами ᅚэтих ᅚметодов ᅚявляются ᅚорганизуемые ᅚежегодно ᅚкурсы ᅚи ᅚсеминары ᅚпо ᅚпроблемам ᅚуправления. ᅚДругим ᅚшироко ᅚприменяемым ᅚметодом ᅚявляется ᅚротация ᅚпо ᅚслужбе. ᅚПеремещая ᅚруководителя ᅚнизового ᅚзвена ᅚиз ᅚотдела ᅚв ᅚотдел ᅚна ᅚсрок ᅚот ᅚодного ᅚмесяца ᅚдо ᅚодного ᅚгода, ᅚорганизация ᅚзнакомит ᅚнового ᅚруководителя ᅚсо ᅚмногими ᅚсторонами ᅚдеятельности. ᅚВ ᅚрезультате ᅚмолодой ᅚменеджер ᅚпознает ᅚпроблемы ᅚразличных ᅚотделов, ᅚуясняет ᅚнеобходимость ᅚкоординации, ᅚнеформальную ᅚорганизацию ᅚи ᅚвзаимосвязь ᅚмежду ᅚцелями ᅚразличных ᅚподразделений. ᅚТакие ᅚзнания ᅚжизненно ᅚнеобходимые ᅚдля ᅚуспешной ᅚработы ᅚна ᅚболее ᅚвысоких ᅚдолжностях, ᅚно ᅚособенно ᅚполезны ᅚруководителям ᅚнизших ᅚуровней ᅚуправленческой ᅚиерархии. ᅚ

---

Японские ᅚорганизации ᅚприбегают ᅚк ᅚротации ᅚгораздо ᅚчаще, ᅚчем ᅚамериканские. ᅚПрофессор ᅚОучи, ᅚавтор ᅚбестселлера ᅚ«Теория ᅚZ», ᅚговорит: ᅚ«В ᅚЯпонии ᅚфактически ᅚкаждый ᅚотдел ᅚрасполагает ᅚкадрами, ᅚкоторые ᅚзнают ᅚлюдей, ᅚпроблемы ᅚи ᅚпрактику ᅚработы ᅚлюбой ᅚчасти ᅚорганизации. ᅚКогда ᅚтребуется ᅚчто-то ᅚскоординировать, ᅚобе ᅚстороны ᅚмогут ᅚпонять ᅚдруг ᅚдруга ᅚи ᅚприйти ᅚк ᅚсотрудничеству. ᅚМожет ᅚбыть, ᅚнаиболее ᅚважным ᅚявляется ᅚтот ᅚфакт, ᅚчто ᅚкаждый ᅚработник ᅚзнает, ᅚчто ᅚв ᅚтечение ᅚвсей ᅚсвоей ᅚкарьеры ᅚон ᅚбудет ᅚпереходить ᅚиз ᅚодних ᅚподразделений ᅚфирмы ᅚв ᅚдругие, ᅚдаже ᅚрасположенные ᅚв ᅚразных ᅚгеографических ᅚместах. ᅚКроме ᅚтого, ᅚво ᅚмногих ᅚяпонских ᅚфирмах ᅚротация ᅚв ᅚтечение ᅚвсей ᅚтрудовой ᅚжизни ᅚраспространяется ᅚна ᅚвсех ᅚее ᅚслужащих. ᅚИнженер-электрик ᅚс ᅚпроектирования ᅚсхем ᅚможет ᅚбыть ᅚнаправлен ᅚна ᅚпроизводство ᅚили ᅚсборку, ᅚтехника ᅚкаждый ᅚгод ᅚмогут ᅚпереводить ᅚна ᅚновые ᅚстанки ᅚили ᅚв ᅚдругие ᅚподразделения, ᅚруководителей ᅚперемещать ᅚпо ᅚвсем ᅚотраслям ᅚбизнеса. ᅚКогда ᅚлюди ᅚработают ᅚвсе ᅚвремя ᅚпо ᅚодной ᅚспециальности ᅚу ᅚних ᅚвозникает ᅚтенденция ᅚпо ᅚформированию ᅚлокальных ᅚцелей, ᅚсвязанных ᅚтолько ᅚс ᅚэтой ᅚспециальностью, ᅚа ᅚне ᅚс ᅚбудущим ᅚвсей ᅚфирмы, ᅚу ᅚних ᅚнет ᅚтого ᅚзнания ᅚлюдей ᅚи ᅚпроблем, ᅚкоторое ᅚпозволило ᅚбы ᅚим ᅚоказывать ᅚэффективную ᅚпомощь ᅚдругим ᅚспециалистам ᅚвнутри ᅚсвоей ᅚорганизации».

Таблица ᅚ1. ᅚ

Основные ᅚхарактеристики ᅚстатуса ᅚгруппы ᅚв ᅚсистеме ᅚменеджмента ᅚи ᅚих ᅚиспользование ᅚв ᅚразличных ᅚкультурах ᅚнациональной ᅚэкономики:

Япония	США
Работа ᅚв ᅚгруппе ᅚкак ᅚцель	Работа ᅚв ᅚгруппе ᅚкак ᅚсредство
Способ ᅚжизни	Путь ᅚк ᅚрационализации
Естественное ᅚповедение	Реализуемое ᅚповедение
Привычка	Сознательность
Эффективность	Производительность
Качество ᅚи/или ᅚспособ ᅚделать ᅚлучше	Способ ᅚделать ᅚдешевле

В ᅚсоответствии ᅚс ᅚвышесказанным ᅚможно ᅚконстатировать ᅚследующие ᅚразличия ᅚв ᅚфункционировании ᅚяпонских ᅚи ᅚамериканских ᅚфирм ᅚв ᅚэкономике ᅚсвоих ᅚстран:

---

1. ᅚВ ᅚяпонской ᅚфирме ᅚимеет ᅚместо ᅚболее ᅚнизкая ᅚстепень ᅚспециализации, ᅚпо ᅚсравнению ᅚс ᅚамериканской. ᅚАмериканская ᅚфирма ᅚстремится ᅚк ᅚэффективности ᅚпутем ᅚвысокой ᅚспециализации ᅚи ᅚжесткого ᅚразграничения ᅚобязанностей, ᅚв ᅚто ᅚвремя ᅚкак ᅚяпонская ᅚфирма ᅚакцентирует ᅚвнимание ᅚна ᅚспособности ᅚгрупп ᅚрабочих ᅚсамостоятельно ᅚрешать ᅚлокальные ᅚпроблемы.

2. ᅚВ ᅚамериканской ᅚфирме ᅚзадачи ᅚкоординации ᅚи ᅚнепосредственного ᅚуправления ᅚпроизводством ᅚкак ᅚна ᅚцеховом, ᅚтак ᅚи ᅚна ᅚмежцеховом ᅚуровнях ᅚчетко ᅚразделены ᅚи ᅚспециализированы, ᅚв ᅚто ᅚвремя ᅚкак ᅚв ᅚяпонской ᅚфирме ᅚэти ᅚдве ᅚзадачи ᅚимеют ᅚтенденцию ᅚинтегрироваться ᅚв ᅚодну. ᅚОтсутствие ᅚцентрализованной ᅚслужбы ᅚдля ᅚконтроля ᅚи ᅚраспределения ᅚпотока ᅚматериалов ᅚмежду ᅚцехами ᅚявляется ᅚотличительной ᅚчертой ᅚсборочного ᅚзавода ᅚяпонской ᅚфирмы.

3. ᅚВ ᅚамериканской ᅚфирме ᅚразмер ᅚвознаграждения ᅚрабочего ᅚопределяется ᅚкатегорией ᅚрабочего ᅚместа. ᅚЯпонская ᅚфирма ᅚпытается ᅚстимулировать ᅚработников ᅚпосредством ᅚсистемы ᅚзаработной ᅚплаты, ᅚкоторая ᅚучитывает ᅚтрудовой ᅚстаж ᅚи ᅚзаслуги ᅚпоследних; ᅚпродвижением ᅚпо ᅚслужбе ᅚотдельных ᅚработников ᅚна ᅚоснове ᅚих ᅚиндивидуальных ᅚзаслуг; ᅚединовременными ᅚвыплатами ᅚв ᅚмомент ᅚвыхода ᅚна ᅚпенсию ᅚ(система ᅚстимулирования, ᅚобъединяемая ᅚпонятием ᅚ«пожизненный ᅚнайм»).

4. ᅚВ ᅚяпонской ᅚфирме ᅚповедение ᅚработника ᅚформируется ᅚс ᅚучетом ᅚнеобходимости ᅚего ᅚсоответствия ᅚдолгосрочной ᅚориентации ᅚвсей ᅚорганизации. ᅚАмериканская ᅚже ᅚфирма ᅚфункционирует ᅚв ᅚсоциальной ᅚатмосфере, ᅚпроповедующей ᅚравноправие. ᅚСоответственно ᅚрабочие ᅚздесь ᅚявляются ᅚболее ᅚмобильными, ᅚлегко ᅚменяют ᅚместо ᅚсвоей ᅚработы ᅚв ᅚпоисках ᅚлучших ᅚиндивидуальных ᅚвозможностей.

5. ᅚЗаключение ᅚна ᅚрынке ᅚтруда ᅚЯпонии ᅚконтракта ᅚо ᅚпожизненном ᅚнайме ᅚотличается ᅚзначительно ᅚболее ᅚвысокой ᅚнеопределенностью ᅚотносительно ᅚтеории ᅚполноценных ᅚтрудовых ᅚконтрактов, ᅚиспользуемых ᅚв ᅚСША. ᅚИх ᅚпродолжительность ᅚможет ᅚсоставлять ᅚнесколько ᅚлет, ᅚсама ᅚже ᅚработа ᅚпо ᅚтаким ᅚконтрактам ᅚстандартизована ᅚпод ᅚконтролем ᅚсо ᅚстороны ᅚпрофсоюза.

6. ᅚКоличество ᅚуровней ᅚуправления ᅚв ᅚяпонской ᅚпромышленности ᅚболее ᅚчем ᅚв ᅚдва ᅚраза ᅚменьше, ᅚчем ᅚв ᅚамериканской, ᅚчто ᅚявляется ᅚодной ᅚиз ᅚпричин ᅚболее ᅚвысокой ᅚпроизводительности. ᅚТак ᅚв ᅚяпонской ᅚавтомобильной ᅚпромышленности ᅚимеется ᅚвсего ᅚлишь ᅚпять ᅚуровней ᅚуправления ᅚпо ᅚсравнению ᅚс ᅚ11-12 ᅚуровнями ᅚуправления ᅚв ᅚамериканском ᅚавтомобилестроении. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚхорошее ᅚуправление- ᅚпричина ᅚведущей ᅚроли ᅚЯпонии ᅚв ᅚобласти ᅚпроизводительности ᅚтруда^[8].

---

7. ᅚЛидирующему ᅚположению ᅚв ᅚмировой ᅚэкономике ᅚЯпонии ᅚспособствовали ᅚтри ᅚважных ᅚпринципа ᅚстратегии ᅚпроизводства: ᅚпроизводство ᅚпо ᅚпринципу ᅚ«точно ᅚвовремя»; ᅚиспользование ᅚконцепции ᅚ«делать ᅚс ᅚпервого ᅚраза»; ᅚприменение ᅚпринципа ᅚкомплексного ᅚпрофилактического ᅚобслуживания.

8. ᅚИспользование ᅚамериканскими ᅚфирмами ᅚсистемы ᅚ«поточного ᅚпроизводства» ᅚявляется ᅚмощнейшим ᅚрычагом ᅚподдержания ᅚамериканской ᅚэкономики ᅚв ᅚлидирующей ᅚгруппе ᅚмировых ᅚэкономически ᅚразвитых ᅚстран.

9. ᅚНа ᅚяпонских ᅚзаводах ᅚответственность ᅚза ᅚрешение ᅚпроизводственных ᅚпроблем ᅚфактически ᅚнаходится ᅚв ᅚсреднем ᅚболее ᅚчем ᅚна ᅚодну ᅚступень ᅚниже ᅚв ᅚуправленческой ᅚпирамиде, ᅚчем ᅚуровень ᅚменеджеров, ᅚобладающих ᅚформальной ᅚвластью, ᅚчто ᅚкоренным ᅚобразом ᅚотличается ᅚот ᅚситуации ᅚна ᅚамериканских ᅚзаводах.

10. ᅚСтепень ᅚ"формальной" ᅚинституционализации ᅚмежфункциональных ᅚотношений ᅚболее ᅚвысока ᅚсреди ᅚамериканских ᅚкомпаний, ᅚхотя ᅚпо ᅚостальным ᅚпоказателям ᅚони ᅚпроявляют ᅚболее ᅚвысокую ᅚстепень ᅚиерархической ᅚцентрализации.

11. ᅚВ ᅚСША ᅚподавляющее ᅚбольшинство ᅚколлективных ᅚсоглашений ᅚв ᅚобрабатывающей ᅚпромышленности ᅚдостигаются ᅚна ᅚуровне ᅚпредприятия, ᅚв ᅚто ᅚвремя ᅚкак ᅚв ᅚЯпонии ᅚсоглашения ᅚна ᅚуровне ᅚпредприятий ᅚодной ᅚотрасли ᅚчасто ᅚкоординируются ᅚотраслевой ᅚфедерацией ᅚпрофсоюзов ᅚпредприятий.

2.2. ᅚВозможность ᅚиспользования ᅚамериканской ᅚмодели ᅚуправления ᅚв ᅚРоссии

Одной ᅚиз ᅚважных ᅚпроблем, ᅚстоящих ᅚперед ᅚроссийской ᅚэкономикой, ᅚявляется ᅚнедостаточный ᅚуровень ᅚподготовки ᅚуправленческих ᅚкадров. ᅚОдним ᅚиз ᅚпутей ᅚрешения ᅚэтой ᅚпроблемы ᅚможет ᅚбыть ᅚразумное ᅚиспользование ᅚзападного ᅚопыта ᅚменеджмента. ᅚОрганизация ᅚдолжна ᅚсама ᅚощутить ᅚпотребность ᅚв ᅚизменениях, ᅚнеобходимости ᅚформирования ᅚсвоей ᅚсобственной ᅚсистемы ᅚуправления. ᅚВедущие ᅚроссийские ᅚфирмы ᅚне ᅚпросто ᅚпереняли ᅚопыт ᅚзападных ᅚконкурентов, ᅚно ᅚосмыслили ᅚлогику ᅚих ᅚдействий, ᅚпроанализировали ᅚсвои ᅚнеудачи, ᅚразработали ᅚсобственный ᅚоригинальный ᅚпуть. ᅚЗадача ᅚроссийских ᅚруководителей ᅚзаключается ᅚне ᅚв ᅚмеханическом ᅚперенесении ᅚопыта ᅚзападного ᅚменеджмента, ᅚа ᅚв ᅚтворческом ᅚпоиске ᅚновых ᅚрешений, ᅚпрактическом ᅚприменении ᅚменеджмента ᅚв ᅚроссийских ᅚорганизациях. ᅚВ ᅚРоссии ᅚбольшинство ᅚруководителей ᅚимеет ᅚтехническое ᅚобразование, ᅚв ᅚто ᅚвремя ᅚкак ᅚв ᅚразвитых ᅚстранах ᅚруководители ᅚпроходят ᅚспециальную ᅚпрофессиональную ᅚподготовку. ᅚВ ᅚнастоящее ᅚвремя ᅚвозникла ᅚтенденция ᅚк ᅚизменению ᅚположения ᅚв ᅚподготовке ᅚруководящих ᅚкадров ᅚ– ᅚсоздаются ᅚразличные ᅚкурсы, ᅚпроводятся ᅚсеминары ᅚдля ᅚруководителей ᅚи ᅚт.д. ᅚ

---

На ᅚданный ᅚмомент ᅚможно ᅚвыделить ᅚдве ᅚтенденции. ᅚЧасть ᅚфирм, ᅚкак ᅚправило, ᅚкрупные ᅚкомпании, ᅚпридерживаются ᅚамериканской ᅚмодели ᅚуправления. ᅚОбычно ᅚэто ᅚобъясняется ᅚих ᅚпроисхождением. ᅚВ ᅚРоссии ᅚсуществует ᅚне ᅚтак ᅚмного ᅚкрупных ᅚкомпаний, ᅚизначально ᅚпостроенных ᅚна ᅚроссийском ᅚкапитале. ᅚТаким ᅚобразом, ᅚв ᅚэтих ᅚфирмах ᅚреализуется ᅚамериканская ᅚмодель ᅚуправления: ᅚкаждый ᅚработник ᅚрассматривается ᅚкак ᅚчеловек, ᅚспособный ᅚзанимать ᅚконкретное ᅚрабочее ᅚместо. ᅚВ ᅚтаких ᅚфирмах ᅚработник ᅚможет ᅚбыстро ᅚсделать ᅚкарьеру, ᅚоднако ᅚон ᅚчасто ᅚне ᅚимеет ᅚникаких ᅚгарантий ᅚсвоей ᅚзанятости ᅚчерез ᅚнекоторый ᅚпромежуток ᅚвремени. ᅚОтсутствие ᅚстабильности ᅚможет ᅚотрицательно ᅚвлиять ᅚна ᅚмотивацию ᅚработника^[9].

В ᅚмелких ᅚфирмах ᅚодин ᅚработник ᅚчасто ᅚвынужден ᅚвыполнять ᅚмножество ᅚфункций, ᅚчасто ᅚему ᅚне ᅚсвойственных. ᅚВ ᅚтаких ᅚфирмах ᅚречь ᅚне ᅚидет ᅚо ᅚкакой-либо ᅚмодели ᅚуправления. ᅚСуществующая ᅚситуация ᅚвесьма ᅚдалека ᅚот ᅚяпонской ᅚмодели, ᅚхотя ᅚотдельные ᅚэлементы ᅚприсутствуют ᅚ– ᅚмедленное ᅚпродвижение, ᅚнапример. ᅚПри ᅚэтом ᅚчасто ᅚнестабильность ᅚположения ᅚработника ᅚтакая ᅚже, ᅚкак ᅚи ᅚв ᅚкрупных ᅚкомпаниях.

Сеть ᅚсупермаркетов ᅚ"Кировский" ᅚпридерживается ᅚамериканской ᅚмодели ᅚуправления, ᅚследовательно, ᅚэксплуатация ᅚработников ᅚзначительно ᅚболее ᅚжесткая, ᅚчем ᅚв ᅚаналогичных ᅚкомпаниях ᅚна ᅚЗападе, ᅚа ᅚсоциальных ᅚгарантий ᅚменьше. ᅚТакой ᅚподход ᅚчасто ᅚне ᅚоправдывает ᅚсебя ᅚи ᅚснижает ᅚэффективность ᅚуправления ᅚфирмой. ᅚРациональная ᅚорганизация ᅚуправления ᅚявляется ᅚодним ᅚиз ᅚосновных ᅚфакторов ᅚдостижения ᅚфирмой ᅚуспеха ᅚи ᅚреализации ᅚпоставленных ᅚперед ᅚней ᅚцелей ᅚи ᅚзадач. ᅚТакая ᅚструктура ᅚпозволяет ᅚизбежать ᅚзавышения ᅚрасходов ᅚна ᅚоплату ᅚтруда, ᅚтем ᅚсамым, ᅚпомогая ᅚснизить ᅚсебестоимость ᅚпродукции ᅚи ᅚполучить ᅚбольшую ᅚприбыль. ᅚВ ᅚсети ᅚсупермаркетов ᅚ"Кировский" ᅚшироко ᅚприменяется ᅚматериальное ᅚи ᅚморальное ᅚпоощрение ᅚработников, ᅚосознание ᅚработниками ᅚответственности ᅚза ᅚпорученное ᅚим ᅚдело, ᅚи, ᅚтаким ᅚобразом, ᅚулучшение ᅚсоциально-психологического ᅚклимата ᅚв ᅚколлективе.

В ᅚидеале ᅚможно ᅚрекомендовать ᅚкаждой ᅚорганизации ᅚиспользовать ᅚв ᅚсвоей ᅚдеятельности ᅚиндивидуальную ᅚмодель ᅚуправления, ᅚоднако, ᅚв ᅚсовременных ᅚусловиях ᅚнемногие ᅚфирмы ᅚспособны ᅚреально ᅚследовать ᅚподобной ᅚрекомендации. ᅚМногие ᅚэлементы ᅚэтой ᅚмодели ᅚзависят ᅚот ᅚзаконодательной ᅚбазы ᅚи ᅚот ᅚобщеэкономической ᅚситуации ᅚв ᅚстране, ᅚв ᅚобщем, ᅚот ᅚвнешних ᅚфакторов, ᅚусложняющих ᅚразвитие ᅚпредприятия ᅚ[2, ᅚс. ᅚ254].

---