Файл: Оптимизация управления затратами предприятия optimization of company cost management т. Н. Сысо T. N. Syso.pdf

Т.Н. Сысо
140
• оперативное получение руководством ин- формации о всех сторонах деятельности пред- приятия;
• планирование и контроль деятельности компании (краткосрочные и долгосрочные планы различных подразделений увязываются между собой).
При установке ERP-системы предприятия сталкиваются с необходимыми, но порой не- ожиданными для них расходами.
Для многих – это затраты на обучение персонала, которые зачастую сопоставимы со стоимостью системы (они составляют от 1000 долл. в неделю), на консультантов [4].
Использование данных информационных систем предполагает существенные расходы.
Организация ведения управленческого уче-
та. К основным задачам относятся:
• управление затратами (издержками);
• калькулирование себестоимости;
• планирование (сметное, бюджетирова- ние);
• определение нормативов и анализ от- клонений от них;
• оценка эффективности работы подраз- делений, менеджеров;
• подготовка информации для разнообраз- ных ситуационных управленческих решений.
В процессе решения задач управленческо- го учета накапливается и обрабатывается ин- формация, которая позволяет руководству пред- приятия оперативно решить основные вопросы стратегического и оперативного управления:
• целесообразность выполнения конкрет- ного специального заказа;
• определение ассортимента и цен на про- дукцию, исходя из условий ограниченности ресурсов, максимизации прибыли и состояния рыночной конъюнктуры;
• определение причин неэффективной ра- боты подразделений и менеджеров;
• разработка программ внедрения новых технологий и замены оборудования;
• определение того, что выгоднее купить или произвести в отношении материалов, ком- плектующих, деталей и узлов.
Анализ существующих подходов к совер- шенствованию системы управления затратами позволяет определить, что одной из приоритет- ных задач в этом направлении является орга- низация ведения на предприятии управленче- ского учета. Не требуя столь значительных фи- нансовых вложений как реинжиниринг биз- нес-процессов или внедрение стандартов MRP
II, ERP, организация ведения управленческо- го учета позволяет повысить эффективность управления затратами за счет использования определенных методов.
Для обеспечения функционирования такой системы необходимо обобщение данных обо всех затратах предприятия с целью комплекс- ной реализации функций управления, что мо- жет быть достигнуто только посредством ав- томатизации управления предприятием [3].
Выбор приоритетных направлений
управления затратами зависит от стратеги- ческих целей компании.
Стратегический аспект управления затра- тами в отличие от оперативного (тактического) связан с внешними факторами развития орга- низации. Суть стратегического подхода – реа- гирование на проблемы, имеющие стратегиче- ский характер, адаптация к внешним измене- ниям на длительный временной период. Для конкретного предприятия соотношение стра- тегического и тактического индивидуально.
В зависимости от возможностей пред- приятия влиять на изменения во внешней сре- де, адаптироваться к изменениям, выстраива- ются приоритеты целей его деятельности. Вы- бор приоритетного развития деятельности предприятия, т. е. выработка стратегии, оста- ется скорее интуитивной, чем формализован- ной директорской оценкой привлекательности того или иного проекта, и это следствие того, что российские предприятия не располагают полноценными источниками информации для разработки стратегии.
Координирующая объединяющая роль маркетинговой составляющей становится не- обходимой для реализации стратегического подхода, ведь стратегическое управление пред- полагает сбор и анализ стратегически важной информации, а затем уже выработку стратегии и конкретной программы действий, – исход- ную информацию и должны дать маркетинго- вые исследования.
Проблему управления затратами на совре- менном предприятии можно представлять как задачу регулярного менеджмента: на основе маркетинговых исследований (изучения эла- стичности спроса, емкости рынка, позициони- рования товара в определенном сегменте рын- ка) постоянно корректировать объемы выпус- ка, цены, добиваясь оптимального соотношения затрат и прибыли.
Приоритетные направления в области управления затратами на конкретном предпри- ятии обусловлены базовыми конкурентными стратегиями по ключевым продуктам. Вы- страивание компонентов конкурентного пре-

Оптимизация управления затратами предприятия
141
имущества по звеньям цепочки потребитель- ской стоимости продуктов, товаров – всегда конкретно для организации [5].
Мероприятия по сокращению затрат
После того как приоритетные направле- ния снижения затрат определены, необходимо изучить деятельность компании в разрезе на- правлений. Надо понять, как формируются за- траты по каждому направлению, как протека- ют бизнес-процессы и что следует предпринять, чтобы снизить издержки. К этой работе следу- ет привлекать руководителей подразделений, внешних экспертов и консультантов, которые на основе собранной информации способны предложить ряд альтернативных путей сни- жения издержек по каждому выбранному на- правлению. Мероприятия распределяются по признаку стоимости их реализации на безза- тратные, малозатратные и высокозатратные.
Беззатратное мероприятие – мероприятие, на реализацию которого не расходуются средства компании, либо расходом можно пренебречь.
Критерии, по которым мероприятия делятся на высоко- и малозатратные, компания уста- навливает самостоятельно.
Предложенные мероприятия оценивают- ся с точки зрения экономического эффекта от их внедрения. Понятно, что на данном этапе оценка будет не очень точная, однако погреш- ность должна быть не более 10 %. Такой точ- ности на первом этапе будет достаточно. Из сформированного перечня мероприятий вы- бираются мероприятия, которые принесут, по предварительным оценкам, наибольший эко- номический эффект [1].
Эндрю Уайлман в своей книге «Сокраще- ние затрат» предлагает сосредоточить основ- ное внимание и усилия на том, что позволяет получить наибольшую и быструю отдачу [6].
Он называет это подходом АВС. Если пере- числить все возможные способы и варианты снижения затрат в порядке их потенциального влияния на конечные результаты, то обнару- жится несколько способов, позволяющих по- лучить максимальную отдачу (А), несколько – со средней отдачей (В) и длинный список, где каждая идея стоит немного (С).
Уайлман предлагает помещать все воз- можные действия по снижению затрат в про- стую матрицу, в которой по горизонтали оце- нивается ожидаемый размер будущей эконо- мии, а по вертикали – практичность (рис. 2).
Основной критерий управления затрата- ми – возможность влиять на их размер. Обеспе- чить эффективное управление затратами мож- но только при активном участии руководите- лей всех подразделений компании и в первую очередь сотрудников производственных под- разделений. Как показывает практика, наиболь- ший резерв сокращения издержек – производ- ственные затраты, связанные с используемыми технологическими процессами, стоимостью ма- териалов, эффективностью работы персонала и оборудования. стопроцентно выигрышные идеи быстрые результаты,
но не такие большие возможности
Пр актич ност ь большие возможности, но значительные риски идеи, которые следует задвинуть в дальний угол
0 Ожидаемый размер будущей экономии i
Рис. 2. Оценка возможных действий
В связи с этим основная задача финансо- вого директора – выявить совместно с руководи- телями структурных подразделений факторы, влияющие на рост затрат компании, определить перспективные направления снижения затрат и составить план действий по их снижению.
В план мероприятий по сокращению из- держек обычно включаются статьи затрат, ко- торые необходимо снизить, факторы, влияющие на них, суть и стоимость мероприятия, предпо- лагаемый эффект.
План мероприятий по сокращению затрат содержит перечень мероприятий, где для каж- дого из них определено:
• по какой статье и за счет чего произой- дет снижение затрат после реализации меро- приятия?
• перечень конкретных действий;
• лицо, ответственное за реализацию ме- роприятия;
• стоимост ь мероприятия;
• планируемый годовой эффект брутто
(экономия) и нетто (чистый результат с уче- том затрат на данное мероприятие);
• сроки выполнения мероприятия.
Составляя план снижения затрат, крайне важно правильно определить ответственного за его исполнение. Широко распространена ошиб- ка, когда ответственным за снижение затрат на- значается сотрудник финансовой службы ком- пании. В то же время ответственность должна быть возложена на специалиста, контролирую- щего затраты, которые предполагается сокра- тить. Как правило, это директор по производст- ву, руководитель отдела снабжения или ком- мерческий директор.

Т.Н. Сысо
142
Проблемы реализации мероприятий по
сокращению затрат
Реализация программы сокращения затрат на практике может столкнуться с рядом техни- ческих, финансовых и психологических про- блем. Технические проблемы связаны с вне- дрением нового оборудования и технологии, изменением производственных и бизнес-про- цессов. Финансовые проблемы связаны с тем, что обычно предприятие задумывается о сни- жении затрат, когда финансовые ресурсы ми- нимальны и поэтому на реализацию высокоза- тратных мероприятий просто нет средств. Пси- хологические проблемы связаны с тем, что со- кращение затрат неминуемо отражается на пер- сонале и, соответственно, вызывает недоволь- ство и раздражение. Если же сокращение за- трат связано с оптимизацией численности пер- сонала, то это тем более вызывает сопротив- ление со стороны персонала, а иногда и ре- гиональной и муниципальной администрации.
Залогом успешной реализации программы мероприятий по сокращению издержек будут:
• качественное планирование и исполне- ние проекта снижения издержек;
• независимая экспертиза мероприятий с привлечением внешних экспертов и консуль- тантов;
• поддержка персонала и высокая заинте- ресованность руководства в реализации про- граммы;
• привлечен ие надежных источников фи- нансирования для реализации затратных меро- приятий.
Успешная реализация программы сокра- щения издержек и создание механизма регу- лярной оптимизации расходов позволит ком- пании повысить эффективность бизнеса или использовать низкие цены на продукцию как одно из ключевых преимуществ в конкурент- ной борьбе [1].
Направление программ сокращения затрат весьма разнообразны, в частности, это:
• внедрение новых более экономичных тех- нологий и оборудования (например, при осу- ществлении железнодорожных перевозок вне- дрение новых систем взвешивания позволяет идентифицировать неравномерно или плохо загруженные вагоны, что позволяет снизить затраты на ремонт и техническое обслужива- ние железнодорожных составов и гарантиро- вать безопасность их эксплуатации);
• применение более современных органи- зационных концепций (например, концепция малых терминалов при осуществлении желез- нодорожно-автомобильных перевозок, позво- ляющая повысить рентабельность перевозок за счет сокращения затрат на инфраструктуру); а также оптимизация организационной струк- туры компании (целью плана является повы- шение операционной эффективности и сокра- щение общих операционных затрат, в частно- сти, за счет исключения дублирования множе- ства функций на различных корпоративных уровнях);
• аутсорсинг – отказ от собственного про- изводства некоторых изделий или услуг и пе- реход на закупку их у сторонних организаций
(например, нередко встречающиеся сегодня проекты отказа от вспомогательных произ- водств);
• в противоположность аутсорсингу, пе- реход от закупок ряда изделий и услуг на сто- роне к их производству собственными силами
(например, строительство собственных источ- ников энергии);
• изобретательство и рационализаторст- во [7].
Экономический эффект любого проекта, в том числе проекта сокращения затрат, заклю- чается в дополнительно получаемой прибыли.
Дополнительно получаемая прибыль, в свою очередь, определяется тем, насколько изме- нится выручка, производственные затраты, на- логовые платежи компании в связи с реализа- цией данной инвестиционной идеи. Таким об- разом, ключевой подход к расчету эффекта лю- бого проекта (в том числе сокращения затрат) заключается в определении того, на сколько больше компания будет получать и на сколько больше будет платить в связи с осуществле- нием проекта.
При принятии решения о реализации того или иного проекта (программы, идеи, альтер- нативы) учитывается совокупность факторов – экономических и организационных. Экономи- ческий фактор принятия решения заключается прежде всего в объемах дополнительно полу- чаемой прибыли и показателей «возвратности» инвестиционных затрат. Среди организацион- ных факторов можно отметить наличие эффек- тивной управленческой команды. Команды, способной эффективно организовать работу предприятия, подразделения [7].
Принятие управленческого решения не- возможно без обладания достоверной информа- цией. Достоверность представляемой экономи- ческой информации во многом определяется пониманием сути экономических процессов, знанием конкретных методик и подходов.
Оптимизация управления затратами – важ- нейший элемент системы управления затрата-

Оптимизация управления затратами предприятия
143
ми. Без оптимизации затрат не возможно дос- тижение конкурентоспособности и выживание компании в условиях быстро меняющейся сре- ды. Неотъемлемый элемент оптимизации – раз- работка мероприятий, которые помогают оце- нить эффективность использования всех ресур- сов предприятия, выявить резервы снижения затрат на производстве, собрать информацию для подготовки планов и принятия рациональ- ных управленческих решений в области оп- тимизации затрат. Без участия управленцев и сотрудников этот процесс не будет результа- тивным.
___________________
1.
Гагарский В. Сокращение издержек компании. – URL : http://gagarskiy.narod.ru.
2. Редченко
К. Таргет-костинг. – URL : http://www.cfin.ru.
3.
Денисов Д. В. Анализ существующих подходов к совершенствованию системы управ- ления затратами. – URL : http://biznes-planiro- vanie.ru/analiz_sushestvuiushih_podhodov_k_so vershenstvovaniiu_sistemy_upravleniia_zatratami
.html.
4.
Саломеева А. ERP-системы: «за» и «про- тив» // Финансовый директор. – 2002. – № 7.
5.
Штурлак Н. Г. Выбор приоритетных направлений управления затратами. – URL : http://biznes-planirovanie.ru/vybor_prioritetnyh_ napravlenij_upravleniia_zatratami.html.
6. Сокращение затрат по методу АВС //
Финансовый директор. – 2009. – № 6.
7.
Васина А. Проекты снижения затрат: описание альтернатив и расчет экономическо- го эффекта. – URL : http://www.alt-invest.ru/ library/invanalysis/costreduction.htm.