Файл: Проектный менеджмент. Основные понятия в современной компании надо управлять именно проектами, программами и портфелями.pdf

31
1.2. Отличие управления проектами от других видов управления
Признак «ограниченности ресурсов» подразумевает, что количество ис- пользуемых в проекте ресурсов всегда будет недостаточным. Утвержденный план проекта должен иметь перечень ресурсных спецификаций и ограничений, а также график их потребления в работах проекта.
Комплексность проекта и разграничение с другой деятельностью компа-
•
нии.
Признаки «комплексности и разграничения» означают учет всех внутрен- них и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на развитие и резуль- таты проекта, управление всеми его областями. Это позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с конкретными характеристиками.
В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей пред- метной области и должен быть разграничен с иными видами деятельности компании, другими проектами, ресурсами, работами, счетами и т. д. Очевид- ным вариантом разграничения является формирование выделенных команд, когда группа участников полностью вовлекается в проект, тем самым отделяя себя от типовой деятельности компании.
Особая организация выполнения проекта.
•
Признак «особой организации проекта», или, другими словами, специфиче- ская для проекта организация управления и взаимодействия означает, что слож- ные и важные проекты не могут быть выполнены в рамках существующих орга- низационных структур (при условии, что это не проектно-ориентированные структуры). Поэтому для проекта необходимо создание особой организационной формы структуры. Для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной формы организации требуется не всегда или не оправдано.
Лица, управляющие проектом: руководитель и команда проекта.
•
Признак «наличия руководителя и команды проекта» определяет обяза- тельного ответственного за выполнение всего проекта и его помощников. И если первый для любого проекта обязателен, команда появляется при возрастании масштаба проекта. Подробнее о руководителе проекта и команде будет рас- сказано в главе 2.
1.2. Отличие управления проектами от других
видов управления
Обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая производственная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность.
Закон планирования Грешема
Под управлением проектом понимается целенаправленная деятельность по со- зданию «нового продукта/услуги» или достижению «нового результата» в усло-

Глава 1. Проектный менеджмент. Основные понятия
32
виях ограниченных ресурсов и за определенное время. При этом природа са- мого создаваемого «продукта/услуги» не имеет особого значения. Например, в ИТ-отрасли понятие «управление проектом» прежде всего подразумевает комплекс действий по подготовке, проектированию, разработке, тестирова- нию и внедрению программного продукта или интернет-сайта.
Существует много различных определений управления проектами. При- ведем лишь одно из них, наиболее универсальное и привлекательное, с точки, зрения автора.
Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов
и методов к работам проекта для удовлетворения предъявляемых к нему тре-
бований (PMBoK, 2008).
Управление проектами необходимо, потому что:
отдельный индивидуум не может справиться с решением большого
•
объема задач (предполагается участие специалистов и разделение труда, а значит, обеспечение организационной структуры и системы управления проектом);
достижение определенных целей требует обеспечения, координации
•
и эффективного использования ресурсов;
для достижения целей необходимо организованное оформление
•
протекания процессов работы, коммуникаций и принятия решений как внутри системы, так и за ее пределами.
Управление проектом — это своего рода искусство. В реальной практике, как это уже подчеркивалось, оно включает совокупность любых творческих идей и приемов, позволяющих достичь целей проекта, а также и формализованный подход, когда ряд факторов может быть предсказан и все варианты заранее проанализированы.
На практике управление проектом часто сводят только к созданию самого продукта/результата проекта, забывая о необходимости административного управления процессом «создания». Автору очень знакомо то пристальное внимание, которое уделяется вопросам разработки ПСД, проектно-изы- скательским, строительно-монтажным и пусконаладочным работам и т. п.
Но на вопрос, кто и как формирует команду, как осуществляется управ- ление рисками, кто ведет организацию тендера, кто несет ответственность за правильное и своевременное проведение совещаний, организацию до- кументооборота, исполнители проекта отвечают недоуменными взглядами: мол, это и так очевидно и само собой происходит. А ведь по статистике это
«съедает» от 5 до 15% всей сметы проекта. В связи с этим просто необходимо выделить руководителя проекта, команду управления проектом, отвечаю- щую за администрирование проекта, и в ряде случаев предметную команду, отвечающую за предметную область создания продукта и функциональных менеджеров.

33
1.2. Отличие управления проектами от другихвидов управления
Существуют различия и между деятельностью по управлению проекта- ми и постоянной управленческой деятельностью, осуществляемой в компа- нии в двух аспектах.
Управление проектами связано с объектом только в течение жизненно-
•
го цикла проекта, в то же время предполагает, что компания как объект управления существует значительно дольше (жизненный цикл компа- нии), в идеале — очень долго. Хотя создание бизнес-единицы и доведе- ние результатов ее деятельности до конкретных показателей за ограни- ченное время тоже называют проектом (start up).
Наиболее часто ресурсы в проекте заняты на основе частичного (и часто
•
недостаточного) использования, в то время как, управляя постоянной деятельностью, компания старается вовлекать ресурсы полностью. Со- вместное использование ресурсов в проектах и в текущей оперативной деятельности приводит к конфликтам и требует навыков ведения пере- говоров и решения проблем для того, чтобы проекты получили необхо- димые ресурсы и достигли завершения. Особое искусство руководителя проекта состоит в способности предугадывать и разрешать эти конфлик- ты еще на стадии зарождения.
Кроме взаимодействия с текущей оперативной деятельностью компании проекты часто пересекаются и конфликтуют между собой. В этом случае при- нято говорить о несбалансированном портфеле проектов компании. Баланси- рование компонентов портфеля во избежание их соперничества является обя- зательным шагом при управлении портфелем.
Управление проектами также отличается и от функциональных видов управления, например управления персоналом, управления финансами или производством и носит, как это показано на рис. 1.2, кроссфункциональный характер. При таком типе управления используются все или многие основные функциональные области, только в различной степени и в разное время, в за- висимости от специфики проекта.
Из практики
Среди основных проблем управления проектами в российских компаниях можно упомянуть следующие:
слабое знание или непонимание методологии (только около 30%
•
российских компаний понимают суть и перспективы настоящего про- ектного управления);
отсутствие профессионалов по управлению проектами на рынке тру-
•
да (в России до сих пор нет государственных программ обучения и сертификации менеджера проекта);
отсутствие внутренних регламентирующих документов и консульта-
•
ционно-методологической поддержки (регламенты и стандарты по управлению проектными процедурами являются собственностью консультантов и самих компаний, для которых они разработаны,