Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 73
Скачиваний: 4
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Знание теории Адамса помогает руководителям понять, что улучшая условия работы одного сотрудника, можно изменить восприятие ситуации другим сотрудников, что может нарушить хрупкое равновесие и создаст большие проблемы.
В своей теории Адамс напоминает нам о том, что люди тесно связаны с окружающей средой, поэтому при управлении персоналом необходимо об этом помнить.
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Иногда, некоторые компании, пытаясь решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда, сохраняют суммы выплат в тайне. Но это не только трудно сделать технически, - это еще и заставляет людей подозревать несправедливость там, где ее на самом деле нет. Кроме того, если сохранять размеры заработков сотрудников втайне, то компания рискует потерять положительное мотивационное воздействие роста заработной платы, связанное с продвижением по службе.
Рисунок 1 – Диаграмма теория справедливости Адамса
Из рисунка 1 видно, что сравнение – это крайне важный процесс в восприятии человеком своего положения, а не просто суждение о том, соответствует ли его вознаграждение затраченным усилиям.
Люди могут восстанавливать чувство справедливости либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им недоплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддержать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность.
Как любое другое суждение, теория справедливости Адамса имеет свои достоинства и недостатки. К первым относится мотивация сотрудников. Видя, что кто-то
получает большее вознаграждение, они начинают работать усерднее.
Но так бывает не всегда. Теория справедливости Адамса рассчитана на сознательную мотивацию работников. Поэтому ее плюсы и минусы очень условны. Не все члены коллектива понимают, почему их заработок меньше, чем у других. Или не хотят понимать.
-
Как применять теорию Адамса на практике
Основная сложность в том, что сотрудник не только оценивает соотношение вклада в работу с полученным вознаграждением, но и сравнивает свои результаты с результатами других коллег. Задача руководителя же — мотивировать всю команду, а не одного человека. Поэтому нужен комплексный подход.
Руководитель должен работать с коллективом, воспринимая каждого подчинённого как важное звено одной большой цепи, и понимать, что справедливая отдача за вклад значит для каждого конкретного сотрудника и насколько справедливым человек считает своё вознаграждение за проделанную работу в сравнении с коллегами, у которых аналогичные должностные обязанности.
-
Если сотрудник считает, что вознаграждение меньше, чем его вклад в работу
Руководитель должен объяснить подчинённому, почему его вознаграждение за работу именно такое, какое есть, и вместе с ним прийти к удовлетворяющему обоих компромиссу. То есть восстановить баланс.
-
Сократить вклад, сохранив значение вознаграждения
Руководитель может обсудить с сотрудником сокращение должностных обязанностей, оставив вознаграждение без изменений. Или, например, предложить более гибкие рабочие часы.
-
Сохранить вклад, увеличив значение вознаграждения
Начальник сохраняет все обязанности подчинённого, но увеличивает вознаграждение: выплачивает премию, повышает в должности, проявляет больше внимания к его результатам. В зависимости от того, что для конкретного сотрудника имеет значение.
-
Объяснить, что вклад и отдача в настоящий момент справедливы
Если так и есть, то задача руководителя доходчиво аргументировать это сотруднику. Выразить благодарность за проделанную работу, но деликатно пояснить, что, например, для повышения в должности ему нужно набраться ещё немного опыта. При этом необходимо указать подчинённому, в чём именно он пока не дотягивает до повышения (например, ему нужно повысить уровень английского языка), обсудить пути решения проблемы (курсы английского языка), обозначить измеримый результат (достичь уровня Upper-Intermediate) и поставить временные рамки (полгода).
-
Если сотрудник считает, что в коллективе не соблюдается равенство
Например, сотрудник получает зарплату меньше, чем его коллега с такими же обязанностями. Он не понимает, почему так происходит, и руководитель должен ему объяснить. Если веских аргументов нет, обязанности и опыт на самом деле одинаковые, а второй сотрудник — сын генерального директора, то это действительно несправедливо. Что в этом случае может сделать руководитель? Попросить прибавку к зарплате для неудовлетворённого сотрудника, чтобы вернуть равенство. Объяснить его ценность для компании и добиться справедливого решения.
-
Плюсы и минусы теории справедливости С.Адамса
Плюсы:
-
«Входы» и «выходы». «Входы» и «выходы» цикличны, находятся в зависимости – чем «шире вход», тем «круче выход». Если достаточно стараться, то и ответ на труд будет достойнее стандартного. -
Цикличная отдача. Каждый окладный цикл – время, когда заслуги могут быть замечены и акцентированы. За излишние старания в прошлом цикле не будет поблажки за недостаточные в текущем. Это мотивирует работать постоянно, не сбавлять позиций. -
Разная мотивация. Развивается как личностная мотивированность – «работать больше для большей оплаты (карьерного достижения)», так и командная – «мы все работаем лучше для лучшего отношения и привлечения внимания к нашему коллективу». Это позволяет развивать работающее общество по всем направлениям. -
Нормативная справедливость. Справедливо – это когда всё всем по заслугам. Идея больше работать ради больших благ, без учета нюансов реального воплощения, действительно передает суть понятия. -
Возможность совершенствоваться. Сотрудник не только мотивирован делать больше, но и развивать умения, навыки, чтобы становиться лучше в деле. Это позволяет секретарям дорастать до директоров.
Минусы:
-
Относительность понятия мотивации. Повышение коллеги для кого-то воспринимается как старт в тернистый путь к подобной награде, а для кого-то – как старт депрессии и разочарования в своих силах. Подобное может кончиться увольнением. -
Невозможность объективно оценить каждого. Так или иначе, человеческий фактор – причина, по которой некоторая часть заслуг другого человека забывается, теряется, остается незамеченной. Идея документировать всё сделанное не нравится работающим. Это причина, по которой иногда бывают сбои, и завышенную зарплату получает бездельник, а заниженную – усердный работник. -
Необходимость соблюдения последовательности. Пропуск одного звена в рабочей операции нарушает всю цикличность «входов» и «выходов». Причем последовательность можно нарушить разными способами – проленившись или проявив слишком высокую активность для определенного дела. Необходимо дисциплинировать коллектив, вырабатывать умение работать по строгому плану. В противном случае избежать снижение качества производства не получится. -
Излишнее количество разъяснений. Не каждый работник готов понять, почему его зарплата ниже, чем у другого. Придется множество раз повторить, что проблема в недостаточной производительности, объяснить и показать на примере, что требуется делать для справедливого повышения для недовольного. Однако некоторым непонятно и после ста повторений. Идеальным решением считается распрощаться с таким сотрудником. -
Невозможность идеального осуществления. В идеале всё должно работать не иначе, как «бдительный начальник наблюдает за всеми, оценивая каждого и давая всем по заслугам». В то же время начальник начальника наблюдает за его оценочными способностями, и так до самых верхов. В действительности люди давно пытаются упростить себе жизнь, относясь к определенной группе людей одинаково. Реальному начальнику проще назначить группе Б равные оклады за определенный проект, нежели разбираться, что проект был завершен одним сотрудником, в то время как второй сотрудник не приложил никаких усилий.
Заключение
Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут уменьшать интенсивность труда. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение.
Список литературы
-
klubok.net [Электрон. ресурс]: Теория справедливости Адамса - Режим доступа: http://www.klubok.net/article2422.html -
Ликбез. Основы менеджмента [Электрон. ресурс]: Теория справедливости Адамса - Режим доступа: http://management.lik-bez.com/publ/osnovy_menedzhmenta/motivacija/teorija_spravedlivosti_dzh_s_adamsa/37-1-0-39 -
[Электрон. ресурс]: Теория справедливости Адамса - Режим доступа: http://xreferat.ru/60/4127-1-teoriya-spravedlivosti.html -
Мазур И.И. и др. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. – М.: Издательство «Омега-Л», 2008. – С.781. -
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – С.702. -
Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2000. – С.416.