Файл: Формирование компетентностного портрета современного менеджера (Компетенции современных менеджеров).pdf

Чтобы объективно оценить деятельность топ-менеджеров, в компании решаются следующие задачи: утверждается план работы топ-менеджера на год, описываются оцениваемые компетенции, проводится оценка топ-менеджеров, то есть определяется, какими компетенциями и на каком уровне они ими обладают, разрабатываются рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров. Все эти задачи подробно рассматриваются. Говорится также о том, как выбрать способ сбора информации о поведении топ-менеджера при исполнении им рабочих функций. Например, многие компании используют рейтинги исполнения или такой способ оценки, как проведение ассессмент-центра. Использование этого метода оправданно в случае, когда планируется горизонтальная ротация топ-менеджеров.

Оценку топ-менеджерам необходимо давать, используя множество параметров их деятельности. Оценка, которая основывается на ограниченной информации, не дает достоверного представления о качестве исполнения руководителем своих обязанностей. При этом важно знать, какие цели преследует руководство компании, давая оценку своим менеджерам. Результатом этих процедур может стать, например, создание на предприятии новой структуры, ротация высшего менеджмента, утверждение долгосрочного плана обучения топ-менеджеров.

Необходимость оценки и обучения топ-менеджеров возникает в основном на этапе стабильного роста и развития организации. Как правило, достижения руководства компании оцениваются финансовыми показателями. Это, безусловно, самый важный фактор, однако не единственный: финансовые показатели не всегда отражают реальные достижения компании, ее развитие и перспективы на будущее. При подсчете могут не учитываться: износ оборудования, замена которого требует больших финансовых вложений; требования рынка по оказанию новых услуг клиентам, что также дорого обходится компании.

Модель компетенций дает возможность создать набор критериев, который непосредственно связывает широкий спектр конкретных видов деятельности с управлением персоналом. Каждая компетенция - это набор родственных поведенческих индикаторов, которые объединяются в один или несколько блоков, в зависимости от смыслового объема компетенции.

При оценке топ-менеджеров компании необходимо решить следующие задачи:

- утвердить план работы топ-менеджера на год (в компании эту функцию осуществляет совет директоров);

- описать оцениваемые компетенции (для решения этой задачи целесообразно воспользоваться услугами консалтинговой компании);

- провести оценку топ-менеджеров, то есть определить, какими компетенциями фактически обладает оцениваемый топ-менеджер и насколько он соответствует занимаемой должности (эти функции осуществляют менеджер по персоналу совместно со сторонним консультантом, а также совет директоров компании совместно с директором по персоналу);

- разработать рекомендации по оптимизации системы управления на основании оценки топ-менеджеров.

Профессиональные качества руководителя – это хорошее специальное образование, эрудиция, компетентность в своей профессии, высокая обучаемость, а также умение планировать свою работу. Именно эти качества обеспечивают ему успешность на конкретной занимаемой должности. Чем выше уровень руководства, тем больше предъявляется требований и к таким психологическим качествам начальника, как настойчивость, целеустремленность, ответственность. Все эти качества руководителя в совокупности создают именно тот образ, которому стремятся соответствовать эффективные лидеры. Этот образ, в свою очередь, ведет к формированию позитивного имиджа управляющего.

1.3 Функциональная и отраслевая специфика в управленческой деятельности.

Функциональная специфика в управленческой деятельности предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления.

Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально. Функциональная специализация аппарата управления значительно повышает его эффективность, так как вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться во всех функциях, появляется штаб высококвалифицированных специалистов.

Структура нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Используются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к НТП.

Функциональная структура управления

Область применения: однопродуктовые предприятия; предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные
проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкгорские организации; крупные специализированные предприятия.

Отраслевая специфика предприятия - особенности организации производственной и хозяйственной деятельности, свойственные предприятиям определенной отрасли.  К таковым могут относиться  применяемые методы планирования и учета, специфика нормативно-справочной информации, структура внутренней и внешней логистики и многое другое. Чаще всего отраслевая специфика проявляется в организации планирования и учета производственной деятельности предприятия.

Примеры такой специфики мы можем видеть на предприятиях всех отраслей. Например, если мы возьмем для рассмотрения предприятия машиностроения, то увидим, что автомобилестроение сильно отличается от авиастроения,  и более того, производство автомобильных комплектующих это совсем не то же самое с точки зрения информационных систем, что и автосборочное производство. Аналогично в нефтяной промышленности, нефтедобыча сильно отличается от нефтепереработки.

Игнорирование отраслевой специфики при внедрении информационных систем может повести предприятие по тупиковому пути.

Внедряя ERP-систему предприятие рассчитывает получить в свое распоряжение современный опыт управления бизнесом. Конечно, современный опыт в свое распоряжение оно получит, но не тот, который будет способствовать развитию предприятия, а тот, который поведет процесс совершенствования системы управления по ложному пути.

С другой стороны, выбор неподходящего программного обеспечения может вызвать невозможность внедрения и промышленной эксплуатации системы, или в лучшем случае приведет к большим объемам переработок в системе (если это возможно), с соответствующим увеличением сроков и бюджета проекта.

При планировании и реализации внедрения надо учитывать тот факт, что для разных отраслей будут требоваться различная последовательность внедрения модулей и сильно различаться объему необходимой нормативно-справочной информации.

Для предприятия авиапомышленности на первое место по значимости и срокам внедрения вышла функциональность по управлению проектами. А самой объемной работой на проекте должно было стать выверка и ввод в систему информации по составу изделия и технологическим маршрутам.

В нефтедобыче, самой объемной работой на проекте должно было стать выверка и ввод в систему информации по эксплуатируемому нефтепромысловому оборудованию.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ КОМПЕТЕНТНОСНОГО ПОРТРЕТА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖЕРА НА ПРИМЕРЕ МФПУ «УНИВЕРСИТЕТ»

2.2 Содержание и специфика деятельности менеджера на примере МФПУ «Университет»

Специфика деятельности менеджера МФПУ «Университет»

Для работы менеджера характерны разнообразие, фрагментарность и краткосрочность. Менеджеры настолько загружены, что у них остается очень мало времени на анализ собственных действий. В среднем на каждый из видов деятельности они тратят не более девяти минут, стремительно переключаясь с одной работы на другую. Любое незначительное событие, нарушающее обычный порядок вещей, способно вызвать кризисную ситуацию. Менеджер в напряженном ритме выполняет огромный объем работы, который постоянно увеличивается и требует значительных затрат энергии. Довольно часто спланированный рабочий график нарушают непредвиденные события. Назначаются новые встречи. Даже находясь за пределами офиса, исполнительные директора читают деловую литературу, документацию и электронные письма.

Людей прельщает карьера менеджера. Действительно, она во многом привлекательна; однако на этом пути их ждет немало трудностей и разочарований, с которыми менеджеры МФПУ «Университет» встречаются каждый день.

Загруженность работой. Для менеджера в порядке вещей работать 70–80 часов в неделю, приходить на службу задолго до начала рабочего дня и уходить через несколько часов после его окончания. Очень разочаровывает перегруженный рабочий график и обилие бумажной работы.

Неослабевающее осознание долга. Работа менеджера практически никогда не прекращается. Джордж Поллард, руководитель отдела по работе с персоналом компании FedEx, говорит: «Менеджеры всегда должны быть начеку. Даже вне офиса мы являемся представителями своей компании». Собственно говоря, менеджеры колл-центра университета «Университет» придерживаются этого же правила, ведь они – являются связующем звеном при поступление студента в ВУЗ, а фраза: «всегда готов Вам помочь» является одной из самых распространенных при курирование абитуриентов.

Многие стремятся стать менеджерами, потому что их прельщает власть. Однако в реальности им оказывается не под силу контролировать и поддерживать дисциплину подчиненных, особенно на начальном уровне. В «Синергии» дейсвует иерархическая система управления, соответсвенно, решения принимают руководители, а менеджеры им следуют.

Посередине между топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками. Для многих этот аспект становится камнем преткновения. Менеджеры (за исключением исполнительных директоров) чаще всего становятся связующим звеном между высшим руководством и рядовыми сотрудниками компании. Трудно заставлять людей делать то, что им не очень приятно, например, работать сверхурочно или беспрекословно выполнять все предписания начальства. Даже когда менеджеры не согласны с решением высшего руководства, они обязаны выполнять их.

Одни люди не могут преодолеть разочарования менеджментом, другие чувствуют себя на посту менеджера как рыба в воде и получают эмоциональное удовлетворение от своей работы, как показывает практика, в колл-центре университета «Университет» менеджеры получают удовлетворение от своей работы, растут карьерно и добиваются поставленных целей, а те, которым не подходит такой формат – долго не задерживаются.

2.2. Компетентностный портрет менеджера на примере МФПУ «Университет»

Менеджмент (от английского «management» – управление, заведование, организация) – совокупность принципов, методов, средств и форм управления с целью повышения эффективности и увеличения прибыли. Различают производственный, информационный, финансовый, международный менеджмент, управление персоналом. Менеджеры работают в области торговли, сервиса, туризма, транспорта, промышленности, искусства, спорта, социальной сферы, здравоохранения и т.д. В случае университета «Университет» менеджеры работают в большей степени в сфере торговли, но часть сервиса тоже присутствует. Портрет менеджера:

Условия труда. Рабочий день менеджера строго не нормирован, нередко возникают стрессовые ситуации, требующие принятия оперативных решений, сопряженных с риском. Общение в труде очень интенсивно. Менеджеру нужна подготовка в области экономики, права, маркетинга, рекламы, социальной психологии, психологии труда и управления. Он должен знать трудовое законодательство, организацию производства, владеть навыками общения с людьми и техникой ведения коммерческих переговоров.

Доминирующая профессиональная направленность – работа с людьми.

Профессиональный тип личности – социальный и предпринимательский.

Доминирующие интересы – общественная работа, управление, экономика, математика, право, педагогика, сфера обслуживания, торговля, области знаний, связанные с выбранной специализацией.