Файл: Программа среднего профессионального образования 46. 02. 01 Документационное обеспечение управления и архивоведение Дисциплина Управление персоналом (3 семестр) Практическое задание 1.doc
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 30
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Программа среднего профессионального образования
46.02.01 Документационное обеспечение управления и архивоведение
Дисциплина: Управление персоналом (3 семестр)
Практическое задание №1
Выполнил:
слушатель
Куликова Юлия Геннадьевна
Преподаватель:
Тарновская Ирина Юрьевна
Задание 1. Опишите ключевые роли для профессии менеджера по персоналу в таблице 1.
Таблица 1
| №п/п | Ключевая роль | Описание |
| 1 | Кадровый стратег | член управленческой команды, отвечающий за разработку и реализацию кадровой стратегии, а также организационные механизмы ее обеспечения, системы управления и руководства службами, осуществляющими функции кадрового менеджмент |
| 2 | Руководитель службы управления персоналом | организатор работы кадровых подразделений. |
| 3 | Кадровый технолог | разработчик и реализатор творческих подходов в специфических для менеджера по персоналу областях деятельности, компетентный в специальных и технологических знаниях, способный привлекать разнообразные внутренние и внешние ресурсы и их эффективно использовать с учетом деловых перспектив организации. |
| 4 | Кадровый инноватор | руководитель, лидер-разработчик экспериментальных, инициативных или пилотажных проектов, требующих большого внимания и тщательной проработки, прежде чем они получат широкое распространение в практике кадрового менеджмента организации. |
| 5 | Исполнитель | специалист, осуществляющий оперативную кадровую политику. |
| 6 | Кадровый консультант | профессионал, использующий панорамное видение перспектив корпорации, практические знания в области управления человеческими ресурсами и навыки эксперта, для определения потребностей, возможностей и путей решения проблем, связанных с развитием организационно-кадрового потенциала. |
Задание 2. Опишите типы совместной деятельности как способ организации коллективного труда в таблице 2.
Таблица 2
| №п/п | Тип совместной деятельности | Описание |
| 1 | Совместно-взаимодействующий | характеризуется обязательностью участия каждого в решении общей задачи. При этом интенсивность труда исполнителей примерно одинакова, особенности их деятельности определяются руководителем и, как правило, однообразны. Эффективность группы в равной степени зависит от вклада каждого из ее участников. |
| 2 | Совместно-индивидуальный | отличается тем, что взаимодействие между участниками труда минимизируется. Каждый из исполнителей выполняет свой объем работы, специфика деятельности задается индивидуальными особенностями и профессиональной позицией каждого. Каждый из участников процесса представляет результат труда в оговоренном виде и в определенное место. Личное взаимодействие может практически отсутствовать и осуществляться в непрямых формах (например, через телефон, компьютерные сети и т.д.). Объединяет исполнителей лишь предмет труда, который каждый из участников обрабатывает специфическим образом. Примеры этого типа деятельности — индивидуальная переноска тяжестей или независимый анализ раз- личных аспектов одного и того же явления разными специалистами |
| 3 | Совместно-последовательный | отличается от совместно-взаимодействующего временным распределением, а также порядком участия каждого в работе. Последовательность предполагает, что вначале в работу включается один участник, затем — второй, третий и т. д. Особенность деятельности каждого участника задается спецификой целей совместною преобразования исходного сырья в конечный продукт. Типичный пример совместно- последовательного типа взаимодействия — конвейер, когда продукт деятельности одного из участников процесса переходя к другому, становится для послед- него предметом труда |
| 4 | Совместно-творческий | Подобный тип организации коллективной деятельности зародился в сферах науки и искусства, где участники научного или творческого проекта создавали нечто совершенно новое, уникальное, что нельзя было создать по имеющимся правилам и технологиям. В этих коллективах создается особый тип деятельности — сотворчество, когда каждый участник процесса является равноправным создателем нового. Члены такого коллектива получают возможность работать в совершенно разных профессиональных позициях и выполнять различные роли в зависимости от стоящей перед группой задачи. Поэтому данные группы обычно обладают высокой гибкостью, изменчивостью и состава, и внутренней структуры, в зависимости от поставленных задач и условий их выполнения. Так работают творческие коллективы, в которых каждому дается возможность собственного самовыражения и достигается цель группы в целом — создание нового, культурно ценного произведения или продукта. |
1.Анализ потенциала человеческих ресурсов организации.
Человеческий потенциал организации - это знания, информация, опыт персонала управления, организационные возможности, информационные каналы организации, которые она использует в своей производственной деятельности.
Человеческий потенциал тесным образом связан с человеческими ресурсами организации и ее инновационной деятельностью. Особенности человеческого потенциала заключаются в том, что он - результат взаимодействия людей друг с другом, людей и информационных ресурсов, а также людей и элементов физического капитала в процессе производства.
Человеческий потенциал организации можно условно разделить на две основные составляющие - человеческие ресурсы и интеллектуальный потенциал организации в целом. В свою очередь интеллектуальный потенциал организации в целом можно разделить на внутренние элементы и внешние отношения.
Человеческие ресурсы - та часть человеческого потенциала, которая имеет непосредственное отношение к людям, составляющим персонал организации. Это знания, практические навыки, творческие и мыслительные способности людей, их моральные ценности, культура труда.
Интеллектуальный потенциал организации в целом можно разделить на внешние отношения и внутренние элементы. Внешние отношения - это отношения с потребителями, поставщиками, конкурентами, местными сообществами, имидж организации. Внутренние элементы интеллектуального потенциала организации - это организационная структура, культура организации, компьютерные и административные системы, системы сетевого взаимодействия.
Все три составляющих человеческого потенциала взаимодействуют друг с другом. Они должны поддерживать друг друга, создавая синергетический эффект, и тогда происходит перекрестное влияние одних составляющих на другие.
Анализ потенциала организации – анализ возможностей развития и изменения образовательной организации. Анализ потенциала организации позволяет реализовать возможности образовательной организации, оценить перспективы ее развития по сравнению с организациями-конкурентами.
Одним из этапов анализа потенциала организации является анализ кадрового потенциала
:
1)Кадровый потенциал:
Квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, профессиональная компетентность, способность к инновациям, интеллект, творческие способности.
Социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение.
Психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.
Личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность, вовлеченность в деятельность, стрессоустойчивость.
Обеспеченность организации кадрами, текучка кадров, ротация, кадровый резерв.
2)Финансовый потенциал 3)Оценка эффективности деятельности организации 4) Сравнительный анализ деятельности организации и конкурентов 5) Оценка потенциала и перспектив развития организации. 6) Подготовка экспертного заключения
Одна из наиболее интересных и известных попыток использования теории человеческого капитала на корпоративном уровне - концепция “Анализ человеческих ресурсов” - АЧР (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.
В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:
-
предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства; -
обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений; -
мотивировать руководителей думать о людях не как о затратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об активах, которые следует оптимизировать.
Итак, можно сказать, что АЧР - это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресурсах лицам, принимающим решения в организации.
2.Аттестация персонала в организации.
Аттестация персонала — один из важнейших элементов кадровой работы, представляющий собой периодическое освидетельствование профессиональной пригодности и соответствия занимаемой должности каждого работника определенной категории.Главное
назначение (задача) аттестации — выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.
Аттестация кадров проводится не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действия контракта).
Цели и задачи аттестации персонала: Оценка результатов труда сотрудника.Определение соответствия их занимаемой должности.Выявление недостатков в уровне подготовки.Составление плана развития работникаПроверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, лояльность организации, работодателю и руководству).Проверка мотивации к труду, к работе в данной должности.Определение перспектив развития карьеры работника.Улучшение управления персоналом и повышение эффективности кадровой работы.Повышение ответственности и исполнительной дисциплины.Определение круга работников и перечня должностей, подлежащих увольнению или сокращению.Улучшение морального и психологического климата в организации.
Различают четыре вида аттестации служащих:
1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.
2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.
3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.
4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.
Процесс аттестации кадров можно разделить на четыре основных этапа:
1. Подготовительный этап: подготовка приказа о проведении аттестации, утверждение аттестационной комиссии, подготовка и размножение документации