Файл: Контрольная работа по дисциплине Основы управление проектами.docx
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 10.01.2024
Просмотров: 118
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
Министерство сельского хозяйства Российской Федерации
ФГБОУ ВО «Государственный аграрный университет Северного Зауралья»
Агротехнологический институт
К
афедра землеустройства и кадастровКОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине «Основы управление проектами»
направление подготовки 21.03.02 «Землеустройство и кадастры»
профиль «Земельный кадастр»
Выполнил: ст. Б-ЗК21зу гр.: Мокина Е.А.
Проверила: Сорокина Т.И.
Тюмень 2023
Содержание
Введение…………………………………………………………………….3
1. Команда и руководитель. Типы общения в процессе реализации проектов……………………………………………………………………………4
2. История зарождения управления проектами как самостоятельной сферы деятельности……………………………………………………………….8
3. Организация проектного финансирования…………………………...16
4. Управление стоимостью проекта……………………………………...19
Заключение………………………………………………………..............34
Список источников информации………………………………………...35
Введение
Управление организационными проектами становится особенно актуальным, когда в России формируются условия широкого использования методологии управления проектами. Данный метод является эффективным средством управления в реальных российских условиях и в то же время проверенным инструментом реализации организационных проектов необходимого качества, в установленные сроки, в рамках принятого бюджета.
Управление проектом – это применение знаний, навыков, инструментов и методов для планирования и реализации действий, направленных на достижение поставленной цели в рамках проектных требований.
Российская экономика, переживающая переходный период, претерпевает значительные изменения. Согласно классическому подходу, управление проектами понимается как управление изменениями. Отсюда следует, во-первых, актуальность управления проектами для современной российской экономики, и, во-вторых, широкие возможности для применения проектного подхода.
Переход на проектные методы управления в первую очередь связан с ликвидацией организационной системы, основанной на планово-распределительных методах управления и переходом к рыночным отношениям. Для государства основной формой программного управления являются целевые комплексные программы, они выступают в форме федеральных целевых программ.
1. Команда и руководитель. Типы общения в процессе реализации проектов
Команда проекта– одно из главных понятий управления проектами. Это группа сотрудников, непосредственно работающих над осуществлением проекта и подчиненных руководителю последнего; основной элемент его структуры, так как именно команда проекта обеспечивает реализацию его замысла. Эта группа создается на период реализации проекта и после его завершения распускается.
Очевидно, что количество людей в команде определяется объемом работ, предусмотренным проектом. Как правило, лидеры (менеджеры) функционально и (или) предметно ориентированных групп специалистов и составляют команду управления проектом. Лидеры групп – это руководители, координаторы усилий всех членов группы; члены группы – непосредственные исполнители, которые имеют возможность сосредоточиваться на конкретной работе. При необходимости некоторые роли членов команды могут совмещаться.
Взаимоотношения участников проекта внутри команды проекта, создаваемой для управления последним, раскрывает организационная структура команды проекта. Существует два основных принципа формирования команды для управления проектом.
1. Ведущие участники проекта – заказчик и подрядчик – создают собственные группы, которые возглавляют руководители проекта, соответственно, от заказчика и подрядчика. Эти руководители подчиняются единому руководителю проекта. В зависимости от организационной формы реализации проекта, руководитель от заказчика или от подрядчика может являться руководителем всего проекта. Руководитель проекта во всех случаях имеет собственный аппарат сотрудников, осуществляющих координацию деятельности всех участников проекта.
2. Для управления проектом создается единая команда во главе с руководителем проекта. В команду входят полномочные представители всех участников проекта для осуществления функций согласно принятому распределению зон ответственности.
Система управления командой проекта включает организационное планирование, кадровое обеспечение проекта, создание команды проекта, а также осуществляет функции контроля и мотивации трудовых ресурсов проекта для эффективного хода работ и завершения проекта. Система нацелена на руководство и координацию деятельности команды проекта, использует стили руководства, методы мотивации, административные методы, повышение квалификации кадров на всех фазах жизненного цикла проекта.
Для команды проекта необходимо наличие у ее членов комбинации взаимодополняющих навыков, которые составляют три категории:
-технические и/или функциональные, т. е. профессиональные, навыки;
-навыки по решению проблем и принятию решений;
-навыки межличностного общения (принятие риска, полезная критика, активное слушание и т. д.).
Она обладает такими существенными признаками, как:
-внутренняя организация, состоящая из органов управления, контроля и санкций;
-групповые ценности, на основе которых формируется чувство общности в команде и создается общественное мнение;
-собственный принцип обособления, отличающий ее от других команд;
-групповое давление, т. е. воздействие на поведение членов команды общими целями и задачами деятельности;
-стремление к устойчивости благодаря механизму отношений, возникающих между людьми в ходе решения общих задач;
-закрепление определенных традиций.
Команда — это самостоятельный субъект деятельности, который может быть рассмотрен с точки зрения свойств, процессов, параметров, характерных для социальной группы.
Руководитель проекта - это лицо, ответственное за достижение целей проекта. Основные обязанности по управлению проектом включают?
-определение и доведение до сведения общественности целей проекта, которые являются ясными, полезными и достижимыми
-обеспечение потребностей проекта, таких как рабочая сила, необходимая информация, различные соглашения и материалы или технологии, необходимые для достижения целей проекта
-управление ограничениями треугольника управления проектом, которые включают стоимость, время, объем и качество.
Общение в процессе реализации проектов играет важную роль. С его помощью можно обмениваться фактами, брокерской информацией, оказывать влияние и даже в некоторых случаях выражать эмоции. Общение может быть формальным и неформальным.
Формальное общение в рамках реализации проекта призвано удовлетворить потребность участников проекта информации. В этом случае оно должно быть тщательно спланировано. В процессе планирования необходимо выяснить, кто и что именно хочет узнать, когда и в какой форме нужна информация. Следует обсудить и решить такие вопросы, как срочность предоставления информации. Такое формальное общение должно касаться реализации проекта. В результате участники проекта должны получить следующую информацию:
-Что сделано с момента предоставления последнего отчета;
-Какая работа должна была быть проделана за этот период;
- Что планируется сделать в следующий период.
Участники проекта должны получить свежие данные о расходовании финансов, предусмотренных бюджетом и реально израсходованных или предусмотренных бюджетом и использованных на завершающем этапе проекта и так далее. Информация может быть представлена в виде столбиков диаграмм, S – кривых, отчетов о соблюдении графика и отклонения от нормативных затрат или отчетов о прибавочной стоимости. Формальный обмен информацией может происходить на заседаниях или для этой цели могут быть использованы магнитные носители.
Неформальное общение в рамках реализации проекта также важно, как и формальное, но часто его недооценивают и относятся к нему как к само собой разумеющемуся. Оно происходит во время бесчисленных личных бесед, телефонных разговоров и дискуссий, которыми наполнен каждый день, часто случайно, спонтанно и незапланировано. Насколько умело руководитель проекта пользуется ими, может зависеть успешное завершение проекта.
Владеть искусством общения должен каждый руководитель проекта. Если он хочет добиться положительных результатов, руководитель проекта должен уметь в устной и письменной форме выражать свои мысли четко и доходчиво, а также слушать собеседника. Эффективный обмен информацией может внести весомый вклад в успех всего проекта.
2. История зарождения управления проектами как самостоятельной сферы деятельности
Зарождение управления проектами как самостоятельной дисциплины относят к 30-м годам и связывают с разработкой специальных методов координации инжиниринга крупных проектов в США: авиационных в US Air Corporation и нефтегазовых в известной фирме Еххоп.
В 1937 г. американским ученым Л. Гуликом была осуществлена первая разработка по матричной организации для руководства и осуществления сложных проектов. Впервые современное практическое применение в полном объеме она получила в 1953-1954 гг. в подразделениях совместных проектов воздушных сил США. Это были первые организованные механизмы для достижения интеграции при управлении сложными и крупными проектами.
Сложилась практика управления проектами: определение требуемых результатов; тщательное предварительное планирование; назначение главного контрактора, ответственного за разработку и выполнение проекта.
В 1956 г. компания Du Pont de Nemours Co. образовала группу для разработки методов и средств управления проектами. В 1957 г. к этим работам присоединились исследовательский центр UNIVAC и фирма Remington Rand. К концу 1957 г. этим коллективом, возглавляемым Дж. Келли и Р. Уолкером, был разработан метод критического пути (СРМ) с программной реализацией на ЭВМ UNIVAC. Метод с успехом был опробован на разработке плана строительства завода химического волокна в г. Луисвилле, штат Кентукки, США. В результате этой работы появились первые публикации по управлению проектом.
Вслед за СРМ для программы «Поларис» (US Navy) в течение 1957-1958 гг. была завершена разработка и опробована система сетевого планирования PERT. Программа «Поларис» включала 250 фирм-контракторов и более 9 тыс. – фирм-субконтракторов. Разработанные в эти годы методы и техника сетевого планирования дали мощный толчок развитию УП.
Уже с 1958 г. PERT и СРМ используются для планирования работ, оценки риска, контроля стоимости и управления ресурсами на ряде крупных военных и гражданских проектов в США.
В 1959 г. комитетом Андерсона (NASA) был сформулирован системный подход к управлению проектом по стадиям его жизненного цикла, в котором особое внимание уделялось предпроектному анализу. Развитие УП в 50-е годы завершилось публикацией Л. Гэддис в Harvard Business Review первой обобщающей статьи по управлению проектами.
В 60-е годы развитие УП концентрируется почти исключительно на методах и средствах PERT и СРМ. Расширяется сфера применения сетевых методов. Разрабатываются методы и средства оптимизации стоимости для СМР и PERT (PERT/COST), распределения и планирования ресурсов (RPSM, RAMPS и др.) Фирма IBM разрабатывает пакет программ на базе PERT/COST как систему для управления проектами - PMS, создаются первые системы контроля проектов на основе сетевой техники (PSC) и др. Начинается распространение сетевых методов УП в Европе и на других континентах.
Дальнейшее развитие в 60-е годы получает организационная интеграция. Как матричная форма она представлена в самом начале 60-х годов. А к 1967-1968 гг. П. Лауренс, Дж. Лорш, Дж. Гэлбрейт и другие объяснили в точных формулировках виды возможных интеграционных механизмов и условия, при которых они должны быть использованы. В этот период также были разработаны целостная система материально-технического обеспечения (1966) и система сетевого планирования GERT (1966), использующая новую генерацию сетевых моделей.
В 70-х годах продолжается развитие и внедрение систем сетевого планирования и управления. Так, техника сетевого анализа и его компьютерные приложения впервые вводятся в учебных заведениях США в качестве обязательных инженерных предметов. Вместе с этим получают развитие и новые направления в УП. В 70-е годы крупномасштабные проекты столкнулись с неожиданной оппозицией защитников окружающей среды (атомные электростанции, транспортные сети, нефтегазовые проекты, химия, мелиорация и др.). Это послужило толчком для разработки «внешнего» окружения проектов и формального включения внешних факторов - экономических, экологических, общественных и др. - в процессы УП. В этот период разрабатываются методы управления конфликтами (1977), проблемы руководителя проекта и команды проекта (1971), организационные структуры УП (1977-1979).