Файл: Авторитет и лидерство в системе менеджмента (Место и роль лидера в управлении).pdf

Лидер как политик. Одной из важнейших функций лидера является установление целей и основной линии поведения группы. В основном групповые цели и методы их достижения имеют три источника:
1) Указания сверху, получаемые группой от руководства в соответствии с субординацией. Однако лидеры низшего уровня привлекаются в качестве консультантов, с правом совещательного голоса при выработке этих установок.
2) Указания снизу, то есть решения самой группы.
3) Указания самого лидера (при условии, что он обладает автономией в принятии решений). Таким образом, независимо от источника, определение групповых целей и методов их достижения является обязательной функцией лидера.
Лидер как эксперт. Лидер часто является тем лицом, к которому обращаются как к источнику достоверной информации или квалифицированному специалисту. Безусловно, при высокой степени разделения функций в больших группах лидеры (руководители организаций) прибегают к услугам различных заместителей, специалистов и консультантов. Заметим, что в данном случае сам выбор этих экспертов второй ступени наглядно характеризует способности самого руководителя.
Почти во всех случаях, когда члены группы зависят от человека, технические знания и квалификация которого необходимы для осуществления групповых целей, вокруг этого лица происходит поляризация власти, которую он может использовать для укрепления роли лидера. Лидер как представитель группы во внешней среде. Лидер является официальным лицом группы, выступающим во внешней среде от имени всех. Поэтому участникам группы не безразлично, кто и как будет их представлять; лидер в этом случае отождествляет собой всех членов группы, их коллективный разум, волю и т.д. Он трансформирует информацию, исходящую от группы и получаемую для группы. В последнем смысле он является «привратником». Лидер как регулятор отношений внутри группы. Регулирование личностных и деловых отношений внутри группы осуществляется через коммуникативную сеть, которая может иметь различный вид. В некоторых группах вся информация проходит через лидера; иногда существуют в группе приближенные к лидеру лица, которые замыкают на себе эту сеть; существует тип групп, где лидер является «одним из всех». Лидер как источник поощрений и наказаний. Особенно важным обстоятельством, с точки зрения члена группы, является система поощрений и наказаний, которую лидер применяет для контроля за деятельностью участников группы.
Эта функция предъявляет высокие требования к личностным качествам лидера, особенно в группах, где большее внимание уделяется не материальному, а моральному фактору. Лидер должен знать индивидуальную мотивацию деятельности каждого члена группы, соизмерять силу воздействия поощрительных и пенитенциарных мер по отношению к каждому из участников группы.
Лидер как пример. В некоторых типах групп лидер может служить моделью поведения для остальных членов группы, то есть обеспечивает их наглядным указанием того, кем они должны быть и что они должны делать.
Лидер как символ группы. Группы с высокой степенью сплоченности стремятся не только к внутренним, но и внешним отличиям от остальных индивидуумов. Члены таких групп прибегают к различным знакам отличия в одежде и поведении (например, члены масонских лож, политических партий, клубов и т.д.). Лидеры, являясь ядром таких групп, начинают выполнять функцию символов: их имена присваивают всему движению (и косвенно его участникам), в частно - промышленном мире владельцы фирм сами осуществляют такую символизацию, рассматривая свое дело как продолжение своей личности, религиозные течения и секты продолжают носить имена своих основателей, весьма продолжительное время и т.д.
Лидер как фактор, отменяющий индивидуальную ответственность. Нередко лидер играет важную роль для членов группы в освобождении их от ответственности за личные решения и действия, которой они хотели бы избежать. Любимые выражения лидера — «все претензии — ко мне», «действуйте моим именем», «передайте, что я приказал» относятся именно к этой функции. Таким образом, в ответ на преданность последователя лидер берет на себя труд принимать за него решения. Причем последователи довольно охотно передают свою свободу лидерам (Фромм назвал это явление «бегством от свободы»).
Лидер как «отец». Многочисленные функции лидера получают интеграцию во всеобъемлющей роли «отца» для членов группы. Истинный лидер - это фокус всех положительных эмоций членов группы, идеальный объект идентификации и чувства преданности. Если лидер в некоторых отношениях не соответствует идеалам последователей, они могут его мысленно «переделать» на свой матер.
Лидер как «козел отпущения». Насколько лидер может быть объектом положительных чувств в случае достижения группой поставленных целей, настолько же он может служить мишенью для агрессии со стороны членов группы в случае неудачи. Когда группа находится в состоянии фрустрации, лидер может оказаться тем замещающим объектом, на который «без разбору все шишки валятся».
Перечисленные функции лидеров имеют неодинаковое значение к различным типам групп. Поэтому трудно выделить среди названных ролей лидера главные и второстепенные; их значение колеблется в зависимости от внутренних и внешних факторов, всего того, что мы называем жизнью коллектива.
Лидер должен восприниматься как «один из нас». Изучение деловых биографий преуспевающих лидеров показывает, что лидер имеет определенные общие характеристики с членами группы. Поэтому он воспринимается как «одни из нас», а не «пришелец». Идентификация самих себя с пришельцем была бы для группы крайне затруднительна.
Лидер должен восприниматься как «подобный большинству из нас». Ему мало быть настоящим членом группы, он должен восприниматься как в особой степени воплощающий в себе нормы и ценности, имеющие наибольшее значение для группы.
В целом вопрос о влиянии лидера очень интересен и важен, но пока еще полностью не выяснен. Возможно для того, чтобы оставаться лидером, он должен принимать, или делать вид, что принимает традиции, нормы и цели группы и помогать группе в достижении целей.
Лидер должен восприниматься как «лучший из нас». Принять основные нормы и ценности группы еще недостаточно, чтобы стать лидером. Нужно быть не только как «большинство из нас», но и, как это ни парадоксально, «лучшим из нас», поскольку лишь представляясь выдающейся личностью, он может служить примером для группы и символизировать «отца». Быть «лучшим» необходимо также для того, чтобы осуществлять эффективное управление и кооперирование работы группы, то эти задачи или не будут выполнены, или будут выполнены крайне посредственно.
Но хотя лидер и должен быть «лучшим из нас», он не должен быть и намного лучше. Он не должен быть и намного умнее. Во-первых, слишком умный не воспринимается как «один из нас». Во-вторых, его интересы тогда могут быть далеки от проблемы группы, он не будет достаточно мотивирован для того, чтобы помогать группе. В-третьих, могут возникнуть проблемы коммуникабельности ввиду большого различия в интеллекте. И, наконец, есть основания полагать, что очень умный лидер предпримет нововведения, к принятию которых группа не готова, поскольку они противоречат установившейся групповой идеологии; в этом случае лидер не будет и как «большинство из нас».
Лидер должен оправдывать ожидания последователей. У членов группы может быть общее установившееся мнение относительно того, как должен вести себя лидер и какие функции он должен выполнять. И они будут выбирать и удерживать только таких лидеров, которые соответствуют их ожиданиям.
Две функции лидера, - устранение индивидуальной ответственности и символизация отца - предполагают, что в лидеры будет выбран тот, кто способен удовлетворить такие потребности индивида, как потребность на кого-то положиться, с кем-то сродниться и т.д.
Таким образом, личность выбираемого лидера частично зависит от личностных свойств последователей.
В управлении большинством американских промышленных и финансовых организаций предпочтение отдается волевому, директивному руководству; подбираются управляющие, способные оказывать давление, принуждать, толкать. В других группах или организациях может быть отдано предпочтение более мягкому стилю руководства.
II. Методы исследования лидерства
Прежде всего, проблемы метода связаны с исследованиями лидерского поведения. Одно из направлений исследования лидерского поведения получило название «партисипативное лидерство» - степень, в которой лидер обеспечивает свободу своим подчиненным и привлекает их к процессу принятия решений. Часто предполагается, что партисипативное лидерство обеспечивает большую продуктивность подчиненных, поскольку люди предпочитают контролировать события и с удовлетворением чувствуют свою большую вовлеченность в групповые процессы.
Партисипативное лидерство предполагает постоянное применение трехстадийного подхода к процессу принятия решений:
• анализ проблемы и выбор наилучшего решения из всех, найденных руководителем;
• организация собрания с целью консультации с подчиненными, относительно выбранного решения;
• выработка менеджером лучшего решения в результате консультаций с подчиненными.

2.1. Корреляционный подход

Этот подход позволяет получить данные о независимых (поведение лидера (например, партисипативное лидерство)) и зависимых (результат для подчиненных (например, удовлетворение от работы, исполнительность)) переменных более или менее одновременно, при этом предполагается статическая корреляционная взаимосвязь между событиями. Он называется корреляционным, так как предполагается наличие корреляций между двумя типами переменных. Для того чтобы получить средства измерения партисипативного лидерства, исследователи используют целый ряд средств: замеры времени, которое менеджеры тратят на встречи, переговоры, совещания с подчиненными, другими менеджерами и своими руководителями, исследуют динамику изменений пропорций расходования времени на общение с различными группами, исследуются методы общения (по телефону, формальное и неформальное общение и т.п.). Важнейшим и наиболее широко распространенным методом являются опросные

листы, позволяющие выявить степень склонности лидера к партисипативному управлению, независимо от того, создал ли лидер уже такую систему или в какой мере он готов ее создать под воздействием давления со стороны своих подчиненных или без оного.
Этот подход сталкивается с целым рядом проблем: во-первых, может случиться так, что корреляции между двумя переменными в действительности осуществляются посредством связи этих двух переменных с некоторой третьей, которая остается в тени, что порождает артефакты. Во-вторых, в том случае, когда подчиненные являются источником описания одновременно поведения лидера и результатов (зависимых переменных), (например, удовлетворение от работы), может возникнуть проблема предвзятости: так соперничество подчиненных может рассматриваться их начальником как активное участие в делах отдела и свидетельством высокого уровня удовлетворения от работы. В-третьих, существует проблема реверсии причинно-следственных отношений, так как этот подход включает корреляции двух переменных, детерминанты которых не могут быть всякий раз определены с полной определенностью. Может случиться так, что существенная в количественном отношении корреляция существует между производительностью группы и партисипативным лидерством, но при этом последнее может и не быть причиной первого: лидер может начинать вести себя более «партисипативно», если видит рост производительности подчиненных, и наоборот, менее «партисипативно», когда подчиненные работают не производительно. Причины же большей или меньшей производительности подчиненннных могут находиться вне системы отношений «лидер-подчиненные», например, быть связанными с меняющейся ситуацией на рынке труда (с ростом безработицы в отрасли сильнее держатся за свое рабочее место, и, как следствие, работаю старательнее).
Рассматривая корреляционный подход с повторными замерами, можно сказать, что он используется для принятия во внимание возможности того, что, например, эффективность партисипативного лидерства, по крайней мере частично, определяется организационным контекстом или ситуацией, к которой оно имеет отношение. Может быть так, что исследователь изучает степень «партисипативности» лидерства, проявляемую назначенными лидерами в ряде фирм и производительность подчиненных, но обнаруживает, что корреляция мала. Дальнейшие исследования могут выявить, что среди таких подчиненных, выполняющих простую, рутинную работу, очень низкая корреляция между двумя переменными. Суммарные величины партисипативного лидерства лишь незначительно воздействуют на производительность. Однако, когда появляется более сложная работа, партисипативное лидерство делается более эффективным и уже существенно влияет на производительность. Таким образом корреляции между поведением лидера и результатами носит ситуационный характер.

2.2. Экспериментальный подход

Предметом корреляционных исследований являлось главным образом поведение назначенных лидеров-менеджеров и их подчиненных в реальных ситуациях их работы в промышленности, армии, торговле, образовании и других сферах, в которых действуют формальные организации. Исследователи же, которые проводили экспериментальное изучение организационного поведения, осуществляя его в лабораториях или на производстве, проектировали определенные управленческие ситуации. Они стремились исследовать эффективность партисипативного лидерства в тех или иных экспериментальных контекстах. И здесь они сталкивались со своими собственными проблемами. В лабораторных условиях исследователи могли непосредственно контролировать проведение эксперимента и вмешиваться, менять параметры, изменять действующие факторы на любом этапе его проведения. Строгость и точность результатов, полученных таким путем, приближалась к уровню, принятому в естественных науках. В соответствии с американской традицией использования студентов в качестве объектов экспериментов в области общественных наук (прежде всего, социологии и психологии), экспериментальные группы для исследования организационного лидерства также часто комплектовались студентами университетов, что, вероятно, снижало значимость результатов. В методологическом плане важным преимуществом экспериментального подхода являлось наличие экспериментальной и контрольной групп, что позволяло достаточно определенно выявлять действующие факторы и, изменяя их, определять степень их влияния на групповые процессы.
Общая схема исследований по изучению лидерства выглядит следующим образом: экспериментальной группе выдается задание, требующее совместной работы в течение длительного времени, затем группе назначается (или выбирается группой) лидер-руководитель обладающий определенным, заранее выявленным преимущественным стилем руководства — более или менее авторитарным или более или менее партисипативным. Результативность группы замеряется (чаще всего количественно), а затем меняются условия выполнения задания или условия лидерства или то и другое. Цель экспериментов состоит в том, чтобы выявить, как изменения этих параметров влияют на производительность группы. Эти результаты постоянно сравниваются с результатами контрольной группы.
Главным преимуществом экспериментального подхода по отношению к корреляционному является то, что он позволяет точно выявлять причинные связи и точно фиксировать временные интервалы, которые являются для них характерными.
 

2.3. Общая модель лидерства

Современные представления о механизме осуществления лидерства и факторах, определяющих эффективность воздействия лидера на подчиненных, объединены в предложенной президентом американской Академии менеджмента М. Хитом общей модели лидерства. Ее целесообразно рассмотреть для того, чтобы завершить обзор общих методологических проблем исследования лидерства.
Общая модель лидерства объединяет различные концепции лидерства и проясняет управленческие стратегии, которые подразумевают концепции лидерства.
Модель увязывает ряд важных параметров. Степень лидерского влияния на индивидуальную и групповую эффективность зависит от следующих действующих сил:
1) личностные (индивидуальные) факторы;
2) организационные факторы;
3) взаимодействие (противостояние или конфликт) между индивидуальными и организационными факторами.
Влияние лидера на подчиненных. Общая модель лидерства показывает, что силы, определяющие влияние лидера могут быть сгруппированы в три категории: индивидуальные факторы; организационные факторы; взаимодействие индивидуальных и организационных факторов. Индивидуальные факторы соотносятся с личными качествами лидера и стилем лидерства. Организационные факторы - это силы в организации, которые влияют на лидера, например, люди в группе, формальная власть, приданная лидеру, характер задания. Взаимодействие этих факторов определяется тем, подходит ли лидер для какой-либо конкретной ситуации, так как установлено, что человек способен быть лидером далеко не во всех ситуациях. Влияние лидера на подчиненных зависит также от эффективности группы.
Результативность группы. Цель лидерства заключается в улучшении результатов, достигаемых группой. Эффективный менеджер — такой лидер, группа которого с наибольшей эффективностью выполняет задачу. Определяющие силы могут прямо влиять на результативность группы. Мастерство лидера, особенности задачи и навыки каждого из работников влияют на достижения группы. Например, если один из членов группы не обладает необходимыми навыками, группа достигнет меньших результатов. То же самое случиться, если задание недостаточно конкретно определенно.
Эти факторы объединяются и изменяются под воздействием лидера. Влияние лидера на подчиненных служит катализатором при выполнении задания группой. И по мере повышения результативности группы влияние на нее лидера также возрастает.

III. Представления о лидерстве в классических школах менеджмента
Представители «классической школы менеджмента» вывели на первое место по уровню исследовательского интереса проблему лидерства. Хотя они говорили чаще о требованиях и качествах руководителей и начальников, речь идет именно о лидерах, так как на этом этапе развития теории менеджмента проблема различения лидера и менеджера не ставилась. По мнению «классиков» казалось само собой разумеющимся, что идеальный руководитель, говоря современным языком должен быть эффективным менеджером, что само по себе предполагает владение навыками и приемами лидерства. Различают основные направления классической школы менеджмента: научный менеджмент; административный подход; анализ бюрократии.
В основу всех концепций управления, составляющих классическую школу, лежит выдвинутое еще Адамом Смитом представление, согласно которому, только экономическое вознаграждение побуждает людей к работе: чтобы заставить людей работать, менеджеры должны добиться удовлетворения их потребности в деньгах.
Исходные принципы классической школы могут быть представлены следующим образом:
Людьми движет только экономическая выгода.
Индивиды являются лишь пассивным материалом манипуляции для организаций, контролирующих и мотивирующих их поведение. Эмоции несовместимы с экономической рациональностью. Организации должны иметь способы контроля эмоций и непредсказуемого поведения сотрудников.

3.1. Представления о лидерстве в трудах Ф. Тейлора.

Основателем такого направления как «научный менеджмент» был Фредерик Тейлор, американский инженер, имевший большой опыт организации работы в сталелитейной промышленности. Основные идеи своей системы он изложил в «Основах научного управления» (1911).
Главную задачу научного управления он понимал как «максимальное обеспечение максимального процветания нанимателя вместе с максимальным процветанием каждого нанятого работника». Для нанимателя «максимальное процветание» включает не просто максимальную прибыль за короткое время, а развитие всех сфер деятельности предприятия до состояния постоянного процветания. Для сотрудников «максимальное процветание» означает не просто непосредственно более высокую зарплату, но также и возможности их роста, с тем, чтобы они могли эффективно работать на самых высоких ступенях работы, соответствующих их личным возможностям.
Взаимная зависимость руководителей и рабочих и необходимость их совместной работы в направлении общей цели увеличения процветания всех достаточно очевидна для Тейлора. Но почему здесь так много неэффективности? Он предполагает три причины:
• ошибочное убеждение рабочих, что любое увеличение производительности труда неизбежно приведет к безработице;
• несовершенные системы управления, которые заставляют рабочих ограничивать производительность с целью защиты своих интересов («систематическое увиливание от работы»);
• неэффективные, требующие больших затрат усилий кустарные методы работы, основанные на «здравом смысле».

Тейлор заключает, что целью «научного менеджмента» должно быть преодоление этих препятствий. Это может быть достигнуто путем систематического изучения работы для поиска наиболее эффективных методов ее выполнения, и изучением путей совершенствования управленческого руководства с целью поиска более результативных способов контроля за рабочими. Таким образом, научный менеджмент должен обеспечить значительное увеличение эффективности труда и, вместе с тем, процветание организации, что должно способствовать росту занятости и высокой оплате сотрудников.
Для достижения этого Тейлор сформулировал четыре «великих основополагающих принципа управления»:
Развитие правдивой науки о работе. Тейлор указывает, что мы в действительности не знаем, из чего состоит ежедневная работа; руководитель имеет неограниченные возможности жаловаться на несоответствие рабочих, а рабочие никогда, в действительности, не знают, что от них требуется. Это может быть исправлено путем установления «большой дневной задачи», то есть объема работы, которую должен выполнять средний, хорошо подготовленный рабочий при оптимальных условиях. За это рабочие должны получать плату существенно большую, по сравнению с оплатой за аналогичную работу на предприятиях, в которых не введены методы научного управления. Доход рабочих должен