Файл: Отчет по производственной практике производственная практика в профильных организациях 1 семестр.docx
Добавлен: 11.01.2024
Просмотров: 18
Скачиваний: 3
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
 |  |
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ
«МОСКОВСКИЙ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ «СИНЕРГИЯ»
Направление подготовки /специальность: 37.04.01 Психология
(код и наименование направления подготовки /специальности)
Профиль/специализация: Организационная психология
(наименование профиля/специализации)
Форма обучения: очно-заочная
(очная, очно-заочная, заочная)
Отчет
ПО ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ПРАКТИКЕ
Производственная практика в профильных организациях
1 семестр
| Обучающийся | Магомедова Анифа Зейдуллаховна | |  |
| | (ФИО) | | (подпись) |
| Ответственное лицо от Профильной организации | Молокостова Анна Михайловна | | |
| М.П. (при наличии) | (ФИО) | | (подпись) |
Москва 2023 г.
Практические кейсы-задачи, необходимые для оценки знаний, умений, навыков и (или) опыта деятельности по итогам практики
| № п/п | Подробные ответы обучающегося на практические кейсы-задачи |
| Кейс-задача № 1 | NPS, Net Promoter Score (англ. — индекс потребительской лояльности) это показатель приверженности потребителей товару или компании. Замеры построены на вопросе, рекомендует ли клиент компанию своим друзьям, с оценкой от 0 до 10 баллов. Метрику используют, чтобы оценить готовность покупателя к повторным покупкам. Метрика показывает лояльность покупателей, значит, напрямую влияет на прибыль. Аналитики американской IT-компании RJMetrics называют такие цифры: наиболее лояльные 10 % клиентов тратят втрое больше, чем остальные 90 %; 1 % наиболее преданных клиентов тратит в пять раз больше остальных 99 %; систематическая нелояльность клиентов замедляет рост компании на 25 %. Грубо говоря, задача бизнеса — сделать так, чтобы лояльных клиентов было больше, а нелояльных меньше. Методику исследования и расчета разработал Фред Райхельд из Bain & Company совместно с Satmetrix в 2003 году. Показатель NPS — пожалуй, самый легкий из множества метрик лояльности с точки зрения процедуры проведения опроса и расчета результата. Основа методики NPS проста — необходимо задавать людям один вопрос: «Оцените свою готовность порекомендовать нас своим друзьям, близким и коллегам по шкале от 1 до 10». В этой системе пользователи ранжируются по категориям:
Больше информации о клиентах вы сможете узнавать из отчетов Сквозной аналитики Calltouch. Система автоматически собирает данные о сделках из CRM-систем и объединяет их со сведениями из рекламных каналов. Это помогает отследить путь покупателя по воронке продаж, проанализировать его предпочтения и улучшить предложение компании. |
| Кейс-задача № 2 | 1. Распрощайтесь с приказно-контрольной моделью Сегодня побеждают компании с горизонтальной, а не вертикальной структурой. Каждый сотрудник организации ощущает, что он ― часть чего-то большого, что изменит будущее. И каждый желает быть на передовой технологий. 2. Практикуйтесь в эго-менеджменте Изучайте собственные пристрастия и сосредотачивайтесь на настоящем с оглядкой на будущее. Вам следует управлять эго сотрудников и вознаграждать за совместную работу. Решительное лидерство будет востребовано всегда, особенно в кризисы, поэтому речи о полной демократии не идет. 3. Провоцируйте инновации Бета-лидеры считают, что у сотрудников должна быть возможность менять ситуацию в компании к лучшему ― это значит влиять на ключевые решения и делиться своими соображениями друг с другом. Воодушевляйте сотрудников на полную самоотдачу, чтобы вся команда и организация победили в конкурентной гонке. 4. Делайте упор на сотрудничестве и совместной работе Вместо втыкания ножей друг в друга бета-компании процветают, выстраивая успешные сообщества с едиными ценностями. Участники команды имеют право и всячески поощряются за проявление себя. Лучшие команды подбираются с учетом взаимодействия на психологическом уровне. В такое системе каждый успешнее в группе, чем по отдельности. 5. Создайте общую культуру Лидерство ― это текучая и гибкая среда. Целостность и характер тут крайне важны. Все участники команды знают культуру. Каждый разделяет взгляды культуры. Каждый осознает энтузиазм и тонкости. Ваш итоговый результат должен больше напоминать симфонический оркестр, чем бегущую в атаку армию. 6. Будьте готовы к смене ролей и обязанностей еженедельно, ежедневно и ежечасно Одна из главных ошибок предпринимателей ― медлительность. Рынки и потребители меняются быстро. Сейчас в фокусе социальность, глобальность и экологическая ответственность. В иерархической системе сложно скорректировать позиции и перераспределить роли. Бета справляются с этим гораздо лучше. 7. Настройтесь доверять и сочувствовать Психологическая вовлеченность между руководством и сотрудниками, весьма вероятно, ― одна из важнейших черт успешных компаний. Если кто-то не подходит культуре компании или не справляется с работой, принимайте решение быстро, но с сочувствием. 8. Призывайте сотрудников вносить свой вклад Чем больше возможностей у каждого сотрудника реализовать свой потенциал внутри компании, тем успешнее бизнес. Успешные культуры воодушевляют участников команды освежать свой профессиональный инструментарий, сохранять гибкость и оставаться «в струе» бизнеса. 9. Сохраняйте разнообразие Предприниматели строят команды, а не заполняют позиции. Найм кандидатов из брендовых университетов не гарантирует успех компании, а может и вовсе навредить. Не ждите идеального человека. Нанимайте, ориентируясь на опыт и потенциал. 10. Не каждый должен быть суперзвездой Суперзвезды не дают пасы, они забивают голы. Не каждый хочет карабкаться вверх по карьерной лестнице. И это отличный повод двигаться вдоль. Станьте покровителем для сотрудников ― адаптационные тренинги и обучение, как пользоваться инструментарием компании, весьма важны и полезны. Уделите время тому, чтобы слушать команду, и дайте им то, что нужно для их успеха. Опытные предприниматели и руководители по всему миру пришли к понимаю, что лидерство через влияние и сотрудничество намного эффективнее, чем через страх, власть и соревновательность. Такой подход быстро становится новой парадигмой для успеха в сложных условиях современного рынка. |
| Кейс-задача № 3 | 1. Мы помещаем человека в непривычную, неожиданную, в чем-то дискомфортную ситуацию и смотрим, как он проявляет себя. Например, это может быть перевод на трудный участок, который нужно вытаскивать, в другой регион или на новое направление. Иными словами, ситуация является сложной, но эта сложность не связана напрямую с возможностями сотрудника. Мы в данном случае проверяем такие компетенции, как стрессоустойчивость, обучаемость, умение быстро ориентироваться в ситуации. К тому же человек приобретает опыт, который, скорее всего, пригодится ему в дальнейшем. 2. Мы сознательно ставим перед сотрудником задачу, для решения которой он должен преодолеть свои страхи или избавиться от недостатков. Например, слишком мягко действующему сотруднику мы предлагаем разрешить конфликтную ситуацию, что потребует от него достаточно жесткой позиции. Человеку, который избегает публичных выступлений, можно поручить вести совещание или презентацию отдела на общекорпоративном мероприятии. Естественно, необходимо помочь советом и оказать поддержку, однако главное — захочет ли и сможет ли человек преодолеть свои слабости. Могу сказать, что сама неоднократно применяла подобный метод и наблюдала за сотрудниками, которых другие руководители ставили «вне зоны комфорта». Метод всегда показателен, главное — не сломать сотрудника, поэтому помощь, поддержка и корректировка ситуации со стороны руководителя необходимы. Но, как всегда, такое можно делать лишь в ситуациях, когда нет больших бизнес-рисков. По традиции рассмотрим примеры. Боязнь публичных выступлений Этот пример отрицательный. Несколько лет назад я проводила тренинг по технике продаж. Надо сказать, что сам тип продаж не подразумевал обязательного навыка публичных презентаций, так как переговоры обычно велись напрямую с клиентом. И вот на одном из этапов каждая команда внутри группы должна сделать SWOT — свой и конкурента, после чего выявить конкурентные преимущества. И естественно, рассказать о них всей группе. В одну из команд в качестве обычного участника входил руководитель отдела. И он практически вынудил, как я потом поняла, сотрудницу, которая боялась публичных выступлений, сделать эту презентацию. Она краснела, сбивалась, мне потом пришлось приложить немало усилий, чтобы она снова включилась в тренинг. Вывод: стоит ли ради проверки не столь уж важной для работы компетенции культивировать у человека комплексы и неуверенность в своих силах? Большой объем новой работы Когда в начале развития бизнеса сотруднице с опытом руководства отделом продаж пришлось стать фактически исполнительным директором и руководить другими направлениями, это была для нее, безусловно, ситуация «вне зоны комфорта». Однако она справилась с проблемами, и это ей дало возможность стать более универсальным руководителем, чем ранее, а управляющему компании — понять, насколько многое ей можно делегировать в будущем. Итак, мы рассмотрели методы и подходы, которые позволяют оценивать и развивать одновременно потенциал и возможности человека. Естественно, не стоит применять их все по отношению к каждому сотруднику, чьим развитием мы заняты, — имеет смысл выбрать 1-4 варианта в зависимости от нашей уверенности в человеке и его уровне развития, оценить ситуацию и принять решение. |
| Кейс-задача № 4 | Стать наставником для молодых сотрудников, потому что наставничество позволяет связать коллектив, выстроить горизонтальные связи, укрепить их. И потом, такой опытный сотрудник сможет многому научить новичков, а это еще один способ самореализации на работе, без отрыва от производства. Наставничество - один из ключевых элементов HR-стратегии. В современных условиях рынка труда и требований к бизнесу важно, когда сотрудники обучаются без отрыва от работы при поддержке своих опытных коллег. Необходимо создавать именно СИСТЕМУ, работающую по определенным правилам. Только в рамках системы возможно, чтобы кандидаты с внешнего рынка, будучи абсолютно разными людьми с разным опытом, придерживались единых стандартов работы и находились в определенном коридоре лояльности к компании. Эффективность наставничества объясняется его индивидуальным характером, никакая другая форма обучения не может быть столь адресной и приближенной к реальным условиям. В глобальном понимании наставничество логично воспринимать в качестве одного из ключевых элементов концепции самообучающейся организации. Будучи гибким, практическим и экономически эффективным методом, наставничество может одинаково успешно «работать» в компаниях любого масштаба, любой отрасли и находящихся на любой стадии организационного развития. |
| Кейс-задача № 5 | Вариант № 1 Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции. Интерпретация Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет. Вариант № 2 Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов. Интерпретация Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно. Вариант № 3 Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных. Интерпретация Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать. |
| Дата: 27.01.2023 |  Магомедова А.З.(подпись) (ФИО обучающегося) |