Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО «Гранд Леонардо»).pdf

71.11 — деятельность в области архитектуры;

71.11.1 — деятельность в области архитектуры, связанная с созданием архитектурного объекта;

71.12.41 — деятельность топографо-геодезическая;

71.12.45 — инженерные изыскания в строительстве;

71.12.46 — землеустройство;

96.01 — стирка и химическая чистка текстильных и меховых изделий;

96.09 —предоставление прочих персональных услуг, не включенных в другие группировки.

Организационная структура предприятия формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности и рациональной кооперации.

Организационная структура отеля является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Права и обязанности руководства определяются, исходя из потребности удовлетворения желаний клиентов через имеющиеся возможности и ресурсы. Оперативные решения, обусловленные необходимостью удовлетворения потребностей клиентов, опираются на строго зафиксированную управленческую иерархию. Ответственность за принятие управленческих решений лежит на высшем звене управления. Подразделения являются функциональными звеньями, каждое из которых использует свою специфическую технологию, но все вместе они имеют одну цель - удовлетворение потребностей клиентов.

Организационная структура отеля ООО «Гранд Леонардо» (рис. 11) относится к функциональной структуре управления. Это определяется тем, что вся гостиничная деятельность, а также внутренние процессы разделены по направлениям, каждые из которых возглавляет функциональный руководитель. Такими направлениями являются – организация приёма и размещения гостей, организация питания в гостинице.

Функциональные руководители гостиницы (менеджеры) не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором гостиницы или его заместителем.

В отеле существуют службы, во главе которых стоит свой директор. Например, питания, обслуживания номерного фонда, хозяйственная и др., где менеджер организует работу своих подчинённых. Они же, в свою очередь, предоставляют ему все отчёты о своей работе.

Рисунок 11 - Организационная структура отеля ООО «Гранд Леонардо»

Директор каждой из служб должен составить отчёт о работе своих подчинённых и доложить обо всём своему вышестоящему органу, т.е. генеральному директору гостиницы. Главным недостатком использования функциональной структуры является тот факт, что она делит единые процессы на множество различных операционных отрезков, что, с одной стороны, способствует повышению эффективности их выполнения, однако ведёт к снижению эффективности выполнения процесса в целом. Это является следствием нарушения или ослабления взаимодействия функциональных подразделений.

Директор осуществляет руководство текущей деятельностью отеля в соответствии с действующим законодательством.

На директоре лежит решение огромного числа задач: принятие ориентированных на выбранный сегмент рынка решений, направленных на удовлетворение потребностей клиентов, определение общих направлений политики предприятия в рамках поставленных целей и задач, в том числе проведение финансовой политики, к которой могут быть отнесены такие вопросы, как определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных ассигнований на административные и хозяйственные нужды.

Директор имеет трех заместителей по номерному фонду, по питанию и административной части. Заместителю директора по номерному фонду подчинены служба приема и размещения, хозяйственная служба (горничные и уборщики общественных помещений, прачечная). Заместителю директора по общественному питанию подчинены кухня, рестораны, бары, банкетная служба, служба обслуживания в номерах. Заместителю директора по административной части подчиняются менеджер по персоналу, служба безопасности, технический отдел. Бухгалтерия ведет бухгалтерский учет и отчетность.

Заместитель директора по номерному фонду несет ответственность за создание основных гостиничных услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии стандартами.

В функции службы приема и размещения входит бронирование, регистрация, распределение номеров, взимание платы за проживание, ведение необходимой документации и поддержание в порядке базы данных.

Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов, туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей реализации чистый и уютный номер.

Заместителю директора по общественному питанию руководит подразделениями общественного питания, включающие в себя кафе-бар, подразделение по обслуживанию банкетов и конференций, а также пищеблок (кухню). Руководитель службы общественного питания составляет меню, обеспечивает поставку необходимых исходных продуктов, распределяет по участкам обслуживающий персонал, контролирует качество готовой продукции и обслуживания, соблюдая притом разумный режим экономии.

Менеджер по персоналу решает вопросы подбора, расстановки и повышения квалификации кадров. В его обязанности также входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы.

Служба безопасности поддерживает порядок и безопасность, так как гостиница несет ответственность за обеспечение безопасности своих клиентов.

Далее приведен анализ технико-экономических показателей деятельности отеля ООО «Гранд Леонардо» в период 2017-2019 гг. Технико-экономические показатели деятельности организации представлены в таблицах 4 и 5.

Таблица 4

Технико-экономические показатели деятельности отеля ООО «Гранд Леонардо» по данным отчета о финансовых результатах, тыс. руб.

Выручка отеля ООО «Гранд Леонардо» складывается из выручки от основного вида деятельности и от прочих видов деятельности. Основным видом деятельности является предоставления услуг по проживанию иностранных граждан и граждан РФ. Прочие же виды деятельности включают в себя предоставление в аренду конференц-залов, копировальные услуги, услуги прачечной. Валовая прибыль увеличилась вследствие увеличения выручки от основного вида деятельности. В свою очередь прибыль до налогообложения увеличилась из-за увеличения прибыли от продаж и увеличения прочих доходов.

Таблица 5

Технико-экономические показатели деятельности отеля ООО «Гранд Леонардо» в 2017-2019 гг., по данным бухгалтерского баланса, тыс. руб.

Большее положительное значение на формирование финансового результата оказало увеличение выручки, в результате увеличения количества продаж. Так же увеличение прочих доходов, в результате увеличения дохода за аренду конференц-залов, внесло немалый вклад в формирование финансовых результатов.

При сравнении темпов роста выручки и темпа роста себестоимости видно, что темп роста выручки опережают темп роста себестоимости, что говорит о сбалансированном росте основных показателей и оценивается положительно. Что касается сравнения темпа роста выручки и темпа роста коммерческих расходов, то темп роста коммерческих расходов опережает темп роста выручки, что не является положительной тенденцией, но объясняется развитием маркетинговой деятельности.

Объемы дебиторской задолженности за 2019 год по сравнению с предыдущем годом возросли большими темпами, чем выручка, что может вызвано активным предоставлением коммерческого кредита покупателям.

Сравнивая темпы роста заработной платы и темпы роста производительности труда за последние два года, можно отметить, что темпы роста производительности труда опережают темпы роста заработной платы, это значит, что организация развивается пропорционально.

С уменьшением численности работников, увеличивается производительность труда, фондоотдача, показатель прибыли от продаж на одного работника. Это связано с увеличением количества обязанностей, но и с увеличением заработной платы.

2.2. Анализ конкурентной среды и оценка конкурентоспособности ООО «Гранд Леонардо»

Проанализировать рынок гостиничных услуг и понять конкуренцию на данном рынке можно с помощью методики, разработанной Майклом Портером. Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

- рыночная власть покупателей;

- рыночная власть поставщиков;

- угроза вторжения новых участников;

- опасность появления товаров — заменителей;

- уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция.