Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО «Гранд Леонардо»).pdf

Возможности и угрозы внешней среды предприятия предлагают оценивать по следующим направлениям (табл. 2).

Таблица 2

Направления оценки возможностей и угроз внешней среды [1, с. 102]

Таким образом, на основании исследования можно сделать следующие выводы:

1) Проведение SWOT-анализа позволяет изучить рынок, на котором работает организация, и ее положение по отношению к основным конкурентам на этом рынке.

2) Кроме того, проведенный анализ позволяет принять ряд решений: что необходимо сделать, чтобы с максимальной выгодой для себя использовать возможности внешней среды, и что предпринять, чтобы избежать возможные проблемы.

Существует множество методик систематизации данных в SWOT1анализе, но общая схема представлена на рис. 7.

Рисунок 7 - Общая схема SWOT-анализа [1, с. 24]

Метод анализа GAP [7, с. 296] предложен Стэнфордским исследовательским институтом в Калифорнии. Он позволяет найти способы разработки стратегии и управления, позволяющие привести бизнес в соответствие с требованиями рынка (рис. 8).

Рисунок 8 - График GAP-анализа [7, с. 297]

«STEP»-анализ - [9, с. 109] инструмент стратегического менеджмента, позволяющий анализировать ситуацию и положение фирмы на рынке, ее возможности и направления развития (рис. 9).

Рисунок 9 - STEP-анализ

1.3. Управление конкурентоспособностью на предприятии

На текущий момент имеются разные подходы к управлению конкурентоспособностью на предприятии, позволяющие проводить данный процесс, исходя из складывающейся ситуации [9, с. 227].

Каждый из них имеет свои недостатки и достоинства. В это же время считаем необходимым заметить, что подходы к управлению конкурентоспособностью организаций могут сочетаться и использоваться параллельно в зависимости от условий ведения хозяйственной деятельности.

Выбор подхода накладывает отпечаток на модель управления конкурентоспособностью организаций [11, с. 43].

Модель управления конкурентоспособностью организаций отражает алгоритм взаимодействия внутренних составляющих организации адаптированных под конкретные условия хозяйствования, целью которой является оценка существующей конкурентоспособности организаций и дальнейшего ее усиления. Эти подходы вместе с их характеристиками приведены в табл. 3.

Таблица 3

Подходы к управлению конкурентоспособностью организации [11, с. 39]

Пример модели управления конкурентоспособностью организаций, основанной на интеграционном подходе рассмотрены такими авторами как Попова Е.В., Войцеховская И.А., Гравшина И.Н.. Рассмотрим подробнее обладающую наибольшей наглядностью модель Гравшиной И.Н. (рис. 10).

Из рис. 10 видно, что модель управления конкурентоспособностью организации представляет собой комплекс взаимосвязанных элементов, алгоритм взаимодействия между которыми может регулировать конкурентоспособность организации [10, с. 183].

Рисунок 10 - Модель управления конкурентоспособностью организации Гравшиной И.Н. [7, с. 296]

Представленная на рис. 10 модель управления конкурентоспособностью организации построена на многоуровневом пошаговом алгоритме действий. В самом начале принимается решение о достижении определенного уровня конкурентоспособности. Стоит заметить, что исследователь предлагает с самого начала определение уровня конкурентоспособности, который должен будет достигнут в результате реализации комплекса мер согласно модели. Следовательно, применяя данную модель, необходимо заранее задуматься о введении единицы измерения (индикатора), которая будет отражать этот самый уровень конкурентоспособности [8, с. 92].

Второй этап управления конкурентоспособностью организации заключается в формировании ценности, которая впоследствии должна будет использована в определенном направлении, которое устанавливается на третьем этапе. После определения направления использования ценности наступает этап, состоящий из четырех элементов: НИОКР, производство продукции, ее реализация, потребление. В совокупности реализация этих четырех элементов должна повлечь за собой формирование конкурентных преимуществ. Причем мы в своей модели нацеливаемся на параллельное формирование сразу нескольких конкурентных преимуществ. Мы считаем, что при реализации данного подхода следует понимать, что достигнутые конкурентные преимущества могут быть взаимоисключающими. Например, если предприятие адаптировало свои производственные мощности под выпуск продукции с низкой себестоимостью, это не всегда может положительно отразиться на его качестве или соответствии общепринятому стандарту [15, с. 35]. После формирования ряда конкурентных преимуществ принимается решение об их использовании. Исходя из того, что модель предполагает одновременное параллельное формирование нескольких конкурентных преимуществ, логически приходим к выводу, что не все из них могут быть реализованы впоследствии. Однако в любом случае хотя бы одно из них применено будет. По итогам использования конкурентного преимущества производится оценка фактической конкурентоспособности [14, с. 88].

К положительным сторонам модели, предложенной на рисунке 2, стоит отнести то, что ее автор закладывает создание сразу нескольких конкурентных преимуществ, формируемых исходя из имеющихся ценностей. При таком раскладе руководство может сначала создать эти преимущества перед конкурентами и только после этого принимать решение об их применении, подобрав подходящий момент. К отрицательным качествам модели управления конкурентоспособностью предприятия, стоит отнести то, что она не предполагает изучения ни внутренней, ни внешней среды предприятия [10, с. 185]. Соответственно, управление конкурентоспособностью предприятия производится без учета анализа происходящих внутренних и внешних процессов, в то время как конкурентоспособность, на наш взгляд, должна строиться на основе тщательного учета условий, в которых работает предприятие [15, с. 37].

Модель, предложенная И.Н. Гравшиной, предполагает создание, приобретение и выделение ценности, которая в дальнейшем будут направлены на разработку конкурентной стратегии. Однако, в этом случае возникает риск ограничения возможностей формирования стратегии по причине нехватки или недолжного качества ценностей. Вдобавок ко всему вышесказанному, отметим, что создание конкурентного преимущества предприятия предполагает заблаговременное изучение деятельности его конкурентов с целью выявления их слабых сторон и возможных сценариев улучшения своей деятельности. В данной модели этот аспект не отражен. Система управления конкурентоспособностью предприятия, как и система управления, предприятием в целом, является сложной структурой, связанной с непрерывным внутренним развитием организации. Динамика изменений механизма управления конкурентоспособностью предприятия влечет за собой изменение связей между элементами системы и всей системы в целом.

Таким образом, проведен анализ понятия «конкурентоспособность предприятия», а также «смежных» понятий, таких как «конкуренция», «конкурентное преимущество». Конкурентоспособность предприятия - обозначение совокупности реальных возможностей предприятия - производственных, экономических, технологических, кадровых, интеллектуальных и др., задействованных в производственной деятельности, обеспечивающих формирование конкурентных преимуществ предприятия с целью их дальнейшего применения в конкурентной борьбе с учетом условий ведения хозяйственной деятельности.

2. Анализ конкурентоспособности предприятия ООО «Гранд Леонардо»

2.1. Общая характеристика ООО «Гранд Леонардо»

Объектом исследования в работе является отель ООО «Гранд Леонардо».

Отель ООО «Гранд Леонардо» имеет удобные подъездные асфальтированные пути и благоустроенную, освещенную территорию, площадку для парковки автотранспорта.

Деятельность предприятия строится согласно следующим нормативным документам:

- ГОСТ Р 50644–94 «Туристско-экскурсионное обслуживание. Требования по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов»;

- ГОСТ Р 50690–2000 «Туристские услуги. Общие требования»;

- ГОСТ Р 51185–98 «Туристские услуги. Средства размещения. Общие требования»;

- Закон Российской Федерации «О защите прав потребителей»;

- Правила пожарной безопасности в Российской Федерации ППБ-01–03;

- Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации.

Основной целью деятельности отеля является предоставление гостиничных услуг и обеспечение максимальной экономической эффективности коммерческой деятельности предприятия на рынке гостиничных услуг. Для достижения поставленных целей имеется необходимая материальная база.

Категория субъекта предпринимательской деятельности — микропредприятие.

Основной вид деятельности: 55.10 — Деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания.

Дополнительные виды деятельности:

41.20— строительство жилых и нежилых зданий;

52.21.24 — деятельность стоянок для транспортных средств;

55.1 — деятельность гостиниц и прочих мест для временного проживания;

55.2 — деятельность по предоставлению мест для краткосрочного проживания;

55.90 — деятельность по предоставлению прочих мест для временного проживания;

56.10 — деятельность ресторанов и услуги по доставке продуктов питания;

56.10.1 — деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания;

56.10.3 — деятельность ресторанов и баров по обеспечению питанием в железнодорожных вагонах-ресторанах и на судах;

56.30 — подача напитков;

68.20.1 — аренда и управление собственным или арендованным жилым недвижимым имуществом;

68.20.2 — аренда и управление собственным или арендованным нежилым недвижимым имуществом;