Файл: 9. Оценка эффективности управления персоналом.pdf

9. Оценка эффективности управления персоналом.
Прежде чем начать исследовать эффективность системы управления всего предприятия, необходимо оценить деятельность отдела управления персоналом. Именно эта служба играет ключевую роль в обеспечении предприятия квалифицированными кадрами, в их профессиональном развитии для достижения основных целей бизнеса. В зависимости от того, насколько качественно она выполняет свои функции, зависит уровень ее эффективности и результативности.
В классическом понимании степень эффективности определяется с помощью сопоставления всех видов затрат, необходимых для достижения той или иной цели, с результатами достижения этой цели, которые обычно измеряются в денежном выражении. Оценивая эффективность деятельности службы управления персоналом необходимо учитывать ряд нюансов:
– Во-первых, результаты работы кадровой службы столь специфичны, что не всегда возможно выразить их в денежном эквиваленте, зачастую они могут проявляться не сразу, а лишь спустя определенное время;
–Во-вторых, множество аспектов деятельности в области управления персоналом, промежуточное положение этого звена между руководителями подразделений и их подчиненными усложняет определение роли именно кадровой службы в достижении целей организации.
Это в какой-то степени затрудняет разработку объективной системы оценки эффективности деятельности кадровой службы на предприятии.
Однако данный факт не является поводом для отказа от выявления степени эффективности работы кадровой службы.
Согласно результатам научных исследований, посвященных вопросам эффективности деятельности службы управления персоналом, на сегодняшний день не существует единого метода ее оценки. В связи с этим основные показатели и направления выбираются с учетом целей и задач ее проведения.
ТРУДНОСТИ
В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КАДРОВОЙ СЛУЖБЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Результаты работы кадровой службы не всегда можно оценить в денежном выражении, и они могут проявляться через определенное время.


Сложность в определении роли кадровой службы в достижении целей организации из-за широкого круга функциональных задач в области управления персоналом и ее промежуточного положения между руководителями подразделений и их подчиненными.
В качестве примера определения основных целей оценки деятельности службы управления персоналом могут выступать следующие:
– Анализ выполняемых функций кадровой службой для ее возможной реорганизации;
– Оценка целесообразности расходования выделяемого финансирования на решение кадровых вопросов;
–Повышение эффективности и качества труда сотрудников кадровой службы.

Возникает вопрос: кто же должен заниматься оценкой эффективности службы управления персоналом?
К этой деятельности целесообразнее привлекать независимых экспертов со стороны, так как у самих высших руководителей, как правило, не хватает времени на решение дополнительных задач. Привлечение к экспертизе собственных сотрудников из службы кадров или иной другой повышает риск получения необъективной информации.
Кроме того, у профессиональных аудиторов или консультантов имеется богатый опыт в области такого рода анализа, поэтому с большей долей вероятности будут даны объективные оценки и, возможно, предложены рекомендации по устранению основных замечаний. Однако возможность оплатить услуги таких специалистов имеется не у всех предприятий. В случае, если оценка будет проводиться собственными силами предприятия, обязательно необходимо следить за выполнением следующих принципов:
– Объективность оценки, которая обеспечивается наличием обоснованных критериев;
– Комплексность процедуры оценки, под которой понимается оценка уровня реализации всех функций, возложенных на службу управления персоналом;

– Научность оценки, использование экономико-математических методов и моделей, позволяющих прогнозировать;
–Результативность использования выводов для обеспечения совершенствования работы службы управления персоналом и повышения ее эффективности.
ОСНОВНЫЕ
ЦЕЛИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
1)Реорганизация кадровой службы по результатам анализа выполняемых ею функций.
2)Определение эффективности затрат на персонал.
3)Увеличение результативности и качества труда специалистов кадровой службы.
Рассмотрим классификацию показателей оценки эффективности управления деятельностью службы управления персоналом по четырем направлениям, предложенную Кибановым.
Первая группа показателей демонстрирует, насколько эффективно расходуются денежные средства на реализацию кадровой политики предприятия. Она включает следующие виды показателей:
– Отношение затрат на персонал к полученным результатам их деятельности;
–Расходы на конкретные программы или проекты по управлению персоналом на одного сотрудника;
– Эффект воздействия конкретных программ, касающихся персонала, на их личную результативность и деятельность предприятия в целом и другое.
В качестве примера рассмотрим основные мероприятия, касающиеся персонала, которые могут быть проведены в организации, и какой эффект они могут приносить:
– Во-первых, это обучение и повышение квалификации сотрудников. Затраты на эти мероприятия, как правило, впоследствии окупаются за счет роста индивидуальной производительности труда, повышения качества продукции или выполняемых работ, экономии используемых ресурсов и так далее;

–Во-вторых, мероприятия по улучшению организационной структуры предприятия, которые могут быть направлены на оптимизацию или расширение штата. Затраты в рамках данного направления обусловлены анализом существующей структуры, разработкой рекомендаций и их реализацией, расходами в связи с высвобождением сотрудников. Например, в случае оптимизации основными источниками экономии будет сокращение фонда заработной платы и ряд других расходов.
–В-третьих, мероприятия по оценке сотрудников и их деятельности предполагают возникновение расходов на проведение самого процесса оценки с целью выявления и устранения проблемных мест. В результате может быть получен эффект от улучшения показателей производительности и качества труда.
ПОКАЗАТЕЛИ
ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ:

Отношение расходов на персонал к результатам его деятельности.

Удельные затраты на конкретные программы или проекты по управлению персоналом.

Эффект влияния кадровых программ на личную результативность персонала и деятельность предприятия в целом.
Рассмотрим теперь показатели степени укомплектованности кадрового состава. Они демонстрируют качественные и количественные показатели сотрудников и их соответствие требованиям организации. На этом основании выделяют два основных критерия:
– Сопоставление фактической численности сотрудников с определенной величиной трудоемкости работ в соответствии с плановой численностью контингента или численностью согласно штатному расписанию.
Определение данного показателя можно проводить как на уровне организации, так и по подразделениям. Результаты сопоставлений позволяют устранить дефицит персонала за счет перестановки сотрудников в соответствии с кадровым резервом. В то же время показатель количественной укомплектованности кадров демонстрирует эффективность

процедуры набора сотрудников и конкурентоспособность предприятия на рынке труда;
–Соответствие профессионально-квалификационных характеристик сотрудников занимаемым должностям подразумевает качественную укомплектованность. Оценка данного показателя дает возможность понять целесообразность расстановки трудовых ресурсов и эффективность использования трудового потенциала.
ПОКАЗАТЕЛИ
СТЕПЕНИ УКОМПЛЕКТОВАННОСТИ
КАДРОВОГО СОСТАВА:

Соответствие численности работников количеству рабочих мест
(количественная укомплектованность).

Соответствие профессионально-квалификационных характеристик сотрудников занимаемым должностям (качественная укомплектованность).
Третья группа показателей оценивает степень удовлетворенности сотрудников посредством исследования мнений работающего персонала.
Целью данного анализа является получение информации об отношении персонала к проводимой кадровой политике компании, принципам и стандартам корпоративной политики, стилю управления и психологическому климату в организации. В качестве способов исследования могут выступать опросы, анкетирование, интервьюирование.
На каждом предприятии может быть разработана индивидуальная система оценки. Укажем основные моменты, на которых следует остановиться при исследовании степени удовлетворенности сотрудников условиями труда и кадровой политикой.
Начнем с наиболее распространенного объекта оценки – отношения к рабочему месту или выполняемой работе. Уровень удовлетворенности сотрудника может определяться по таким критериям как санитарно- гигиенические требования, эргономические показатели, эстетические и психофизиологические факторы, безопасные условия труда, напряженность рабочего ритма и режима труда, психологический климат в коллективе.
Важная роль отводится отношению к системам стимулирования как основному инструменту мотивации персонала. Мотивация может быть

определена с помощью анализа системы оплаты труда и премирования, наличия социального пакета, продвижения по карьерной лестнице.
Отношение к руководству и самой организации складывается на основании оценивания стиля руководства, системы коммуникаций, прозрачности и объективности оценки результатов труда, кадровой политики, репутации предприятия.
ФАКТОРЫ
СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ
СОТРУДНИКОВ:

Санитарно-гигиенические, эргономические и эстетические, психо- физиологические и безопасные условия труда, напряженность и режим труда.

Состояние психологического климата.

Отношение к системе мотивации и политике руководства.

Возможность обучаться и развиваться.
К четвертой группе показателей относят косвенные показатели эффективности. Они включают текучесть кадров, уровень абсентеизма, производительность труда, показатели качества продукции, уровень производственного травматизма и профзаболеваний и другие. В современных условиях именно показатель текучести кадров является наиболее информативным в отношении общей эффективности предприятия и стабильности трудового коллектива. Так, например, логично утверждать, что если на предприятии текучесть кадров низкая, значит, в целом система работает эффективно и удовлетворяет требованиям своих сотрудников. Но самое главное, что требуется помнить, текучесть – это достаточно дорогое удовольствие для компании. Она отвлекает ресурсы на подбор персонала, его обучение и адаптацию. Существует вероятность не получить отдачи, если работник решит уволиться.
Показатель текучести можно рассмотреть в абсолютном и относительном измерении. Абсолютное измерение предполагает количество увольнений за определенный период, а относительное – отношение количества уволившихся сотрудников к среднесписочной численности сотрудников.

Решить проблему с текучестью кадров возможно следующими способами:
– За счет создания благоприятных условий труда;
–Обеспечения соответствия содержания труда квалификации, профессиональным способностям сотрудника;
–Совершенствования системы оплаты и стимулирования труда, предоставлением корпоративного социального пакета;
–Организации обучения, адаптации, системы продвижения персонала по кадровой лестнице и предоставлением возможностей для развития.
Показатель абсентеизма – количество самовольных невыходов на работу.
Наиболее простой способ определения уровня абсентеизма заключается в подсчете общего количества пропущенных часов к общему количеству рабочих часов по графику.
Негативное влияние абсентеизма для предприятия заключается в увеличении расходов, снижении производительности.
КОСВЕННЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ:
-Текучесть кадров.
-Уровень абсентеизма.
-Производительность труда.
-Показатели качества продукции.
-Уровень производственного травматизма и профзаболеваний.
В заключение отметим, что при оценке деятельности кадровой службы следует также обращать внимание на следующие показатели:
– Исполнение обязанностей по побору и приему нужных специалистов с соответствующей квалификацией, а также формирование кадрового резерва;
– Фиксируемое количество нарушений порядка оформления документации кадрового характера, например, контрактов, пенсионных дел, трудовых книжек, различных справок, отчетов и другого;
–Качественное выполнение в положенные сроки различных форм отчетности;
– Уровень взаимодействия с другими подразделениями предприятия;

–Степень активности в разработке предложений по совершенствованию кадровой политики;
– Систематичность разработки программ развития персонала, его обучения и повышения квалификации с учетом планов предприятия и рыночных условий.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ
ПОКАЗАТЕЛИ ДЛЯ ОЦЕНКИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:

Выполнение функций по подбору и приему специалистов с соответствующей квалификацией и формирование кадрового резерва.

Частота и виды нарушений в оформлении документации кадрового
Характера.

Ведение качественной отчетности и своевременная ее сдача, сотрудничество с другими службами предприятия.

Активность в разработке предложений по совершенствованию кадровой политики, а также программ развития персонала, его обучения и повышения квалификации.
Оценка эффективности управления персоналом организации необходима для отслеживания ситуации в целом и принятия оперативных и тактических управленческих решений.
Анализ исследований ученых, работающих над проблемами оценки эффективности управления персоналом, показал, что не существует единого метода оценки. Это обусловлено сложностью трудовой деятельности, ее множественными взаимосвязями с производством, финансами и другими сферами, а также ее спецификой применительно к конкретному показателю.
Тем не менее, существуют три подхода, которые позволяют довольно объективно оценить эффективность системы управления персоналом.
Сущность первого подхода заключается в анализе основных результатов производства и хозяйственной деятельности компании.

Следовательно, эффективность системы управления персоналом с позиции результативности работы управленцев может быть определена следующими показателями:
– Прибылью компании;
– Затратами на 1 рубль продукции или услуги;
– Рентабельностью организации;
– Дивидендами на 1 акцию;
– Качеством продукции и другое.
Указанные показатели, конечно, свидетельствуют об основных результатах производства и хозяйственной деятельности компании. Однако они также подвержены влиянию других факторов производства, таких как средства и предметы труда, технология производства.
СУТЬ
ПЕРВОГО ПОДХОДА К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИ
СТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И ЕГО ПОКАЗАТЕЛИ:
Суть:
Оценка основных результатов производственно-хозяйственной деятельности компании:
-Прибыль.
-Затраты на 1 рубль.
-Рентабельность.
-Выручка.
-Качество.
Сущность второго подхода заключается в анализе результативности и сложности труда. В этом случае эффективность управления персоналом определяется рядом показателей:
– Производительностью труда;
– Общим фондом оплаты труда в денежном выражении;
– Потерей рабочего времени;
– Коэффициентом сложности работ и труда в целом;
– Удельным весом зарплаты в себестоимости продукции и так далее.

Недостаток данного подхода состоит в том, что перечисленные показатели не оценивают уровня организации работы персонала и социальную эффективность, которые также оказывают влияние на конечные результаты производства.
Значимость третьего подхода проявляется в оценке уровня организации работы сотрудников и их мотивации, социально-психологическом климате в трудовом коллективе. Эффективность системы управления персоналом можно оценить с помощью следующих показателей:
– Текучести персонала;
– Уровня квалификации работников;
– Уровня трудовой дисциплины;
– Денежных, временных и иных затрат на обучение сотрудников;
– Денежных затрат на социальные программы и другие.
ВТОРОЙ
И ТРЕТИЙ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ:
Можно выделить несколько видов эффективности системы управления персоналом. Рассмотрим каждый из них подробнее.
Экономическая эффективность управления персоналом. Соизмеряются прибыль или экономия и затраты. Экономическая эффективность управления персоналом позволяет оценить работу предприятия по реализованным проектам.