Файл: Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений.pdf

как правило, длительным процессом, поглощающим массу времени и

ресурсов.

Процесс реализация управленческих решений состоит из следующих

процедур:

− разработка плана реализации решения;

− управление реализацией;

− контроль выполнения решения;

− оценка результатов реализации решения.

В ходе выполнения перечисленных процедур решаются следующие

задачи:

− определение комплекса необходимых результатов, определение

необходимых ресурсов, определение исполнителей, распределение работ,

ресурсов и исполнителей по объектам;

− проведение инструктивно

– методических мероприятий с

исполнителями, личное распорядительство в ходе выполнения решения,

оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей;

− контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого

решения, контроль за соблюдением сроков реализации, выявление причин

отклонений в ходе реализации решения, внесение (при необходимости)

изменений в план реализации решения;

− периодическая оценка фактической эффективности решения,

прогнозирование окончания срока эффективного действия решения,

определение необходимости в корректировке действующего или принятии

нового решения, накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов

реализации решений.

Понятие эффективности управленческого решения не может быть

рассмотрено изолированно от его реализации.

Между тем, как свидетельствует практика управления, далеко не все

принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным

их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%).

Кроме того, часть реализованных решений не дает ожидаемого результата,

т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих

руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее

25%. Каковы же наиболее существенные причины этого явления? Это как дефекты

самого решения, вызываемые неполнотой информации, некомпетентностью ЛПР или недостатком времени для тщательной разработки альтернатив, так и плохая организация его выполнения и, прежде всего, несогласованность действий и отсутствие контроля.

Для обеспечения эффективной реализации управленческих решений целесообразно придерживаться следующих принципов:

− изменения проводить в соответствии с разработанной стратегией их

осуществления;

− процесс преобразований должен быть не обвальным, а постепенным

для обеспечения плавного перехода от старого к новому, чтобы иметь резерв

времени для выявления и, при необходимости, осуществления требуемых корректировок;

− учитывать влияние человеческого фактора, вполне вероятное

сопротивление некоторой части персонала грядущим переменам.

Необходимо противопоставить этим людям сторонников изменений,

проводить разъяснительную работу по переориентации «консерваторов»;

− проводить политику партнерства с сотрудниками фирмы,

основанную на информированности, поощрении инициативы и творчества, формировании благоприятного климата, эффективных «команд», здорового

духа соревновательности, пресечении проявлений бюрократизма.

1.3. Оценка экономической эффективности.

управленческих решений

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую

эффективность (Э), имеет вид:

Э=(Стоимость прибавочного продукта/ Затраты на создание прибавочного продукта)*100%.

Реализованное в виде информации управленческое решение формирует

условия для создания продукции (товара, услуги, информации или знания). В

реализации управленческого решения участвуют, как правило, много

исполнителей и подразделений, которые могут оказать как положительное,

так и отрицательное влияние на конечный результат. Поэтому прямую

стоимость прибавочного продукта (прибыль от реализации управленческого

решения ) рассчитать затруднительно. А затраты на подготовку и реализацию

управленческого решения можно достаточно легко определить по

калькуляции затрат. Положительный экономический эффект от производства

и реализации продукции, несомненно, связан с положительным

экономическим эффектом от управленческого решения.

Из известных методов оценки экономической эффективности

управленческих решений чаще используются следующие:

• Оценка эффективности управленческого решения по экономии

затрат на разработку и внедрение;

• Оценка эффективности управленческого решения по конечным

результатам;

• Косвенное сопоставление эффективности различных вариантов

управленческого решения;

• Оценка эффективности управленческого решения по результатам

изменения экономических показателей организации.

Эти методы дают оценочные результаты с определенной степенью

точности. Рассмотрим эти методы.

1.Оценка эффективности управленческого решения по экономии

затрат на его разработку и внедрение.

Основными параметрами в этом случае служат нормативы (временные,

ресурсные, финансовые и др.), предварительно разработанные в организации

и определяющие затраты ресурсов для подготовки и реализации

управленческого решения.

Оценка экономической эффективности (Э) осуществляется по каждому

ресурсу, исходя из следующего соотношения:

где Сi – норматив затрат i-го ресурса для подготовки и реализации

управленческого решения; Рi – реальные затраты i-го ресурса для подготовки

и реализации управленческого решения.

Обработка полученных данных может идти тремя путями:

1) Из всех ресурсов выбирается главный, он и определяет общую

эффективность управленческого решения.

2) При равнозначности приоритетов всех m ресурсов экономическая

эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

3) При неравнозначности приоритетов ресурсов (Пi) экономическая

эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

2.Оценка эффективности управленческого решения по конечным результатам.

Метод основан на расчете эффективности производства в целом и

выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части:

где К– коэффициент, учитывающий долю эффективности,

приходящуюся на управленческое решение (К=0,2 – 0,3); П – прибыль от реализации продукции, З – затраты на производство продукции.

Этот метод целесообразен для руководителей компании. Он позволяет

обоснованно выделить средства для поощрения работников в связи с

полученной прибылью.

3.Косвенное сопоставление различных вариантов управленческого

решения.

Метод основан на сравнении экономических показателей конечной

продукции, полученных от реализации разных управленческих решений при

одинаковом характере производства продукции. Данный метод позволяет

использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее

производство.

Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

где К – коэффициент, учитывающий долю эффективности,

приходящуюся на управленческое решение. Коэффициент К должен быть

статистически обоснован (можно принять К = 0,2 – 0,3); П1 – прибыль от

реализации продукции при первом варианте управленческого решения; П2 –прибыль от реализации продукции при втором варианте управленческого решения; З1 – затраты на производство продукции при первом варианте управленческого решения; З2 – затраты на производство продукции при втором варианте управленческого решения.

4.Оценка эффективности управленческого решения по результатам

изменения экономических показателей работы организации.

Эффект коммерческих решений в общем виде количественно выражается в

приросте объема товарооборота, в ускорении товарооборачиваемости и в уменьшении объема товарных запасов.

Использование этого метода рассмотрим на примере реализации

управленческого решения, в результате которого увеличился товарооборот:

где ЭТ – экономическая эффективность от увеличения товарооборота;

П – прибыль на 1 млн. руб. товарооборота; Т – прирост товарооборота в

результате внедрения управленческого решения; ТФ

– товарооборот

фактический (после внедрения управленческого решения); ТП – товарооборот

за сопоставимый период до внедрения управленческого решения; З – затраты

на разработку, реализацию управленческого решения и хозяйственную

деятельность организации.

Значения величин, входящих в формулу, можно определить на

основании данных оперативного учета и бухгалтерских данных организации.

В практике оценки эффективности управленческих решений

используются и другие методы, учитывающие характер принимаемых

решений и конкретные результаты их реализации.

В заключение необходимо отметить, что для успешной реализации

принимаемых решений организация должна иметь механизм их

осуществления, основными задачами которого являются: разработка

программы реализации, руководство реализацией, контроль исполнения,

оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих

всегда высокую эффективность, очень трудная задача даже для опытных

руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянно стремление к максимизации этого эффекта.

Глава 2 Механизм принятия управленческих решений и факторы, влияющие на их эффективность в организации.

2.1. Стадии управленческого решения.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

В современных условиях глобальной конкуренции, когда едва ли не все крупные предприятия обладают доступом к одним и тем же технологиям, невозможно отрицать тот факт, что огромное влияние на эффективное достижение целей организации и ее конкурентоспособность имеет такой важный фактор, как эффективное принятие управленческих решений на всех уровнях руководства организации. [4]

Управленческое решение — это акт целенаправленного воздействия на объект управления, основанный на анализе достоверных данных, характеризующих конкретную управленческую ситуацию, определение цели действий, и содержащий программу достижения цели.

Как нам уже известно, исторически наука об управлении как самостоятельная научная дисциплина возникла вначале XX в.

Наука об управлении начала развиваться в период с 1885—1920 гг. Ее развитие связано с именами таких ученых, как Тейлор, Гилберт, Гант.

Школа Тейлора впервые доказала, что наука об управлении — это самостоятельная паука, а организация выиграет, если планированием и управлением будут заниматься профессионалы

Классическая (административная) школа (1920 — 1950 гг.) Основоположником является А.Файоль. Ее приверженцы стремились создать универсальные принципы управления, они разработали систему управления, структуру организации и управления работниками.

Школа человеческих отношений (1930—1950 гг) — неоклассическая. Для неё характерно осознание человеческого фактора как основного элемента эффективной организации.

Школа поведенческих наук (с 1950 г. по настоящее время). Представители школы — К. Арджирис, Р. Лайкерт, Ф. Херцберг и Д. МакГрегор — делают упор на различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, содержания и качества трудовой жизни. Эта школа основана на количественных методах, и особое внимание уделяет моделированию процессов управления

Теория принятия управленческих решений начала интенсивно развиваться в 40-е годы XX в. В 50—60-е годы система методов принятия управленческих решений была переосмыслена и сформулирована в виде специальных научных дисциплин, исследование операций управления техническими системами, системный анализ и т.д. В каждую из них обязательно входила теория принятия решений. [8]