Файл: Психологические факторы, влияющие на принятие решения (Выявление психологических проблем).pdf

Допустим, что в вашем распоряжении имеется вся необходимая информация. Вы должны упростить и уменьшить объем информации, прежде чем сможете ею воспользоваться. Иначе от избытка информации ваш мозг может быть перегружен. Так как невозможно логически и рационально рассмотреть так много деталей, необходимо распределить их по группам, более удобным для дальнейшего рассмотрения. Опираясь на упрощенный и уменьшенный объем информации, можно принимать «ограниченное» решение.

Это решение будет, скорее всего, удовлетворительным решением, поскольку невозможно принять во внимание все факторы. Поэтому можно упустить важные факторы и условия, которые могли бы привести к лучшему решению. Однако  решение будет все-таки «адекватным» и при данных обстоятельствах.

Другой подход к принятию адекватных решений получил название эвристического. Люди, принимающие решения, распознают знакомые черты в ситуациях, с которыми они сталкиваются, и применяют правила подходящего поведения, ранее опробованные в сходных ситуациях.

Исследования показывают, что эксперты часто подменяют встретив­шуюся ситуацию уже знакомой и действуют ранее опробованными спо­собами. Хорошие шахматисты способны просчитывать развитие пози­ции на большее число ходов вперед, чем новички, но их главное пре­имущество перед новичками заключается не в глубине анализа, а в спо­собности распознать тип позиции и отыскать в своей памяти правила действий, подходящих к позиции данного типа. Хотя действия опытных продавцов в процессе решения проблем менее изучены, они, по-видимому, аналогичны действиям опытных шахматистов.

Другой пример эвристического подхода: большинство людей не умеют рассчитывать вероятность будущих событий с помощью сложных «деревьев» вариантов. Тем не менее, они, как правило, умело пользуются подсказками собственной памяти, сообщающей им, насколько часто то или иное событие происходило в прошлом. Люди используют собст­венную память в качестве заменителя теории вероятности.

Подобные способы решения проблем или принятия решений в ли­тературе принято называть «эвристическими». Эвристиче­ские методы принятия решений обычно упоминаются при обсуждении ограниченной рациональности, поскольку они могут интерпретировать­ся как реакции на познавательные ограничения, но столь же легко они могут быть интерпретированы и как разновидность запрограммирован­ного поведения, следующего логике, весьма отличной от последова­тельной логики.

---

. Люди, принимающие решения, стремятся разложить проблему на части, т.е. свести сложную проблему к нескольким более простым. Неявное предположение, лежащее в основе этого приема, за­ключается в том, что совокупность решений отдельных элементов про­блемы представляет собой приемлемое решение общей проблемы. На­пример, люди, принимающие решение относительно распределения ресурсов, выделяемых на рекламу товаров фирмы, могут сначала разде­лить рекламную программу на рекламные подпрограммы, связанные с отдельными продуктами, а затем разделить каждую такую подпрограм­му на части, связанные с отдельными регионами.

Одной из разновидностей приема разложения является «метод об­ратного хода»: решение некоторых проблем проще отыскать, двигаясь в обратном направлении, т.е. от желаемого финала к началу, поскольку число возможных альтернатив на заключительных этапах значительно меньше, чем на начальных. Обратный ход особенно привлекателен для людей активных, руководствующихся при поиске решений принципом «нет ничего невозможного». Продвигаясь в обратном направлении, лю­ди, принимающие решения, на каждом очередном этапе сначала опре­деляют, что они хотят получить, а затем пытаются найти способы до­биться желаемого.

Разложение связано с такими ключевыми концепциями управления, как разделение труда, специализация, децентрализация и иерархия. Важная причина эффективности современных организаций заключается в возможности разделения сложных задач на малые, независимо ре­шаемые задачи. Для успешного применения стратегии разложения не­обходимо, чтобы задача не была внутренне монолитной. Например, ес­ли результаты одних действий в процессе рекламной кампании сильно влияют на результаты других действий, планирование рекламной кам­пании поэлементно приведет к затруднениям. Стратегия разложения основывается на предположении, что мир может быть представлен со­стоящим из слабо связанных между собой частей. Следовательно, частные проблемы, составляющие сложные проблемы, можно решать независимо.

Обрамление. Этим термином Дж. Марч [10] обозначает угол зрения, под которым индивид склонен рассматривать проблему. Решения окружены верованиями, влияющими на поста­новку проблемы, которую следует решить, на информацию, которую считается необходимым собрать, и факторы, которые считается необхо­димым учесть. Люди, принимающие решения, создают и используют парадигмы, подсказывающие им, под каким углом зрения следует рас­сматривать проблему, на какие вопросы следует искать ответы и каки­ми способами. Подобные рамки помогают сконцентрировать внимание на важном и упрощают анализ. От обрамления зависит состав альтерна­тив и предпочтений. Путь к решению будет одним, если решается про­блема сохранения прибыльности, и другим, если решается проблема сохранения доли рынка. Одна и та же ситуация приведет к различным решениям в зависимости от того, что считать более важным: «ценность инновации» или «необходимость сохранить лицо».

---

Люди, принимающие решения, обычно стремятся до предела сузить контекст или окружение проблемы. Они стремятся ограничить круг предпочтений и вариантов решения без рассмотрения всех противоречий или возможностей. Люди склонны искать удовлетворительные условия для решения проблемы, но не наилучший набор условий. Присвоение правильных весов рам в зависимости or пространственной, временной или причинной удаленности от предпринимаемых действий – главная проблема принятия действительно осмысленных решений. Противоречия между разными рамками или схемами лежат в основе типичного конфликта между участниками процесса принятия решения, обладающими широким кругозором и видением перспективы, и их оппонентами, способными видеть только ближайшие последствия принимаемых решений.

Рамки или схемы, используемые людьми, принимающими решения являются частью их сознательного и подсознательного наборов парадигм. Частично они закрепляются на ранних этапах развития индивидуума, когда начинают формироваться индивидуальные подходы к решению проблем, частично являются результатом той конкретной последовательности ситуаций принятия решений, с которой сталкивается индивидуум. Известна также склонность людей применять одни и те же схемы в последовательности проблемных ситуаций. Ранее примененные схемы занимают привилегированное положение отчасти потому, что они первыми более или менее автоматически оказываются востребованными  в следующей проблемной ситуации. Кроме того, частое обращение способствует совершенствованию навыков использования предпочтительных схем и оттачиванию мастерства доказательства окружающим правильности своих действий.

Люди, принимающие решения, стремятся упростить проблему, прежде чем приняться за ее решение. Они ограничиваются сравнительно малым числом фактов, составляя из них простые комби­нации. Таким образом, сложные проблемы или ситуации воспринима­ются в упрощенном виде. Поиск решения может быть облегчен посред­ством отбрасывания некоторой имеющейся информации или упроще­ния процедур обработки информации. Например, люди, принимающие решения, могут, делая выбор, рассмотреть факторы или параметры по­следовательно и исключить все альтернативы, не удовлетворяющие не­ким стандартам по первому параметру, прежде чем им придется обра­титься к информации, связанной с остальными параметрами. В иных ситуациях оказывается возможным рассмотреть всю информацию, ка­сающуюся всех альтернатив, уравнивая значения всех параметров, вме­сто того чтобы рассматривать их последовательно, в порядке убывания важности.

---

1.3.  Выявление психологических проблем

Умение выявлять психологические проблемы, возникающие при принятии решений, – показатель высокой квалификации менеджера.  Предпосылкой для формирования этого полезного навыка является понимание, что необходимо выделять две особенности процесса принятия решения. Во-первых, принятие решения – не иррациональный процесс. Логика, аргументация и реализм – важные элементы этого процесса. Для него также важен внимательный анализ, как и выработка и оценка альтернатив. Во-вторых, менеджеры никогда не должны считать свои решения абсолютно рациональными. Личностные факторы и субъективная рациональность – тоже элементы принятия решения. Эти психологические проблемы принятия  решений можно сгруппировать следующим образом [10]:

1.      Проблемы внимания. Человек не может удерживать в поле внимания множество объектов одновременно, так как в этом случае поступает слишком большое количество сигналов. Поэтому психологическая теория принятия решений  в качестве главного рассматривает, как расходуется ограниченный ресурс – внимание.

2.      Проблемы памяти. Способности индивидов хранить информацию ограничена: память отказывает, записи и файлы теряются, последовательность событий стирается или искажается. Ограниченными являются также и способности к поиску информации и в хранилищах и базах данных. Знания, накопленные одними членами организации, часто трудно доступны для других ее членов.

3.      Проблемы понимания. Люди, принимающие решения, обладают ограниченными способностями понимания. Они испытывают затруднения в использовании и обобщении информации для установления причинно-следственных связей между событиями и выявления релевантных фактов во внешнем мире. Они часто обладают релевантной информацией, но не осознают ее релевантность. Они часто делают неправильные выводы из имеющейся информации или оказываются неспособными объединить различные части этой информации, чтобы дать ей связную интерпретацию.

4.      Проблемы общения. Ограничены также и способности людей обмениваться информацией. Затруднено общение не только между разными культурами, разными поколениями, но и между профессионалами разных специальностей. Разные группы людей используют разные теоретические  модели для упрощения реального мира.

---

Наконец, одни и те же люди принимают разные решения, в зависимости от того, действуют ли они самостоятельно или в группе. Такие явления получили название феномены коллективных решений [2]. Выделяются следующие феномены коллективных решений:

• групповое мышление;
• эффект поляризации;
• эффект «социальной фасилитации»;
• феномен «выученного диссонанса»;
• эффекты объема и состава;
• эффект «асимметрии качества решений»;
• феномен идиосинкразического кредита;
• феномен ложного сознания;
• феномен виртуального решателя;
• явление конформизма.

Групповое мышление обуславливает непреднамеренное подавление  критического мышления вследствие усвоения индивидом групповых норм, что принципиально отличается  от преднамеренного самоограничения под угрозой наказания извне. Другими словами, индивид неосознанно жертвует своей способностью критически оценивать альтернативы, опасаясь вызывать недовольство других членов группы. Чем сплоченнее группа, тем сильнее желание у каждого из ее членов избежать раскола, что заставляет его склоняться  к тому, что любое предложение, поддержанное лидером,  или большинством членов группы, является правильным.

В сплоченной группе главная опасность  заключена не в том, что каждый ее член скрывает свои возражения против предложений других ее членов, а в том, что от склонен поверить в правильность такого предложения, не пытаясь тщательно взвесить все «за» и «против». Доминирование группового мышления проявляется  не в подавлении инакомыслия, а в добровольном жертвовании выгодами сомнений, естественных в условиях неопределенности, во имя группового консенсуса.

Когда группа, принимающая решения, демонстрирует все или боль­шинство из перечисленных симптомов, тщательный анализ ее работы позволяет выявить ряд типичных недостатков. Именно эти недостатки приводят к принятию некачественных решений по следующим причинам:

• во-первых, с самого начала группа избегает общего обзора всех имеющихся альтернатив и ограничивается обсуждением малого числа (обычно двух) альтернативных курсов действий;
• во-вторых, группа не проводит повторного обсуждения первона­чально одобренного большинством курса действий после того, как вы­являются риски и препятствия, не обсуждавшиеся ранее;
• В-третьих, члены группы мало уделяют времени или не уделяют во­обще для обсуждения неочевидных выгод альтернативных курсов дейст­вий или не замеченных ранее способов снижения затрат, из-за чрез­мерности которых альтернативные курсы были ранее отвергнуты;
• в-четвертых, члены группы мало внимания уделяют или не уделяют вовсе получению информации от экспертов в их собственных организа­циях, что могло бы помочь точнее оценить потенциальные затраты и результаты;
• в-пятых, члены группы проявляют интерес к фактам и мнениям, ко­торые могут быть интерпретированы как подтверждение правильности выбранной политики, и склонны игнорировать прочие факты и мне­ния.

---