Файл: 3 курс управленческие решения.doc

1.Типология процессов управления и выбор технологии разработки управленческих решений

Процесс управления это-

необходимая последовательность действий, из которых складывается воздействие управляющей системы на управляемую;

комплекс изменений, которые происходят в управлении в определенные промежутки времени;

функционирование и развитие системы управления

Операции процесса управления:

Интеллектуальные, исследовательские, аналитические, организационные, Информационные

Проектно-плановые, Элективные(выбор), Консультационные

Расчетные, Оценочные.

Свойства процессова управления:

Флуктация – изменчивость процесса управления в виде колебаний вокруг определенных устойчивых состояний.

Непрерывность- управляемые процессы непрерывны, непрерывен и процесс управления ими.

Дискретность - неравномерность протекания-накопления потенциала воздействия на этих этапах определения цели ситуации, проблемы и импульс активной организационной работы на этапе решения

Последовательность этапов - каждый этап является необходимым звеном для формирования воздействия

Цикличность - повторяющаяся последовательность этапов процесса управления по мере реализации управленческих решений.

Временная протяженность процесса управления – время от осознания проблемы до реализации управленческого решения (время цикла).

Типология процессов управления.

Линейный тип.

Характеризуется строгой последовательностью осуществления этапов и используется по типовым ситуациям и решениям, повторяющимся или элементарным.

Корректируемый тип.

Характеризуется необходимостью дополнительной корректировки каждого из этапов процесса управления после прохождения последующего этапа.

Ситуационный тип.

Начинается с ситуации, из которой исходит поиск проблемы и разработка решений. Используется в условиях неопределенности относительно цели воздействия, которая устраняется после прохождения последующих этапов.

Целевой тип.

Характеризуется особым влиянием цели на все этапы процесса управления. При использовании данного типа процесса управления необходима декомпозиция цели, построение дерева цели и создание социально-психологической атмосферы принятия цели в управляемой системе.

Разветвленный тип.

Заключается в методологическом разделении действий на некоторых этапах. Применяется когда невозможно обобщенно оценить ситуацию, выделить ключевую проблему и принять единственное решение по всей совокупности проблем.

Программный тип.

Программа представляет собой интегрированный этап процесса управления, включающий определение ситуации и выявление проблемы. Программа становится основой комплексного управленческого решения, максимально соответствующего цели управления.

Технология – это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для осуществления желаемых преобразований в материалах, информации или людях. І этап. Подготовка к разработке УР.

1. Получение информации о ситуации; 2. Определение целей; 3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации; 5. Диагностика сит-ии. 6. Разработка прогноза развития ситуации. ІІ этап. Разработка УР.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. 8. Отбор основных вариантов упр-ких воздействий. 9. Разработка сценариев развития ситуации. 10. Экспертная оценка осн-ых вариантов управляющих воздействий.

ІІІ этап. Принятие решения. Реализация. Анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка. 12. Принятие решения ЛПР. 13. Разработка плана действий. 14. Контроль реализации плана. 15. Анализ результатов развития ситуации управленческих воздействий.

1.Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения.

2.Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с указанием средств, методов и времени их выпол­нения.

3. Регламентная технология. Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей, за­дач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентиро­вочных методов и времени их выполнения.

2.Типология управленческих решений

Управленческое решение: Это фиксированный управленческий акт, выраженный в устной или письменной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации, Нахождения определенного варианта действий, Основной продукт управленческого труда и средство воздействия на подчиненных

Классификация управленческих решений

Определенность Неопределенность

Риск - К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна.

По масштабам объекта – глобальные и локальные

По характеру целей – стратегические, тактические - обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года. и оперативные- связаны с осуществлением текущих целей и задач.По периоду осуществления – долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные

По методам обоснования – формализуемые, неформализуемые

По условиям принятия – в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности

По способам воздействия на объект – директивные, косвенные

По форме подготовки – личные, групповые, коллективные

По способу принятия – коллегиальные, единоличные

По масштабу действия – общие - по направлениям деятельности фирмы, частные – по конкретным вопросам отдельных сторон деятельности, локальные – по отдельному элементу организационно-экономической системы (отдел, цех)

По творческому вкладу - рутинные, селективные, адаптационные, инновационные

По степени формализации проблемы - хорошо структурированные, слабо структурированное, неструктурированное

По периоду действия – стратегические, тактические, оперативные

По форме решений – письменные по наиболее важным вопросам, устные по второстепенным вопросам

по характеру менеджера – уравновешенные, импульсивные, рискованные

По используемым методам – программируемые, непрограммируемые.

Классификация решений по алгоритму:

Запрограммированные решения Незапрограммированные решения - Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления:

Организационное решение – это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель.

Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

4.Методология и организация процесса разработки управленч-х решений ФАКТОРЫ, ОКАЗЫВАЮЩИЕ ВЛИЯНИЕ НА РЕШЕНИЯ:

-характеристика лица, принимающего решение:

• знания,

• способности,

• мотивация

-характеристика проблемы:

• новизна,

• повторяемость,

• неопределенность,

• сложность

-характеристика среды принятие решений:

• значимость,

• ресурсные ограничения,

• время,

• ответственность,

• степень риска

Процесс принятия управленческих решений:

І этап. Подготовка к разработке УР.

1. Получение информации о ситуации; 2. Определение целей; 3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации; 5. Диагностика сит-ии. 6. Разработка прогноза развития ситуации.

ІІ этап. Разработка УР.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. 8. Отбор основных вариантов упр-ких воздействий. 9. Разработка сценариев развития ситуации. 10. Экспертная оценка осн-ых вариантов управляющих воздействий.

ІІІ этап. Принятие решения. Реализация. Анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка. 12. Принятие решения ЛПР. 13. Разработка плана действий. 14. Контроль реализации плана. 15. Анализ результатов развития ситуации управленческих воздействий.

5.Методологические особенности проблемного анализа при разработке управленческих решений

Проблема – разница между фактическим и желаемым состоянием объекта.Ситуация – сочетание условий и обстоятельств, в которых возникла проблема.Проблемная ситуация – характеризуется, сочетанием проблемы и тех конкретных условий, в которых она возникла.Внутренняя структура проблемы:

Предмет – В чем суть проблемы?

Объект – Где возникла проблема?

Субъект – тот, кто связан с проблемой (социальный, интеллектуальный ее элемент)

Связи – С чем связана проблема? (структурные, межэментные связи, ограничения, отношения с другими проблемами)

Цель – Для чего необходимо решать проблемы?

Способы продумывания проблемы:

Разделение проблемы на части

Выделение основных и второстепенных характеристик проблемы

Установление причинно-следственных связей по всем возможным вариантам решения проблемы

Прогнозирование и анализ требуемых действий

Разработка рекомендаций к действиям.

Рассматривая проблему, руководитель должен:

Определить круг лиц, способных разработать и реализовать способы ее решения и получения положительного исхода;

Установить срок разрешения проблемной ситуации;

Оценить и утвердить способы действий;

Обеспечить выделение требуемых средств решения проблемы (трудовые, материальные, финансовые);

Выявить внутренние элементы проблемы, установить степень их влияния на решение проблемы

Процесс принятия решения:

Выявление и описание проблемной ситуации

Оценка располагаемого времени

Определение ресурсов, необходимых для выработки решений

Анализ проблемной ситуации

Выработка предпочтений (гипотез)

Определение целей

Выявление полного перечня альтернатив

Выбор допустимых альтернатив

Предварительный выбор лучшей альтернативы

Оценка альтернатив со стороны ЛПР

Экспериментальная проверка

Выбор единственного решения

Качество управленческих решений:

Совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта

Это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации

Содержание проблемы:

1. Структура проблемы и ее элементы (что)

2. Требуемые средства (для чего)

3. Действия по разрешению проблемы (как)

4. Общие и частные сроки решения проблемы (когда)

5. Ответственные лица за разрешение проблемы (кто)

6.Функции решений методологии и организации процесса управления

Управленческое решение: Это фиксированный управленческий акт, выраженный в устной или письменной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации, Нахождения определенного варианта действий, Основной продукт управленческого труда и средство воздействия на подчиненных

Исходя из приведенного определения можно выделить ряд аспектов решения: организационный, психологический, социальный, информационный, экономический.

Организационный аспект проявляется в организации как разработки, так и выполнения управленческого решения. При этом реализуется ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества. Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация). Содержание управленческих решенийЭкономическое, организационное, правовое, техническое, социальное. Формы принятия управленческих решений: индивидуальная, групповая, организационная, межорганизационная

25. Формирование деревьев управления

Метод «дерева целей» (ДЦ)

- последовательное развертывание исходной цели на множество обеспечивающих ее подцелей и задач для формирования детального и полного информационного представления о процессе достижения исходной цели;

- термин «дерево целей» используется для иерархических структур, имеющих отношения строго древовидного порядка. Принципы ДЦ

Соподчиненность – элементы ДЦ нижнего уровня обусловлены элементами более высокого уровня и обеспечивают их реализацию;

Независимость – каждая обеспечивающих цель, детализирующая исходную, должна быть независимой в смысле существования и быть необходимой для достижения исходной;

Сопоставимость – на каждом уровне детализации рассматриваются элементы, сопоставимые с точки зрения их содержания и влияния на элементы более высокого уровня;

Полнота – выполнение всех обеспечивающих целей должно быть достаточным для достижения исходной цели;

Правило перехода – переход от исходной цели ко множеству обеспечивающих ее достижение подцелей осуществляется на основе некоторого правила, обосновывающего необходимость перехода к следующему уровню детализации;

Конечность процесса – результатом процесса должно быть конечное дерево. Подходы в построение ДЦ

1 – «чисто целевой», когда элементы дерева разбиваются на элементы той же природы: исходная цель – подцели второго уровня – подцели третьего уровня и тд

2 – «ресурсный» - по схеме: цели – средства их достижения – требуемые ресурсы.

Этапы построения ДЦ

Формулирование генеральной (исходной) цели

Формирование перечня обеспечивающих подцелей

Упорядочение целей, т.е. построение ДЦ

Определение критериев оценки целей

Установление коэффициентов относительной важности элементов уровней ДЦ на основе сформулированных критериев

Если ДЦ строится на основе «чисто целевого» подхода, то на этом этапе процедура завершается

Разработка комплекса мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей

Формирование критериев выбора мероприятий

Выбор оптимальных мероприятий на основе заданных критериев

Определение состава и объемов ресурсов для реализации выбранных мероприятий

Дерево решений — это графическое изображение процесса принятия решений, в котором отражены альтернативные решения, альтернативные состояния среды, соответствующие вероятности и выигрыши для любых комбинаций альтернатив и состояний среды.

Рисуют деревья слева направо. Места, где принимаются решения, обозначают квадратами □, места появления исходов — кругами ○,возможные решения — пунктирными линиями --------, возможные исходы — сплошными линиями ——.

Для каждой альтернативы мы считаем ожидаемую стоимостную оценку (EMV) — максимальную из сумм оценок выигрышей, умноженных на вероятность реализации выигрышей, для всех возможных вариантов.

7.Влияние внутренней и внешней среды организации

Окружение организации представляет собой совокупность трех сред. Микросреда – включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Макросреда – включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятий, но могут влиять на его долгосрочные решения. Возможности – это положительные тенденции и явления внешней среды, которые могут привести к увеличению объема продаж и прибыли. Угрозы – это отрицательные тенденции и явления, которые могут привести при отсутствии соответствующей реакции предприятия к значительному уменьшению объема продаж и прибыли.

Основные типы внешнего окружения:

Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами;

Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта;

Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу;

Технически сложная среда, характерна для сфер, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала.

Анализ факторов макроокружения:

Политико-правовые факторы: расстановка политических сил;правительственная стабильность;отношения между деловыми кругами и правительством;налоговая политика и законодательство в этой сфере;государственное регулирование;размеры государственных бюджетов;денежно-кредитная политика;антимонопольное законодательство;законы по охране природной среды;

регулирование занятости населения;внешнеэкономическое законодательство;позиция государства по отношению к иностранному капиталу;профсоюзы и другие группы давления.Экономические факторы;Технологические факторы;Социокультурные факторы;

Природные факторы:истощение ресурсов;увеличение загрязнения окружающей среды;удорожание энергоносителей;борьба за защиту окружающей среды.

Технология PEST - анализа: 1 этап. Выделяют факторы, определяющие состояние макросреды компании.2 этап. Факторы вписываются в таблицу отдельно по каждой составляющей макросреды.3 этап. Факторы анализируют и определяют состояние каждого фактора и тенденцию его изменения.4 этап. Оценивают характер влияния факторов на деятельность компании (отрицательное или положительное).5 этап. Оценивают степень влияния факторов на деятельность компании по шкале от -5(крайне отрицательное влияние) до +5 (крайне положительное влияние).6 этап. Определяют суммарное влияние на фирму всех факторов внешней среды с учетом характера их влияния.7 этап. Разрабатывают план ответных мер (возможных действий организации по ослаблению или предотвращению отрицательного воздействия на ее конкурентные позиции угроз и использованию открывающихся благоприятных возможностей).8 этап. Оценивают степень влияния на деятельность компании каждого из факторов при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на проходящие во внешней среде изменения (шкала от -5 до +5).9 этап. Определяет силу и направленность суммарного влияния на компанию факторов внешней среды при условии, что компания соответствующим образом отреагирует на происходящие во внешней среде изменения.10 этап. Определяют, не появились ли новые факторы макросреды, оказывающие влияние на деятельность компании, и возвращаются к этапу 1.

Анализ непосредственного окружения:Анализ отрасли:реальный и потенциальный размер отрасли;перспективы роста отрасли и стадии ее жизненного цикла;структура и масштабы конкуренции;структура отраслевых издержек;система сбыта продукции;тенденции развития отрасли;ключевые факторы успеха.Анализ стратегических групп конкурентов;Анализ потребителей. Модель М.Портера: Товары-заменители;Поставщики;Покупатели;Барьеры входа;Конкуренция среди существующих фирм.

Интенсивность соперничества между конкурирующими компаниями усиливается:По мере роста числа фильм;При медленном росте спроса на продукцию;При вынужденном использовании конкурентами снижения цен;При низких затратах потребителя на переключение;Когда затраты на выход из отрасли превосходят затраты на то, чтобы остаться и конкурировать;При значительных различиях конкурентов по своим стратегиям, корпоративным приоритетам ресурсам и особенностям.

Барьеры входа в отрасль:Эффект масштаба (производства, рекламы, маркетинга);Неспособность получить доступ к технологиям;Действие кривого опыта;Потребительские предпочтения и приверженность торговой марке;Потребность в капитале;Доступ к каналам распределения;Тарифы и ограничения в международной торговле; Политические и административные вопросы. Конкурентное давление поставщиков велико когда:Продукция уникальна;Переходные затраты высоки;Доминируют несколько компаний;Концентрация в отрасли-поставщике выше, чем в отрасли – потребителе;От компаний-поставщиков исходит угроза прямой интеграции в отрасль-потребитель, а потребители не заинтересованы в интеграции с поставщиками.

Конкурентное давление потребителей велико когда: Продукция стандартизирована; Имеются альтернативные поставщики; Покупатели хорошо информированы; Низкие затраты на переключение; Покупатели имеют возможность интеграции и налаживания собственного производства продукции – ресурса.

Конкурентное давление товаров-заменителей зависит: Цены производства заменителей; Готовности покупателя принять замену.

Опытная кривая. Если предприятие накапливает опыт производства продукции, то его реальные затраты без учета инфляции будут уменьшаться предсказуемыми темпами: при удвоении объема выпуска добавления затраты на единицу продукции уменьшаются на фиксированный процент (обычно между 20-30%), который различен для разных отраслей.

8.Целевая ориентация управленческих решений

Цель – возможное и реальное достижение состояние объекта управления или отдельных параметров.Цель как процесс отражает принятую в компании тенденцию развития. Цель как явление представляет мотивированные документы, касающиеся развития компании, типа бизнес-плана, тестов различных задач. Требования, предъявляемые к целям: Комплексность. Состояние объекта управления, к достижению которого стремится организация, должно охватывать все аспекты проблемной ситуации. Системность. Иными словами, при формировании целей организации должны предусматриваться все составные элементы системы управления объектом, необходимые для обеспечения эффективного достижения поставленных целей. Согласованность. Достижимость. Конкретность. Гибкость. Приемлемость. Цели, которые ставит перед собой организация, должны быть приемлемы для собственников, для работников, для потребителей продукции и услуг данной компании, а также непосредственно для тех, кому предстоит обеспечивать достижение поставленных целей. Пять признаков цели: Желательность для ее инициатора, Возможность выполнения в технической, экономической и др. Областях, Необходимость для коллектива компании и общества, Историческая приемлемость для ближайшего окружения внешней среды, Постоянное развитие (расширение, сокращение, повышение, добавление и т.д.). Свойства цели: Свойство суперзависимости, Свойство иерархичности, Свойство обратного преобразования, Свойство недостижимости абсолютных значений. Технологии: Инициативно – целевая, Программно – целевая, Регламентная

Признаки сходства целей и решений: Направленность на позитивное изменение объекта управления, Ориентация на миссию предприятия, Постановка и принятие на всех уровнях иерархии управления, Ресурсное обеспечение, Временные пределы реализации, Присутствие фактора риска, Ответственность за выбор целей и реализацию решений

Признаки различия целей и решений: Постановка целей – первооснова организации, Многовариантность решения и однозначность целей предприятия, Эффективность целей – ожидаемая, в решениях – реальная, Финансирование целей ориентировочное, решений – реальное, Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений, Риск в целях предельно ограничен, Выбор целей – творческое дело человека; выбор решений возможен с применением компьютерных технологий, Задействованность лиц в реализации решений и выборе целей бывает кардинально различной

Признаки взаимосвязи целей и решений: Цель – начальный этап выработки решений, Цель – основа контроля за исполнением решений,

Цель без решения бесплодна, Решение – механизм реализации целей, Цель – определяет выбор варианта решения, Цели определяют критерии оценки эффективности решений.

Целесообразно сокращать количество целей за счет их упрощения и агрегации. Достичь этого можно следующим образом: , определить реальность достижения поставленных целей; не отвечающие этому условию цели исключить;, желательно объединить цели, совпадающие по своему содержанию.

Для того, чтобы иметь возможность реального управления объектом, необходимо уметь измерить степень достижения цели. Это необходимо по многим причинам, в частности, для того, чтобы скорректировать управленческие воздействия. Оценить степень достижения цели можно лишь с помощью соответствующего критерия. Критерий должен:

1) адекватно отражать степень достижения цели (все осн. аспекты),

2) быть измеримым.

9.Стратегическое планирование и принятие решений

Стратегическое планирование представляет собой набор процедур и решений, с помощью которых разрабатывается стратегия предприятия, обеспечивающая достижение целей функционирования предприятия.

Как процесс стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Стратегическое планирование как обособившийся вид управленческой деятельности предъявляет к работникам аппарата управления ряд требований, предполагает наличие пяти элементов:

• Первый элемент — умение смоделировать ситуацию.

• Второй элемент — способность выявить необходимость изменений в фирме.

• Третий элемент — способность разработать стратегию изменений.

• Четвертый — способность использовать в ходе изменений надежные методы.

• Пятый элемент — способность воплощать стратегию в жизнь.

Основные компоненты стратегического планирования:

1. Определение миссии организации. 2. Формулирование целей и задач. 3. Анализ и оценка внешней и внутренней среды. 4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии. 5. Реализация стратегии. 6. Оценка и контроль стратегии.

І этап. Подготовка к разработке УР.

1. Получение информации о ситуации; 2. Определение целей; 3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации; 5. Диагностика сит-ии. 6. Разработка прогноза развития ситуации.

ІІ этап. Разработка УР.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. 8. Отбор основных вариантов упр-ких воздействий. 9. Разработка сценариев развития ситуации. 10. Экспертная оценка осн-ых вариантов управляющих воздействий.

ІІІ этап. Принятие решения. Реализация. Анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка. 12. Принятие решения ЛПР. 13. Разработка плана действий. 14. Контроль реализации плана. 15. Анализ результатов развития ситуации управленческих воздействий.

10.Бизнес-планирование при разработке управленческих решений

Бизнес-план - подробный план предпринимательской деятельности на определенный период, устанавливающий показатели, которые должно достичь предприятие.

1. рабочий инструмент предпринимателя для организации своей работы, принятия управленческих решений;

2. развернутую программу (рационально организованных мер, действий) осуществления бизнес-проекта, предусматривающую оценку расходов и доходов;

3. документ, характеризующий основные стороны деятельности и развития предприятия;

4. результат исследования и обоснования конкретного направления деятельности фирмы на определенном рынке.

Бизнес-план можно рассматривать как систему расчетов и обоснований, совокупность экономических показателей, описание мер и действий, направленных на успешное достижение цели: получение максималь­но возможной прибыли путем осуществления конкретной предпринимательской операции. При наличии бизнес-плана компания скорее найдет компаньонов и убедит их принять участие в сдел­ке, получит кредиты, завоюет определенную репутацию на рынке.

1. Сведения о компании и ее бизнесе 2. Резюме проекта или бизнес-процесса 3. Описание продукта, предмета данной операции 4. Анализ рынка сбыта, спроса, динамики продаж. 5. Программа маркетинга (сведения о конкурентах, высту­пающих на рынке с таким же либо аналогичным продуктом) 6. Схема организации работ (порядок закупки, доставки, хранения, подготовки, реализации продукта, порядок, последовательность действий, непосредственно выполняемых в ходе создания продукта предпринимательства; организационные меры, устанавливающие приемы управления выполнением бизнес-плана) 7. Ресурсное (финансовое) обеспечение бизнес-операции (Финансовый план) 8. План по персоналу 9. Оценка эффективности проекта или бизнес-процесса, возможные риски. 10. Приложения к бизнес-плану (данные маркетинговых исследований, спецификации и подробные описания продуктов, развернутые характеристики конкурентов и их продуктов, копии рекламных материалов, прайс-листов, каталогов, письма от покупателей и заказчиков, контракты, резюме руководителей проекта и подразделений предприятия, заключения экспертов и прочие документы)

11.Применение научных подходов к разработке управленческих решений

Системный подход рассматривает любую систему как совокупность взаимосвязанных элементов, которая имеет вход, выход, связь с внешней средой и обратную связь.

Применение комплексного подхода позволяет учесть технические, экономические, социальные, психологические и другие аспекты менеджмента и их взаимосвязи.

Интеграционный подход к менеджменту предполагает исследование и упрочение связей между подсистемами и элементами системы менеджмента, стадиями жизненного цикла объекта управления, уровнями управления, субъектами управления по горизонтали.

Маркетинговый подход ориентирует управляющие подсистемы при разрешении проблем на потребителя. При этом основные усилия направляются на повышение качества, экономию ресурсов потребителей, экономию ресурсов в производстве.

Функциональный подход рассматривает потребность как совокупность функций, которые необходимо выполнить для ее удовлетворения. После установления функций создаются несколько альтернативных объектов для выполнения этих функций и выбирается тот из них, который требует минимум совокупных затрат за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта.

Динамический подход заключается в рассмотрении объекта управления в диалектическом развитии, в причинно-следственных связях и соподчиненности, в проведении анализа за 5–10 лет и разработке перспективного прогноза развития объекта.

Воспроизводственный подход заключается в ориентации менеджеров на постоянное возобновление производства товара или услуги для удовлетворения потребностей конкретного рынка с меньшими, чем в предшествующем цикле, совокупными затратами на единицу полезного эффекта. Элементами воспроизводственного подхода являются:1)       применение опережающей базы сравнения при планировании обновления объекта; 2)       трактовка закона экономии времени как экономии суммы прошлого, живого и будущего труда за жизненный цикл объекта на единицу его полезного эффекта; 3)       рассмотрение во взаимосвязи воспроизводственного цикла выпускаемой, проектируемой и перспективной моделей объекта; 4)       пропорциональное по качеству и количеству воспроизводство элементов внешней среды (прежде всего макросреды страны и инфра­структуры региона); 5)       интеграция для крупных фирм науки и производства в рамках комплексногообъединения.

В основе процессного подхода – рассмотрение процесса управления как суммы взаимосвязанных функций управления, серии взаимосвязанных непрерывных действий.

Особенность нормативного подхода состоит в установлении нормативов по всем элементам системы менеджмента: целевой, функциональной и обеспечивающей подсистемам. Нормативы должны устанавливаться по важнейшим элементам:

а) целевой подсистемы (показатели качества и ресурсоемкости товара, параметры рынка, показатели организационно-технического

уровня производства, социального развития коллектива, охраны окружа­ющей среды);

б) функциональной подсистемы (нормативы качества планов, организованности системы менеджмента, качества учета и контроля, нормативы стимулирования качественного труда);

в) обеспечивающей подсистемы (нормативы обеспеченности работников и подразделений всем необходимым для нормальной работы, выполнения стоящих перед ними целей и задач, нормативы эффективности использования различных видов ресурсов в целом по фирме). Эти нормативы должны отвечать требованиям комплексности, эффективности, обоснованности, перспективности (во времени и по масштабу применения).

Количественный подход основывается на переходе от качественных к количественным оценкам за счет использования математических, статистических и инженерных расчетов, экспертных оценок, системы баллов. Содержанием административного подхода является регламентация прав, обязанностей, функций, нормативов качества, затрат, продолжительности, элементов системы менеджмента в нормативных актах.

Поведенческий подход опирается на социальное взаимодействие, мотивацию, авторитет и лидерство, коммуникативные процессы, богатство содержания и высокий уровень качества трудовой жизни.

Сторонники ситуационного подхода исходят из того, что пригодность различных методов управления определяется условиями конкретной ситуации и техники.

Х. Морфологический анализ в процессе управленческих решений

- это систематическое выведение всех возможных решений из структуры поставленной проблемы.

- условия морфологического исследования (Ф. Цвикки):

• Равный интерес ко всем объектам морфологического моделирования;

• Ликвидация всех ограничений и оценок до тех пор, пока не будет получена полная структура исследуемой области;

• Максимально точная формулировка поставленной проблемы.

Метод «морфологического ящика»

- определение всех возможных параметров, от которых может зависеть решение проблемы, и представление их виде матриц-строк, а затем определение всех в этой морфологического матрице-«ящике» всех возможных сочетаний параметров по одному из каждой строки. Полученные варианты решений подвергаются оценке и анализа с целью выбора наилучшего. Этапы «морфологического ящика»: Точная формулировка поставленной задачи; Определение параметров (квалификационных признаков) Pi, от которых зависит решение проблемы; Деление параметров Pi на их значения pi и представление их в виде матриц-строк; Оценка всех имеющихся в морфологическом ящике вариантов решений; Выбор из морфологического ящика оптимального варианта решения задачи.

12. Сущность и принципы применения системного подхода при разработке, принятии и реализации управленческих решений

Системный подход — это направление методологии специально научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем. Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.

Важнейшие принципы системного подхода : 1. Целостность, позволяющая рассматривать одновре­менно систему как единое целое и в то же время как подсистему для вышестоящих уровней. 2.Иерархичность строения

3. Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкрет­ной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами ее отдельных элементов, сколько свойства­ми самой структуры.

4. Взаимозависимость структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);

5. Непрерывность функционирования и развития;

6. Стремление к состоянию равновесия и устойчивости;

7. Необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

8. Необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

9. Цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

При применении системного подхода на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода — товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным по нормативам.

Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация дляпроцесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии,организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социально-демографической, культурной среды страны и инфраструктуры данного региона).

Обратная связь является коммуникационным каналом от по­требителей системы ("выхода") к изготовителю товара и поставщикам ("входа") системы. При изменении требований потребителей к товару, параметров рынка, появлении организационно-технических новинок "вход" системы и сама система должны отреагировать на эти изменения и внести соответствующие изменения в параметры функционирования.

Сущность системного подхода сводится к тому, что деятельность любой части системы оказывает некоторое влияние на деятельность всех других ее частей.

13. Основные этапы выработки управленческих решений

І этап. Подготовка к разработке УР.

1. Получение информации о ситуации; 2. Определение целей; 3. Разработка оценочной системы. 4. Анализ ситуации; 5. Диагностика сит-ии. 6. Разработка прогноза развития ситуации.

ІІ этап. Разработка УР.

7. Генерирование альтернативных вариантов решений. 8. Отбор основных вариантов упр-ких воздействий. 9. Разработка сценариев развития ситуации. 10. Экспертная оценка осн-ых вариантов управляющих воздействий.

ІІІ этап. Принятие решения. Реализация. Анализ результата.

11. Коллективная экспертная оценка. 12. Принятие решения ЛПР. 13. Разработка плана действий. 14. Контроль реализации плана. 15. Анализ результатов развития ситуации управленческих воздействий.

Управленческое решение: Это фиксированный управленческий акт, выраженный в устной или письменной форме и реализуемый для решения проблемной ситуации, Нахождения определенного варианта действий, Основной продукт управленческого труда и средство воздействия на подчиненных

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющийинтерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации.

Такой анализ должен определить:

■слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

■дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате произошедших изменений;

■дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

14. Требования к решениям: каче6ство и содержание

Качество управленческих решений: Совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта; Это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организацииСвойства управленческих решений: Обоснованность, Эффективность, Непротиворечивость

• Конкретность, Простота, Полномочность

Качество управленческих решений Кк=(Рв-Рн)/Рп x 100

• Кк – коэффициент качества управленческих решений

• Рп – количество принятых управленческих решений

• Рв – количество выполненных управленческих решений

• Рн - количество выполненных некачественных управленческих решений

Факторы качества управленческих решений

1. Факторы осознания ситуации, формулирование проблем: Познание проблемы, Научное предсказание, Анализ и прогнозы, Методы получения знаний, Организация управления

2. Факторы, определяющие поведение руководителя в процессе принятия решения: Стиль поведения, Политическая и социальная среда, Общественные и правовые нормы, Мотивы и интересы, Личностные черты руководителя, его квалификация

Основные условия обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения:

1. применение к разработке управ. решения научных подходов менеджмента;

2. обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией, характеризующей параметры «входа», «выхода», «внешней среды» и «процесса» системы разработки решения.

3. применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

4. структуризация проблемы и построение дерева целей

5. обеспечение многовариантности решений; 6. автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

7. разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

8. наличие механизма реализации решения.

Развитие методологии качества управленческих решений

15. Цели и критерии оценки эффективности решений

понятие «эффективность решений» можно рассматривать как эффективность разработки решения (1) и эффективность реализации (2) управленческих решений, что соответствует двум стадиям процесса принятия управленческих решений.

Существуют следующие наборы характеристик качественных показателей (критериев) оценки эффективности разработки и реализации управленческих решений: своевременность представления проекта решения, степень научной обоснованности решения, многовариантность расчетов, ориентация на передовой опыт, численность занятых в разработке решения, стоимость и сроки реализации проекта, количество соисполнителей и другие.

Кроме того, комплексная оценка позволяет оперативно реагировать на отклонения критериев управленческих решений при их реализации.

Такой анализ должен определить:

слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Если два управленческих решения принесут одинаковые результаты применительно к цели организации, предпочесть следует то, которое предполагает наименьшие издержки. Если два управленческих решения предполагают одинаковые издержки, предпочесть следует тот, который дает наивысшие результаты.

• 21. Учет факторов риска и неопределенности

Виды неопределенности в зависимости от причин ее появления:

• количественная;

• информационная;

• профессиональная;

• ограниченная;

• внешней среды.

Риск – это Опасность негативных последствий; Предполагаемая удача (предпосылка увеличения доходов); Вероятность (угроза) потерь; Объективное явление хозяйственной деятельности; Действие в условиях неопределенности с надеждой на успех.

Основные категории риска:Потери – утрата ресурсов, снижение прибыли, ущерб репутации; Потери – Обобщающий показатель риска.Расходы;

Убытки – недополучение доходов, произведение расходов сверх намеченного уровня

Основные черты риска: Противоречивость; Альтернативность; Неопределенность.Основные характеристики риска:Масштабы; Возможность компенсации.

Источники (причины) риска: Внутренние и внешние; Неполнота знаний; Недостаток информации; Случайность; Ограниченность ресурсов; Противодействие; Проявление сил природы.

Факторы риска: Внутренние:Субъективные;Объективные;Психологические; Поведенческие; Правовые; Информационные; Производственно-технологические. Внешние: Политические; Прямые; Косвенные; Социально-экономические; Научно-технические; Экологические.

Критерии оценки факторов риска: Важность (сила влияния); Вероятность проявления.

Классификация рисков: Чистые и Спекулятивные; Предпринимательские и Не свзянные с предпринимательской деятельностью; Производственные, Коммерческие, Инвестиционные и Финансовые; Связанные с метериальными ценностями и Не связанные с материальными ценностями; Народнохозяйственные и Локальные; Комплексные и Частные; Долгосрочные и Краткосрочные; Ретроспективные(прошлые), Текущие и Перспективные(будущие); Индивидуальные и Групповые; Умеренные, Полные и Высокие; Разумные(оправданные и Безрассудные(неоправданные);

Специфические виды рисков в предпринимательстве: Рыночные; Страховые; Инновационные; Валютные; Организационные; Налоговые; Портфельные; Форс-мажорных обстоятельств; Кредитные; Ресурсные.

Количественные показатели риска:

• Величина потерь:

• Абсолютная

• По отношению к размеру доходов;

• По отношению к величине расходов;

• Вероятность понести потери определенной величины.

Способы оценки степени риска:На основе интуиции; На основе опыта; На основе авторитетного мнения; Комплексные; С помощью количественных методов: Статистические; Экпертные; Математические.

Основные критерии выбора условий риска: Сила угрозы; Возможность снижения риска собственными силами; Тенденции измерения в рассматриваемом периоде.

Управление рисками – совокупность методов, приемов и мероприятий, позволяющих предвидеть наступление рисковых событий и принимать меры к исключению или снижению отрицательных последствий. Основные области управления риском: Определение риска; Оценка рисков; Разработка мер реагирования; Контроль рисков.

Задачи риск-менеджера: Обнаружение областей риска; Оценка степени риска; Разработка мер по предупреждению или снижению потерь; Принятие мер по возмещению ущерба.

Основные принципы управления риском: Не рисковать многим ради малого; Думать о последствиях; Не рисковать больше, чем позволяет собственный капитал. Приемы управления рисками: Избежание риска; Снижение степени риска; Передача риска (страхование); Принятие риска. Правила управления рисками: Максимум выигрыша; Оптимальное сочетание размера выигрыша и риска; Оптимальная вероятность результата.

Основные этапы разработки стратегии управления рисками: Определение целей; Выявление, анализ и оценка факторов риска; Определение приемлемого уровня риска; Разработка системы мер адаптации к рискам.

Способы снижения риска: Диверсификация и дублирование; Приобретение дополнительно информации; Лимитирование расходов; Страхование; Самострахование (создание резервов); Хеджирование (создание встречных требований и обязательств); Образование венчурных компаний.

Схема управленческого поведения при принятии решений в условиях риска:

1 Этап (начальный): Признание рискованной ситуации; Оценка «личной» приемлемости риска;

2 Этап:Оценка степени риска;

3 Этап: Приспособление к риску: Воздействие на внешние факторы или Использование внутренних факторов.

Факторы определяющие психологию руководителя при принятии рискованных решений: Способствующие принятию рискованных решений: Тяготение к успеху; Склонность к новизне; Коллективные решения; Добровольность принятия рисков; Относительно небольшое количество лиц, занятых в реализации решений.Прецеденты успешного разрешения рискованных событий.

Сдерживающие принятие рискованных решений: Принуждение к риску; Боязнь неудачи; Консерватизм; Значительное число лиц, реализующих решений; Единолично принимаемое решение.

Отсутствие опыта разработки и реализации рискованных решений.

16. Методы анализа управленческих решений

Метод сравнения позволяет оценить работу фирмы, определить отклонения от плановых показателей, установить их причины и выявить резервы.

Основные виды сравнений, применяемые при анализе:■      отчетные показатели с плановыми показателями; ■      плановые показатели с показателями предшествующего периода; ■      отчетные показатели с показателями предшествующих периодов; ■      показатели работы за каждый день; ■      сравнения со среднеотраслевыми данными; ■      показатели качества продукции данного предприятия с покаателями аналогичных предприятий-конкурентов и др. Сравнение требует обеспечения сопоставимости сравниваемых показателей (единство оценки, сравнимость календарных сроков, устранение влияния различий в объеме и ассортименте, качестве, сезонных особенностей и территориальных различий, географических условий и т.д.).

Индексный метод применяется при изучении сложных явлений, отдельные элементы которых неизмеримы. Как относительные показатели индексы необходимы для оценки выполнения плановых заданий, для определения динамики явлений и процессов.

Индексный метод позволяет провести разложение по факторам относительных и абсолютных отклонений обобщающего показателя, в последнем случае число факторов должно быть равно двум, а анализируемый показатель представлен как их произведение.

Балансовый метод предполагает сопоставление взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности с целью выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности производства. При применении балансового метода анализа связь между отдельными показателями выражается в форме равенства итогов, полученных в результате различных сопоставлений.

Метод цепных подстановок заключается в получении ряда кор­ректированных значений обобщающего показателя путем после­довательной замены базисных значений факторов— сомножителей фактическими.

Сравнение значений двух стоящих рядом показателей в цепи подстановок позволяет исчислить влияние на обобщающий показатель того фактора, базисное значение которого заменяется на фактическое.

Метод элиминирования позволяет выделить действие одного фактора на обобщающие показатели производственно-хозяйственной деятельности, исключает действие другихфакторов.

Графический метод является средством иллюстрации хозяй­ственных процессов и исчисления ряда показателей и оформления результатов анализа.

Графическое изображение экономических показателей различают по назначению (диаграммы сравнения, хронологические и контрольно-плановые графики), а также по способу построения (линейные, столбиковые, круговые, объемные, координатные и др.).

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) — это метод си­стемного исследования, применяемого по назначению объекта (изделия, процессы, структуры) с целью повышения полезного эффекта (отдачи) на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Особенность проведения ФСА заключается в установлении це­лесообразности набора функций, которые должен выполнять про­ектируемый объект в конкретных условиях, либо необходимости функций существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа (ЭММ) применяются для выбора наилучших, оптимальных вариантов, определяющих хозяйственные решения в сложившихся или планируемых экономических условиях.

Далее рассмотрим приемы анализа.

■   Прием сводки и группировки. Сводка предполагает подведение общего результата действия различных факторов на обобщающий показатель производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Группировка заключается в выделении среди изучаемых явлений характерных групп по тем или иным признакам. Сгруппированные данные оформляются в виде таблиц. Такая таблица представляет форму рационального изложения цифровых характеристик, изучаемых явлений и процессов.

■   Прием абсолютных и относительных величин. Абсолютные величины характеризуют размеры (величины, объемы) экономических явлений. Относительные величины характеризуют уровень выполнения плановых заданий, соблюдение норм, темпы роста иприроста, структуру, удельный вес или показатели интенсивности.

■   Прием средних величин используется для обобщающей ха­рактеристики массовых, качественно однородных, экономических явлений. Выражает собой отличительную особенность данной со­вокупности явлений, устанавливает ее наиболее типичные черты. В экономическом анализе в зависимости от конкретной цели используются различные виды средних величин: средние арифметические, геометрические, простые, средневзвешенные.

■   Прием динамических рядов предполагает характеристику из­менений показателей во времени, показ последовательных значений показателей, вскрытие закономерностей и тенденций развития. Различают ряды моментные — для характеристики изучаемого объекта за различные моменты времени и периодические — за определенный период времени.

■   Прием сплошных и выборочных наблюдений. Сплошные на­блюдения предполагают изучение всей совокупности явлений, ха­рактеризующих какую-либо одну сторону производственно-хозяй­ственной деятельности предприятия. Выборочные наблюдения предполагают изучение хозяйственной деятельности предприятия на основе типовых представителей всей совокупности явлений, процессов. По данным выборочных наблюдений на основе методов теории вероятностей определяется возможность аспространения выводов на всю генеральную совокупность изучаемых явлений.

17. Анализ объектов и субъектов управления при разработке решений

Анализ как метод управления - способ изучения объекта и субъекта управления, характера их взаимодействия в управленческом процессе. Посредством анализа раскрываются признаки, свойства, отношения каждого из них в отдельности, определяются предметное содержание, механизмы взаимной связи, условия достижения цели управления.

Субъектами управленческих решений выступают лица, полномочные принимать эти решения в процессе управленческой деятельности.

Объект управленческих решений -система отношений и вопросов, для урегулирования, изменения которых данные управленческие решения принимаются.

Управленческие решения принимаются определенными полномочными субъектами и всегда направлены на изменение, совершенствование, рационализацию внешних и внутренних отношений организации.

Существенным фактором, влияющим на результат, является соответствие средств, применяемых субъектом управленческого решения, не только его собственным целям, но и ограничениям, свойствам и качествам объекта управления, а так же его способности адекватно реагировать на применение таких средств. Таким образом, в реализации управленческого решения, которое проявляется через активность участников и их действия приобретает значение, так называемый «порог чувствительности» или «чувствительность» управляемого на воздействия управляющего, также как и «чувствительность» управляющего на действия управляемого и правильность или неправильность его действий по отношению к запланированным и предполагаемым в данной ситуации.

Не мене важным элементом является такое свойство субъекта управления как его «чувствительность» и способность «улавливать» реакции объекта управления и «реагировать», отзываться ответной реакцией на его действия.

Субъект управления должен не только спланировать управленческое решение, но и организовать его так, чтобы в процессе его реализации, который обеспечивается эффективным его взаимодействием с управляемым от постановки задачи, до приемки полученного результата, между участниками установились прочные и доверительные отношения. В противном случае, достижение запланированного результата иногда просто невозможно.

18. Экспертные методы разработки управленческих решений

Экспертные методы

1. Экспертные методы – это методы, основанные на использовании экспертов в качестве основных источников информации относительно исследуемого объекта.

2. Целью экспертного обследования может быть выработка рациональных рекомендаций по формированию или перестройке системы управления, исходя из принятых критериев эффективности, рациональных принципов управления, анализа и внедрения наиболее передовых технологий в области организации систем

Экспертные оценки – количественные, порядковые, балльные оценки или другие оценки процессов и явлений, не поддающихся непосредственному измерению. Они основываются на суждениях специалистов. Сущность методов состоит в проведении экспертами интуитивно-логисеского анализа проблемы с качественной и (или) количественной оценкой суждений и последующей формальной обработкой результатов.

Ситуации использования экспертных методов

• При исследовании объектов, функционирование которых не поддается описанию с помощью формальных методов (неструктурированные проблемы); В условиях отсутствия полной и достоверной информации;

• В условиях высокой неопределенности поведения внешней среды; При прогнозировании ситуации; В случаях недостатка времени или средств на проведение исследования; При отсутствии необходимых технических средств моделирования; В экстремальных ситуациях.

Экспертиза представляет собой исследование сложных специальных вопросов на стадии выработки управленческого решения лицами, обладающими специальными знаниями, опытом с целью получения выводов, мнений, рекомендаций, оценок. В ходе экспертных исследований используются новейшие достижения науки и техники по специальности эксперта.

Задача эксперта состоит в том, чтобы, используя специальные знания в той или иной области, прошлый опыт и интуицию, применить общие законы и частные закономерности для разработки конкретных управленческих решений и обеспечить этим их оптимальность.

Экспертное заключение оформляется в форме документа, в котором фиксируются ход исследования и его итоги. Введение содержит данные: кто, где, когда, в связи с чем организует и проводит экспертизу. Далее фиксируется объект экспертизы, указываются методы, примененные для его исследования, и полученные в результате исследования данные. В заключительной части содержатся выводы, рекомендации, практические меры, предлагаемые экспертами. Выводы могут иметь категорическую формулировку ("да", "нет") и вероятностную (предположение).

В роли экспертов, как правило, выступают опытные руководители, специалисты, приглашаемые со стороны, имеющие опыт и специальные знания в узкой области, владеющие методами исследования. Эксперт должен быть способен синтезировать информацию, объединить специальные знания и опыт, методы исследования со знанием особенностей исследуемого объекта и дать объективные квалифицированные рекомендации.

19. Коллективные методы принятия решений

Основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией управленческих решений является определение круга лиц — участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы являются компетентность, способность решать творческие задачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть разными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п. Наиболее распространен такой метод коллективной подготовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая атака» (совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений). Если предстоит решить сложную проблему, собирается группа людей, которые предлагают любые решения определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благоприятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого добиться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специалистами

Метод Дельфи — многотуровая процедура анкетирования.

Есть еще японская (кольцевая) система принятия решений — «кингисё», суть которой состоит в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем.

а) большинства голосов — выбирается решение, имеющее наибольшее число сторонников;

б) диктатора — за основу берется мнение одного лица.

в) принцип Курно используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое отвечало бы требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

г) принцип Пярето используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

д) принцип Эджворта используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

20. Сущность и особенности метода Дельфи

Метод «круглого стола»

Специальная комиссия обсуждает проблему с целью согласования мнений и выработки единого решения. Недостатком метода является то, что зачастую эксперты руководствуются логикой компромисса, что иногда снижает качество принимаемых решений.

Особенности и принципы экспертизы по методу Дельфи

Метод Делфи, разработан О. Хелмером и Н. Делки. В методе Делфи предусматривается создание условий, обеспечивающих наиболее продуктивную работу экспертной комиссии. Это достигается анонимностью процедуры, с одной стороны, и возможностью пополнить информацию о предмете экспертизы, с другой стороны. Ещё одно важное свойство – обратная связь, позволяющая экспертам корректировать свои суждения с учетом промежуточных усредненных оценок и пояснений экспертов, высказывавших крайние точки зрения. Экспертизы по методу Делфи проводятся чаще всего в 4 тура.

В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируются вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской.

Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы.

Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу.

Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерная особенность метода Делфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность.

Основные особенности метода Делфи: анонимность суждений, обоснование точек зрения экспертов, давших крайние оценки, обратная связь, реализуемая с помощью многотуровой процедуры.

• Особенности: полный отказ от личных контактов экспертов, опрашиваемых по конкретной проблеме;

• обеспечение экспертов необходимой информацией;

• сохранение анонимности оценок, аргументации и критики;

• обоснование ответов экспертов по запросу организаторов экспертизы;

• возможность количественной оценки ответов экспертов;

• несколько туров проведения экспертизы;

• информирование экспертов о результатах каждого тура;

• выявление оценок и мнений, отличающихся от мнения большинства;

• статистическая обработка результатов.

Правила «мозговой атаки»

обеспечивать максимальную свободу мышления и высказывания новых идей; приветствовать любые идеи, даже если они кажутся сомнительными или абсурдными (обсуждение и оценка идей предусматривается позднее); не допускается критика; чем больше идей, тем лучше; обмен мыслями и сочетание идей.

22. Механизм мотивации и контроля управленческих решений

Механизм мотивации исполнения управленческих решений: мы уже отмечали, что отсутствие контроля и чрезмерный контроль в равной мере снижают мотивацию. Первый случай еще может быть скомпенсирован личными свойствами сотрудника (для профессионалов качественное выполнение задачи - единственный способ выполнения); во втором, достаточный стимул к работе имеют лишь исполнители, но не организаторы. (Т.е. здесь лучше "пережать" на низовом уровне, но "недожать" на руководящем).

Организация выполнения управленческих решений: Предприятие (учреждение); Структура предприятия; Общая обеспечивающая функция; Вид трудовой деятельности. Процесс организации выполнения решения: Доведение задач до сознания исполнителей; Подготовка исполнителей к выполнению задания; Побуждение исполнителей к его добросовестному выполнению. Способы формирования образа предстоящей деятельности: Афферентный. Условия: Собрания, совещания, беседы; Инструктирование; Показ образцов исполнения; Изучение документов. Эффекторный. Условия: Полнота; Гибкость; Точность; Стрессоустойчивость; Глубина. Организационный контроль – это систематический процесс, посредством которого менеджеры регулируют деятельность организации, обеспечивая ее соответствие планам, целям и нормативным показателям. Контроль в менеджменте: Как деятельность аппарата управления, одна из его общих функций; Как принцип управления; Как завершающий процесс процедуры принятия управленческого решения. Виды контроля: Активные; Пассивный; Аналитический; Внутренний; Внешний; Государственный; Валютный; Документальный; Инспекционный и др. Формы контроля:аттестация, аудит, бюджетирование, выборка, дефектовка, диспетчеризация, досмотр, запрос, зачет, идентификация, инспекция, испытание, контроллинг, корректировка, мониторинг, надзор, опробирование, отбраковка, рейтинг, тест, цензура, фильтрация, экзамен.

Стадии контроля: Предварительный (превентивный); Текущий (сопутствующий); Заключительный (по результатам). Нормативные показатели – разрабатываются в соответствии с важнейшими целями фирмы, заложенными в плане. Примеры нормативных показателей:Уменьшение брака с 15 до 3%; Повышение корпоративного дохода на инвестиции до 7%; Снижение числа несчастных случаев на каждые 100 тыс. рабочих часов. Виды нормативных показателей: Натуральные (Норма расхода материалов на единицу продукции); Стоимостные (Смета предстоящих расходов); Временные (Норма времени на производственную операцию). Подходы к контролю качества: Традиционный бюрократический контроль – понимается использование правил, предписываемая политика, иерархия власти, письменная документация, системы премирования и другие официальные механизмы воздействия на поведение сотрудников организации и оценка достигнутых результатов; Элементы бюрократического контроля: Правила и процедуры; Управленческие системы контроля; Властная иерархия. Децентрализованный контроль – основывается на ценностях, противоположных культуре бюрократического контроля (социальные ценности, традиции, общие для сотрудников воззрения и доверие, способствующее приверженности организационным целям). Сферы реализации децентрализованного контроля: Корпоративная культура; Группа равных; Самоконтроль; Отбор и социализация наемных работников. Процесс контроль – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, принципов, методов, применения технических средств и технологии контроля. Составляющие процессы контроля: Содержательная (что выполняется в процессе контроля); Организационная (кем и в какой последовательности осуществляется); Технологическая (как производится).

Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Функции контроля: Диагностика состояния дел; Ориентирования; Стимулирования; Корректировка действий; Распространения передового опыта; Осуществление авторского надзора; Педагогической; Правоохранительной. Организация контроля: Выполнение контрольных функций должно поручаться лицами, достаточно компетентным в вопросах, подлежащих контролю, чтобы оценить причины и следствия возможных отклонений, предположения по устранению; Работники, осуществляющие контроль, не должны быть связаны едиными материальными интересами с подконтрольными подразделениями, чтобы обеспечить объективность и принципиальность оценок. Методы контроля в зависимости от выполнения функций: Предварительный (используется до начала исполнения решения, позволяет определить характеристики оптимального варианта его реализации); Направляющий (применяется до начала практического осуществления решения до завершающего его этапа); Фильтрующий (применяется в разовом порядке в ходе реализации решения); Последующий или метод контроля по результатам (применяется по исполнению решения и полезен для учета нюансов работы, ее результатов на будущее).

Стадии процесса контроля при принятии управленческих решений: Установление норм деятельности (функционирования); Сбор данных о фактических результатах; Сравнение и оценка фактического и ожидаемого итогов выполнения; Разработка и реализация корректирующих действий. Трудности при проведении контроля: Сложность добраться до истины; Влияние обычных человеческих «слабостей»; Недостаток компетенции; Ограниченность времени для глубокого анализа; Отсутствие гражданского мужества сказать правду.

23.Влияние стилей руководства на процесс разработки

Основные функции руководителя в процессе принятия решения:

• Руководитель выдвигает задачу для решения, участвует в ее конкретизации и выборе оценочных критериев

• Руководитель должен управлять процессом выработки решений, организуя процесс

• Руководитель выполняет сложную работу по самому принятию решения

• Руководитель организует выполнение решения, управляя работами на этапе реализации принятого решения

• Руководитель должен участвовать в процессе принятия решения по отдельным вопросам выработки решения как специалист, эксперт

Авторитарный (директивный) стиль руководства характеризуется централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично принимает решения, жестко регламентирует всю деятельность подчиненных, не давая им возможности проявлять инициативу. Подчиненные должны лишь исполнять то, что им приказано, при этом они получают минимум необходимой информации. Контроль за их деятельностью целиком основан на власти руководителя, который обычно ориентирован на решение чисто служебных задач, не доверяет подчиненным, пресекает всякую критику в свой адрес.

Демократический стиль. Руководитель, который придерживается этого стиля, децентрализует свою управленческую власть. Он консультируется с подчиненными, которые также принимают участие в выработке решений и получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Практикуется делегирование функций и полномочий подчиненным. Инициатива с их стороны всячески стимулируется. Деятельность подчиненных контролируется не только руководителем, но и активистами.

Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность подчиненных. Руководитель выступает в роли посредника при осуществлении контрактов, обеспечивая своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для выполнения работы. Обычно дела он пускает на самотек, действует лишь тогда, когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Консервативен. Никогда не критикует начальство, удобен в качестве подчиненного. Склонен воздействием уговариванием, налаживанием личных контактов.

Модель Врума – Йеттона

АI. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный момент информацию.

АII. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

СI. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

СII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

АI и АII – авторитарный стиль принятия решений,

CI и CII – консультативный стиль,

GII – полное участие коллектива

Типы руководителей:

1. Новаторы – поиск, внедрение нового, отсутствие страха к чему-либо, люди предприниматели

2. Энтузиасты – приверженцы новых идей, проектов, защита всего нового.

3. Рационалисты – принятие нового после глубокой проработки

4. Нейтралы – по указанию со стороны, удобны для команды

5. Скептики – сомнения по всем поводам, противодействие новому

6. Консерваторы – подобны скептикам, не признают изменений

7. Ретрограды – углубленные консерваторы, не признаю никаких законодательств, ярое отрицание нового.

24. Характеристика основных методов разработки сценариев

Сценарий – упорядоченная во времени и предназначенная для освещения гипотетической будущей ситуации последовательность событий, логически связанных друг с другом причинно-следственными связями. Задачи разработки сценариев: Выделение ключевых моментов развития исследуемого объекта и разработка на этой основе качественно различных вариантов динамики и Всесторонний анализ и оценка каждого из получаемых вариантов, изучение его структурных особенностей и возможных последствий его реализации. Линии поведения в сценариях: оптимистическая, пессимистическая, наиболее вероятная

Сценарный метод – комбинация различных методов: -морфологический анализ, -экспертные, -имитационное моделирование, -«дерево решений».

Метод сценариев выполняется следующим образом :

• руководитель подразделения составляет подробное описа­ние задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

• одному из опытных работников поручается разработать ва­рианты решения проблемы;

• специалисту, обладающему еще и литературными способ­ностями, дается задание составить сценарий возможного прохождения решения и предполагаемых результатов, а также реакций на эти результаты заинтересованных спе­циалистов;

• текст сценария рассылается всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

• созывается совещание по обсуждению сценария. Возмож­ны три варианта результатов обсуждения: полное одобрение сценария и утверждение технологии разработки и реализации решения, внесение в него коррективов, утверждение технологии разработки и реализации решения, очевидное несогласие и переделка сценария; составление окончательного сценария для ввода в базу данных компании.

В состав содержательной части реко­мендуется включать:

• ситуацию, приведшую к необходимости РУР, и историче­ские параллели решения аналогичных проблем;

• цель, вытекающую из инициирующей ситуации;

• действующих лиц внешней и внутренней для организации среды;

• возможные результаты. Метод сценариев относится к комплексным методам разра­ботки, выбора и реализации УР.

Применение метода сценариев эффективно при разработке УР для:

• большой группы людей или компаний (для нескольких со­тен человек или компаний);

• людей, имеющих разный менталитет, вероисповедание, жизненные ценности (наглядность метода сценария в зна­чительной мере объединяет оценки людей);

• пессимистов или враждебно настроенных к руководителю или компании людей; • гуманитариев, для которых представление важнее расчетов

3.Информационное обеспечение процесса разработки управленческих решений

Коммуникация - это обмен информацией, на основе которого руководство получает данные, необходимые для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников фирмы.

В процессе обмена информацией можно выделить 4 базовых элемента: 1) отправитель- лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее; 2) сообщение- собственно информация, закодированная с помощью символов; 3) канал- средство передачи информации; 4) получатель-лицо, которому предназначена информация и которое интепретирует ее. Классификация информации: • по объекту - показатели качества товара, его ресурсоемкость, параметры инфраструктуры рынка

• по форме передачи- вербальная ( словесная) информация и невербальная; • по изменчивости во времени- условно-постоянная и условно-переменная (недолговечная); • по способу передачи- спутниковая, электронная, телефонная, письменная и другие; • по режиму передачи- в нерегламентированные сроки, по способу и принудительно в определенные сроки; • по назначению - экономическая, техническая, социальная, организационная и другие; Основные требования к качеству информации: достоверность, достаточность, надежность, правовая корректность информации, возможность кодирования; актуальность информации Информационный массив- это упорядоченная по определенным признакам совокупность всех видов информации, используемой органами управления для выработки управляющего воздействия.

26. Анализ сопоставимости альтернативных вариантов управленческих решений

Альтернативные варианты сопоставляются по нескольким факторам: фактор времени; фактор качества объекта; фактор масштаба производства объекта; фактор освоенности объекта в производстве; метод получения информации для принятия управленческого решения; условия применения (эксплуатации) объекта; фактор инфляции; фактор рисков и неопределенности.

Существует несколько методов, с помощью которых эта задача приводится к решению:

методы, основанные на дисконтированных оценках; методы, основанные на учетных оценках; методы оптимального программирования ( линейное, нелинейное, динамическое и пр.);  вероятностный подход (прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей);  методы: максимин, минимакс, максимакс и др.; метод теории игр.

ТЕОРИЯ ИГР — раздел современной математики, изучающий математические модели принятия решений в т. н. конфликтных ситуациях. В наиболее простом случае речь идет о противоборстве только двух противников, напр., двух конкурентов, борющихся за рынок сбыта (о дуополии). Суть игры в том, что каждый из участников принимает такие решения (т. е. выбирает стратегию действий), которые, как он полагает, обеспечивают ему наибольший выигрыш или наименьший проигрыш, причем этому участнику игры ясно, что результат зависит не только от него, но и от действий партнера (или партнеров), иными словами, он принимает решения в условиях неопределенности. Эти решения отражаются в таблице, которая называется матрицей игры, или платежной матрицей.

МАКСИМИН [maximin] что он решил довольствоваться гарантированным (хотя и не самым большим) выигрышем. Иначе говоря, правило М. — правило принятия осторожных решений.Применяется также обобщенный М. (критерий Гурвица).

МАКСИМАКС [maximax] что он настроен оптимистически относительно возможного результата принятого решения; в игре с “природой” он рассчитывает, что она является доброжелательным партнером, в антагонистической игре с другим игроком выбор М. соответствует “стратегии азарта”.

МИНИМАКС [minimax] означает осторожный подход игрока, выбирающего решение, которое гарантирует ему минимальный уровень максимально возможного (для каждой стратегии противника) проигрыша.

27. Экономико-математическое моделирование

Моделирование – выявление или воспроизведение свойств одного объекта (оригинала) с помощью другого объекта (его модели).

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

В основе моделирования лежит метод аналогий – изучается модель, а выводы переносятся на оригинал.

Причины, обусловливающие использование модели: Сложность,

• Возможность экспериментирования, Ориентация управления на будущее. Типы моделей: Физическая, Аналоговая, Математическая (символическая)

На этапе анализа проблемы и ситуации, в которой приходится принимать решение, чаще применяются методы математической статистики, позволяющие на основе соответствующей обработки статистических данных выявить общие тенденции, установить реально значимые связи, проверить некоторые предположения относительно вида реальной зависимости между факторами и т.п.

На этапе формулировки управленческой задачи большое место занимают методы теории вероятностей, статистические модели.

На этапе выбора методов решения задачи, нахождения вариантов решения, разработки конкретного проекта могут использоваться методы математического программирования и теории игр.

Различают две группы методов выбора решений: методы нахождения решении путем формализации задачи и дальнейшего ее решения средствами математики и методы выбора решения, имеющие эвристическую оценку, т.е. такие методы выбора решения, которые базируются на интуитивно-логических заключениях.

Линейное программирование предполагает линейную зависимость между рассматриваемыми переменными и применяется для решения экономических задач в рамках больших и малых систем.

Динамическое программирование предполагает такой способ решения задач, который включает серию взаимосвязанных решений. Можно выбирать решение на каждой из нескольких стадий, причем решение, принятое на одной стадии, обусловливает выбор последующих решений. Устанавливаются правила выбора решений, основанные на вычислении последствий каждого решения и выработке оптимальной стратегии для последующих решений.

Теории статистических решений , случайных процессов направлены на выработку правил поведения в условиях неопределенности, т.е. при отсутствии полной информации о всех факторах, влияющих на принимаемое решение.

Теория игр построена на том, что выбор действий одним лицом определяется в большой степени возможными альтернативами действий партнеров, участвующих в игре, нежели возможностью различных исходов.

Сетевая модель позволяет решить комплекс задач - четко выразить структуру проекта, виды выполняемых работ, их взаимосвязь.

Разработке моделей управленческих решений и выбору оптимального варианта служит и метод социального эксперимента.

Неформальные методы выработки и обоснования решений. В современной практике управления, в частности, успешно применяется метод экспертных оценок. Кибернетические сессии. Формируется несколько групп специалистов- экспертов. Специалист переходит из одной группы в другую и принимает участие во всех дискуссиях.

28. Типы моделей и основные требования к ним

Моделирование – выявление или воспроизведение свойств одного объекта (оригинала) с помощью другого объекта (его модели).

Модель – это представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

В основе моделирования лежит метод аналогий – изучается модель, а выводы переносятся на оригинал.

Причины, обусловливающие использование модели: Сложность,

• Возможность экспериментирования, Ориентация управления на будущее. Типы моделей: Физическая, Аналоговая, Математическая (символическая)

Модель – отображение существенных характеристик и взаимодействий реальных систем. По целям построении:

• Дескриптивные модели – как это происходит?

• Нормативные модели – как это должно быть?

• Объект исследования: Структурные модели – отражают строение и внутренние параметры объекта, Функциональные – отражают поведение объекта. Аппарат моделирования: Аналитические, Имитационные

Модель: Адекватность – соответствие целям исследования, Соответствие решаемой задаче, Соответствие между требуемой точностью результатов моделирования и сложностью модели, Упрощение при сохранении существенных свойств системы

Процесс построения модели: Постановка задачи, Построение модели, Проверка, Применение модели, Обновление модели

Общие проблемы моделирования:

2. Недостоверные исходные допущения;

3. Информационные ограничения (ограниченные возможности в информации);

4. Страх пользователей (если ей не пользуются, страх что-то испортить);

5. Слабое использование на практике (инновации почти никто не использует);

6. Чрезмерная стоимость.

Требования, предъявляемые к моделям:

Должна удовлетворять требованиям полноты, адаптивности, обеспечивать возможность выполнения достаточно широких изменений; Должна быть достаточно абстрактной, чтобы допускать варьирование большим числом переменных; Должна удовлетворять требованиям и условиям, ограничивающим время решения задач; Должна ориентироваться на реализацию с помощью существующих технических средств;

Должна строиться с использованием общеизвестной терминологии; Должна предусматривать возможность проверки истинности соответствие ее оригиналу т.е. обеспечивать проверку адекватности или верификацию;

По набору прогнозируемых показателей методы прогнозирования можно разделить на:

1. Методы, в которых прогнозируется один или несколько отдельных показателей,

2. Методы, в которых строятся прогнозные формы отчетности

1. Методы экспертных оценок, которые предусматривают многоступенчатый опрос экспертов по специальным схемам и обработку полученных результатов с помощью инструментария экономической статистики.

2. Стохастические методы, предполагающие вероятностный характер как прогноза, так и самой связи между исследуемыми показателями. Вероятность получения точного прогноза растет с ростом числа эмпирических данных.

Первая ситуация - наличие временного ряда - встречается на практике наиболее часто: финансовый менеджер или аналитик имеет в своем распоряжении данные о динамике показателя, на основании которых требуется построить приемлемый прогноз. Иными словами, речь идет о выделении тренда.

Вторая ситуация - наличие пространственной совокупности - имеет место в том случае, если по некоторым причинам статистические данные о показателе отсутствуют либо есть основание полагать, что его значение определяется влиянием некоторых факторов. В этом случае может применяться многофакторный регрессионный анализ, представляющий собой распространение простого динамического анализа на многомерный случай.

3. Детерминированные методы, предполагающие наличие функциональных или жестко детерминированных связей, когда каждому значению факторного признака соответствует вполне определенное неслучайное значение результативного признака. В качестве примера можно привести зависимости, реализованные в рамках известной модели факторного анализа фирмы Дюпон. Используя эту модель и подставляя в нее прогнозные значения различных факторов, например выручки от реализации, оборачиваемости активов, степени финансовой зависимости и других, можно рассчитать прогнозное значение одного из основных показателей эффективности - коэффициента рентабельности собственного капитала.

29. Социально-психологические аспекты решений

ИНТУИТИВНЫЕ РЕШЕНИЯ. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

РЕШЕНИЯ, ОСНОВАННЫЕ НА СУЖДЕНИЯХ. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна.1Решение, основанное на сужде­нии, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

РАЦИОНАЛЬНЫЕ РЕШЕНИЯ. Главное различие между решениями рациональ­ным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитиче­ского процесса типа описанного ниже.

Диагноз проблемы  Формулировка ограничений и критериев для принятия решения  Выявление альтернатив  Оценка альтернатив  Окончательный выбор

Система ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Например, можно считать неправильным придерживать информацию, с помощью которой коллега мог бы улучшить проект, над которым он трудится. Несмотря даже на то, что этот работник может быть главным конкурентом на пути должностного продвижения, ценность, кото­рую вы придаете лояльности и открытости, заставляет вас принять решение о пере­даче информации коллеге.

Одним из важнейших социально-психологических аспектов разработки управленческих решений является преодоление стрессов.

До трети всех управленческих решений не достигают своих целей по причине невысокой исполнительской культуры. В нашей и зарубежных странах социологи, принадлежащие к самым разным школам, пристальное внимание уделяют совершенствованию исполнительской дисциплины, включению рядовых сотрудников в разработку решения, мотивации такой деятельности, воспитанию «фирменного патриотизма», стимулированию самоуправления.

РАСПРОСТРАНЕННЫЕ ОШИБКИ

• принятие решений под влиянием эмоций

• некомпетентный, несистемный подход

• принятие решений без учета риска и предупреждения его последствий

• поспешность, недостаточно глубокая экономическая обоснованность

• использование неполной и недостоверной информации, ложных предпосылок

решение, принятое на основе компромиссов, для примирения различных точек зрения

30. Требования, предъявляемые к руководителю:

1.Функциональные требования:

1.1. Понимание людей. Психологическая интуиция - умение понять психические свойства и состояние личности. 1.2.Качества лидера. Способность понять, выразить и отстоять интересы людей. Желание брать ответственность на себя. 1.3.Знание основ современного М. и умение применять га на практике. 1.4 Компетентность. Знание специальных вопросов, определяемых профилем и спецификой работы организации. 1.5.Способность предвидеть развитие событий. 1.6.Умение ставить цели. (необходимо для планирования). 1.7. Способность организовать взаимодействия и наладить оптимальный контроль, (для рационального разделения труда, для выбора способов контроля).

2.Сервисные основные

2.1.Ясно осознаваемые и четко сформулированные личные цели, связанные с личной жизнью и работой. 2.2.Стремление к совершенствованию себя и организации в противовес чувству

самодостаточности, самоудовлетворения, успокоенности. Проявляется в непрерывном поиске резервов, стремлении к обоснованным нововведениям. 2.3.Энергичность, инициативность, решительность и настойчивость в достижении целей. 2.4.Владение стратегией эффективного мышления. Имеется в виду способность концентрироваться на главном, выявлять существенное, отбрасывать второстепенное. 2.5.Эффективное использование времени как синтетический показатель уровня организации труда.

3.Сервисные дополнительные

3.1. Личная организованность и высокая культура собственного труда, умение распределить силы. 3.2.Объективность и реализм оценки событий в сочетании со стремлением знать мнения других. 3.3.Гибкость, понимаемая как способность быстро перестроиться, отказаться от неэффективной стратегии и тактики. З.4. Способность сохранять самообладание в непредвиденных ситуациях. 3.5.Способность находить необходимую информацию. З.6. Знание технических возможностей современной оргтехники. 3.7. Способность коротко и ясно говорить о деле

.

.