Добавлен: 29.03.2023
Просмотров: 63
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса
1.1. Понятие и назначение проектного офиса
1.2. Подходы к созданию проектного офиса
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Характеристика проектного отдела
2.3. Выявление проблем проектного отдела
Глава 3. Мероприятия по совершенствованию проектного управления в образовательном центре «Умка»
Введение
В современном мире, понятие проект, получило широкое распространение. Не существует единого определения данного понятия, но почти каждая организация будь она торговой, медицинской, строительной начиная от самой мелкой и заканчивая компаниями монополистами, применяет понятие проект в своей деятельности.
В текущий момент область управления проектами включает в себя множество различных методик, инструментов, техник и компетенций. В основе её развития лежит неспособность традиционного функционального управления быстро адаптироваться к изменяющимся условиям. И именно управление проектами является эффективным средством для управления любыми изменениями и позволяет руководителю добиваться целей проекта не только за счет организаторских способностей, но и с помощью определенного набора мероприятий и процедур.
Как правило, основой успешного проекта является понимание организацией проектного управления, которое развивалось в течение времени и в зависимости с усложнением объекта управления претерпевало изменения.
Актуальность работы заключается в том, что в исследуемом объекте основная деятельность носит проектный характер. Все реализуемые проекты должны быть многообразны и актуальны и для их успешного функционирования необходимо грамотно осуществлять проектное управление.
Целью работы является исследование вопросов создания проектного офиса в организации.
Для достижения этой цели в работе были поставлены и решены следующие основные задачи:
1) определить сущность и назначение проектного офиса;
2) рассмотреть вопросы создания проектного офиса;
3) рассмотреть практику работы проектных офисов в негосударственном образовательном учреждении «Умка».
Объектом исследования является негосударственное образовательное учреждение «Умка».
Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе создания и функционирования проектных офисов.
Теоретическая часть работы была рассмотрена авторами: Мазур, Шапиро; Масловский; Ильина; Ковалёва; Виханский.
Научно-методическая основа работы. В процессе выполнения работы использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления проектами, материалы периодической печати.
Глава 1. Теоретические аспекты создания проектного офиса
1.1. Понятие и назначение проектного офиса
Проект — это временное мероприятие, создаваемое для достижения конкретных целей в рамках ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством. Как правило, проекты реализуются в рамках какой либо организации, что позволяет нам говорить о проекте в рамках внутренней среды организации.
В последние годы российские компании активно создают и используют проектные офисы, как для внедрения систем управления проектами, так и для управления конкретными проектами и программами, которые являются наиболее значимыми с точки зрения их бизнеса[1].
Согласно определению, данному в Руководстве PMBOK, Офис управления проектами (Project Management Office, PMO) — это подразделение или организация, осуществляющие различные функции, относящиеся к управлению проектами, в его сфере ответственности[2].
Создание офиса проекта обусловлено необходимостью создания условия для эффективной коммуникации между членами команды проекта[3].
Таким образом, можно сказать, что проектный офис это оптимальным образом организованная среда, где члены команды проекта могут осуществлять процессы управления, проводить совещания, вести переговоры с партнёрами, хранить проектную документацию.
Офис управления проектами может быть создан по ряду причин[4]:
1. Для управления корпоративным портфелем проектов;
2. Для управления портфелем проектов на уровне крупного подразделения компании;
3. Для управления программой;
4. Для управления определенной категорией проектов;
5. Для управления крупным проектом;
6. Для управления несколькими проектами, использующими общие ресурсы и инфраструктуру.
В организациях существует несколько структур проектного офиса: поддерживающая, контролирующая, руководящая. Их основное отличие заключается в степени контроля и влияния, оказываемого на проекты в организации[5].
Поддерживающий офис управления проектами предоставляет шаблоны, лучшие практики, обучение и доступ к информации, полученные из других проектов. Данный вид офиса играет консультативную роль и служит в качестве хранилища проекта. Степень контроля со стороны данного офиса низкая.
Контролирующий офис управления проектами предоставляет поддержку и требует соответствие требованиям с помощью различных средств. Соответствие предполагает адаптацию методологий, структур, использование специфических шаблонов, фирм и инструментов или соответствие требованиям руководства. Степень контроля со стороны данного офиса средняя.
Руководящий офис управления проектами контролирует проекты путём непосредственного управления ими. Степень контроля офиса высокая.
В Руководстве для портфельных, программных и проектных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices (P3O) guidance[6] — далее Руководство P3O), разработанном OGC в 2008 г., представлена высокоуровневая модель офисов различных типов (см. рис. 1), которые могут создаваться в организации для управления портфелями, программами и проектами, как на постоянной, так и на временной основе[7].
Краткое описание основных типов офисов и их функций/услуг, адаптированное на основе Руководства P3O, приведено в таблице 1.
Таблица 1
Краткое описание основных типов офисов для управления портфелями, программами и проектами и их возможных функций/услуг
|
№ |
Тип офиса |
Описание |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Офис управления |
Постоянный офис для управления портфелем проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля в масштабах всей организации, а также изменения в деятельности организации вследствие реализации проектов и программ, включенных в портфель. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля организации и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля организации; анализ и отчетность по портфелю организации; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод |
|
2 |
Офис управления |
Постоянный офис для управления портфелем программ и проектов, поддерживающий формирование и исполнение портфеля проектов и программ в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: формирование портфеля подразделения и приоритезация программ и проектов; планирование и оценка; планирование мощностей и управление ресурсами; мониторинг выполнения портфеля подразделения; анализ и отчетность по портфелю подразделения; утверждение и закрытие программ и проектов; управление отношениями с заинтересованными сторонами и коммуникациями; управление реализацией выгод |
Продолжение таблицы 1
|
1 |
2 |
3 |
|
3 |
Офис управления |
Постоянный офис для управления программой, поддерживающий формирование и исполнение программы в масштабах департамента, дивизиона, региона или бизнес-единицы. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; мониторинг, обзоры и отчетность по программе; управление пулом ресурсов; управление рисками, проблемами и изменениями: управление финансами; управление коммерческими аспектами, включая управление поставщиками; обеспечение качества; управление информацией; управление развитием программы (переходами к следующим фазам жизненного цикла); услуги секретариата |
|
4 |
Программный офис для |
Временный офис, созданный для поддержки реализации специфических инициатив по изменениям в деятельности организации, которые объединены в программу. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент |
|
5 |
Проектный офис для специфической инициативы (Project Office for a specific initiative) |
Временный офис, созданный для поддержки реализации специфической инициативы по изменениям в деятельности организации, которая определена как проект. Возможные функции (услуги) офиса: планирование; отчетность; управление рисками, проблемами и изменениями: информационный менеджмент |
|
6 |
Центр совершенства |
Подразделение, которое определяет стандарты для управления портфелями, программами и проектами (в том числе — процессы, шаблоны, инструменты), разрабатывает требования к навыкам и обучает участников проектов, управляет знаниями. Центр совершенства может входить в состав Офиса управления портфелем или действовать как отдельное независимое подразделение. Возможные функции/услуги центра: разработка и поддержка внедрения стандартов и методов управления портфелями, программами и проектами; внутреннее консультирование; обучение в области управления портфелями, программами и проектами; управление знаниями; изучение и распространение лучших практик |
Названия PMO могут сильно варьироваться в разных организациях: Корпоративный центр по управлению проектами; Стратегический офис управления проектами; Группа управления портфелем проектов; Офис по управлению программой; Дирекция проектов; Отдел по управлению проектами[8].
PMO может представлять интересы заказчика или инвестора в проекте, выполняемом внешними подрядчиками. PMO может быть создан по схеме аутсорсинга на базе внешней организации, которой передано управление конкретными проектами[9].
Рисунок 1. Высокоуровневая модель офисов для управления портфелями, программами и проектами в организации (Руководство P3O)
Проектный офис в отличие от PMO3, как правило, создается для отдельного проекта и в его состав входят участники проекта, которые имеют полную занятость по проекту[10]. Проектная команда включает всех участников проекта, как тех, кто участвует в проекте на постоянной основе, так и тех, кто временно привлекается для выполнения отдельных работ[11]. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта, представлен на рис. 2.
Рисунок 2. Пример организационной структуры команды девелоперского проекта
У компаний, которые планируют создание PMO, практически всегда возникает дилемма: «Какую форму целесообразно выбрать для PMO, и выполнение каких функций при этом следует возложить на PMO, чтобы добиться успеха?». Сложность в выборе решения связана с тем, что, с одной стороны, не существует одной модели PMO, которая подходила бы всем организациям, а с другой — описанные в литературе различные типологии PMO, включающие от 3 до 7 типов офисов, также не дают простого и универсального ответа на указанный вопрос[12].
Наличие проектного офиса позволяет создавать ценность для заинтересованных сторон Хорошей иллюстрацией к возможностям увеличения ценности, создаваемой проектным офисом является модель «Континуум создания ценности проектного офиса», представленную на рисунке 3. Ценность, создаваемая проектным офисом, увеличивается по мере расширения им своих функций и диапазона оказываемых услуг - от предоставления отчетов по проектам для заинтересованных сторон до приведения всех проектов в соответствие со стратегией и извлечения максимальных выгод для организации из всех реализованных проектов[13].
Рисунок 3. Континуум создания ценности
Иными словами, офис управления проектами необходим в том случае, когда в организации работает несколько проектных менеджеров, управляющих разными командами проекта. Как следствие на проектах буду возникать «узкие места» и руководители буду делить одни и те же ресурсы[14].