Файл: Робин Шарма. Уроки лидерства.doc

— Ну, Джулиан, ты не перестаешь меня удивлять! Мои поздравления.

Немного успокоившись, я спросил Джулиана, как это ему удалось.

— Ты и вправду намеревался закончить партию с одного удара?

— Да. Но сказать по правде — я не был уверен, что получится. Когда я был в Гималаях, в своем уме я сотни раз репетировал этот удар именно на этом игро­вом поле. Сначала это была просто игра, которую я придумал, чтобы не притупилось мое воображение. Мне все это очень нравилось. Признаюсь, я даже немного сам удивился, что мои воображаемые тренировки дали такой очевидный результат. Но то, что они сработали, доказывает одну важную вещь, которую я собирался тебе продемонстрировать, — снова заговорил загадка­ми Джулиан.

— Это как-то связано с той деревянной пластинкой из паззла, которую ты мне вчера дал?

— Да, связано. Позволь спросить тебя, Питер. Что, по-твоему, помогло мне с первого же удара по­пасть в лунку, когда я впервые за много лет вышел на игровое поле?

— Ну... Мне кажется, ты сам ответил на свой вопрос, Джулиан. Это благодаря твоим умственным тренировкам, которые ты проводил, находясь в Гимала­ях. Ты репетировал то, что сейчас сделал, так много раз, что в твоем сознании выработался своеобразный план-проект. Затем ты приехал сюда и, не полагаясь на случай, претворил этот план в реальность.

— Отлично, Питер. Ты всегда быстро схватывал. И сейчас ты правильно понял мою тактику. Прими мои комплименты.

— Ты же знаешь, я люблю гольф и готов на все, лишь бы сократить счет в партии на пару ударов. Так вот, за последние несколько месяцев я прочитал много книг о жизни лучших игроков в гольф. При всем раз­личии взглядов на эту игру они едины в одном: «гольф — это игра для ума». Джек Никлаус, напри­мер, говорил, что сначала он обходил все лунки, а потом сотню раз представлял в уме те удары, которые ему предстояло сделать. Это давало ему скрытое преиму­щество. Потому, когда ты мне рассказал, что сделал так же, меня это не особенно удивило.

— Точно так же поступают все самые выдающиеся лидеры делового мира, — заявил Джулиан.

— Они что, представляют в уме удары по шарику для гольфа? — спросил я с ухмылкой.

— Нет, Питер. Они стараются ясно представить будущие пути. Они разрабатывают совершенно ясные планы или мыслеобразы того, какими станут их ком­пании в ближайшие годы. И как следует изучили ис­тинную природу успеха, к которому стремятся и они, и их сотрудники. Каждый предпринимаемый ими шаг рассчитан на то, чтобы приближать их к ясно увиден­ному будущему. Иными словами, дружище, они обла­дают перспективным видением, которое вдохновляет , их дерзать и доставать с неба звезды. Это самый глав­ный секрет выдающихся лидеров.

— Звучит очень просто. Значит, чтобы стать выдающимся лидером, достаточно четко видеть будущее своей компании? — поинтересовался я.

— Нет, все не так просто. Есть еще много других приемов и философских подходов, которыми руковод­ствуются просветленные, энергичные и способные руко­водители и которые помогают им двигаться в избранном направлении. Йог Раман научил меня им, и я, несомнен­но, вскоре передам тебе эти знания. Ну а пока просто запомни, что большие организации начинаются с ве­ликих лидеров, а у каждого великого лидера есть смелые мечты. Эффективные лидеры — это провид­цы, которые ясно представляют себе будущее своей компании, а затем соединяют это видение будущего с нынешней способностью к действию тех людей, которых они ведут за собой. Таким образом, всякое действие имеет цель: вести компанию все ближе к результатам, увиденным лидером. Об этом хорошо сказал Вудро Вильсон: «Вы здесь не просто для того, чтобы прожить жизнь. Вы здесь для того, чтобы наполнить жизнь изобилием, видением перспективы, духом надежды и свершений. Вы здесь для того, чтобы обогатить мир. И вы обкрадываете себя, если пренебрегаете этим».

— Хорошо сказано!

— И запомни. Если ты отдашься своему видению, тебя будет преследовать успех. В конечном счете тебе уже не нужно будет стремиться к успеху, он сам будет искать тебя. Он будет как бы побочным продуктом продуманных усилий, направленных на достойную цель.

— И что, всему этому научил тебя Йог Раман, монах с вершин Гималаев? — продолжал удивляться я.

— Йог Раман многие годы исследовал основные принципы лидерства, изучая биографии великих лиде­ров. Он передал мне неподвластную времени систему знаний, полезную для руководителя любого ранга. Эта система помогает заинтересовать и повести за собой свою команду, чтобы поднять свое предприятие до не­виданных ранее высот. Возможно, Йогу Раману и не были известны все сложности делового мира современ­ного Запада, но он в этом и не нуждался.

Мудрость, которую он передал мне, покоится на древних принципах лидерства, переживших века. Эти принципы можно также определить как нерушимые за­коны, поскольку, как и законы природы, они выдержа­ли и продолжают выдерживать проверку временем. И в то время, как мир бизнеса оказывается поглощенным океаном перемен, эти принципы лидерства остаются непотопляемыми.

— Значит, каждый выдающийся лидер — это ви­зионер? Он проводит ясные и отчетливые связи с бу­дущим, ярко представляя себе конечный результат. Примерно об этом говорил несколько лет назад Генри Киссинджер: «Задача руководителя — доставить лю­дей туда, где они никогда еще не были». Правильно ли я подытожил то, о чем ты говорил, Джулиан?

— Да, правильно, Питер. Ты отлично схватил суть. Но предложу тебе все же еще один пример. Помнишь того известного хирурга-офтальмолога, с которым мы время от времени играли в гольф?

— Конечно. Мне он очень симпатичен. У него от­личное чувство юмора.

— Да, точно. Так вот, помню, однажды во время партии в гольф он рассказал мне о своем юном пациен­те, который страдал от болезни, называемой офтальмо­логами амблиопией. По-видимому, какой-то другой врач по ошибке наложил повязку на здоровый глаз ребенка, вместо того чтобы прикрыть тот, который нуж­дался в лечении. Когда повязку сняли, то к удивлению и прискорбию присутствующих обнаружилось, что мальчик полностью утратил способность видеть глазом, который был здоров. Видимо, повязка воспрепятство­вала развитию способности видеть и стала причиной потери зрения. Это явление называется у специалистов амблиопией.

— Как грустно.

— Я всегда помнил об этой истории, Питер. И ду­маю, что она имеет прямое отношение к тому уроку лидерства, о котором я сейчас говорю. В сегодняшнем деловом мире многие руководители стали пленниками привычки. Ежедневно они выполняют одни и те же дела — одинаковым способом и вместе с одними и теми же людьми. Редко когда приходит к ним новая идея, и редко когда они решаются на рассчитанный риск. Напротив, они сузили рамки своего лидерства безопасны­ми границами комфорта и спокойствия и отказываются выходить за их пределы. Такие руководители страдают некоей формой амблиопии.

— Как это?

— Проводить целые дни, выполняя одно и то же, — это все равно что наложить повязку на здоровый глаз. Теряется способность различать те неограничен­ные возможности, которые приносит нам быстротечное время. В конце концов, не используя своей естествен­ной способности видеть, такие руководители оконча­тельно теряют зрение и слепнут. Не доводи себя до этого, дружище. Сбрось шоры с глаз и начни искать новые возможности. Лучший способ преуспеть в бу­дущем — это самому создавать его. Как выразилась в свое время Хелен Келлер: «Лучше быть слепой, чем иметь зрение, но не видеть».

А теперь, когда ты уже понял, что наиболее способ­ные и выдающиеся лидеры — это «лидеры-визионе­ры», я дам тебе орудия и умения для того, чтобы ты мог стать именно таким лидером. Все это я узнал из системы лидерства Йога Рамана.

— А можно перед этим один маленький вопрос?

— Конечно, — ответил мне Джулиан, повернув к зданию клуба.

— Я действительно хочу познать все, чему ты хо­чешь меня научить. Тебе известно, какие трудности переживают сейчас «Глобальные Технологии». Мои лучшие программисты бегут с корабля, моральная ат­мосфера хуже некуда, никто не доверяет админист­рации, а командная работа осталась в прошлом. Работая в сфере, требующей беспрестанных инноваций, мы, как мне кажется, утеряли творческий порыв. А все те пере­мены, с которыми приходится сталкиваться моим со­трудникам, совершенно выматывают их. Меняется тех­нология, меняется производство, меняются запросы на­ших заказчиков. И я уже просто не могу увидеть, в каком направлении следует двигаться нашей компании. — Поверь, я действительно хочу усовершенствовать свои способности руководителя, — продолжал я изли­вать свои беды Джулиану. — Продвигаясь вверх по служебной лестнице в «Цифровых Стратегиях», я вре­мя от времени посещал какие-то курсы или семинары по вопросам лидерства в бизнесе. Но за все это время не было никого, кто бы тихонько отвел меня в сторону и научил, как руководить людьми. Никто не объяснил мне, как стимулировать сотрудников и правильно стро­ить отношения с ними, как подстегнуть производство, повысив в то же время чувство сопричастности персо­нала общему делу. Никогда мне не приходилось учиться тому, как распоряжаться своим временем и все ус­певать.

А сейчас, когда я сам стал руководить компанией, все стало еще хуже. Я постоянно загружен делами, а времени никогда не хватает. Все ждут от меня решений. Я нахожусь в постоянном напряжении и срываю раздражение на своих сотрудниках, что лишь усугубляет положение. Мое желание достичь гармонии между ра­ботой и личной жизнью остается несбыточной мечтой. Я говорю себе: «В следующем году я возьму себя в руки, стану больше времени уделять семье». Но дел не становится меньше, а темп все ускоряется. Поэтому, если ты не возражаешь, я в полной мере хотел бы воспользоваться твоим временем, чтобы вдвоем с тобой докопаться до самой сути истинного лидерства. Хочу задать тебе один существенный вопрос, который давно порывался задать, но не решался, боясь показаться глупым.

— Задавай, — с мягкой улыбкой ответил Джулиан.

— Хорошо. Прежде всего, что значит само слово лидерство? Что за ним стоит? Хоть я и руковожу компанией, где больше двух с половиной тысяч сотруд­ников, мне так никогда и не удавалось точно уяснить значение этого слова.

— Я уже говорил тебе раньше: лидерство — это умение направить свои поступки на достижение достой­ной цели. Настоящий лидер должен ясно понимать, что невозможное — это чаще всего лишь то, чего мы еще не пробовали сделать. Многие полагают, что лидер — это мужчина или женщина на должности генерального директора или президента компании. Лидерство же, по существу, имеет отношение не к должности, а к дейст­виям. Выдающимися лидерами на деле могут оказаться твои менеджеры. Ими могут быть твои программисты.

Бригадир в производственном цеху также может быть выдающимся лидером. Понимаешь, Питер, руково­дить — это значит вести за собой, зажигать, убеждать людей, влиять на них. Лидерство заключается не в решении вопросов, а в развитии людей. Дальновидные лидеры — это те, кто понимает, что истинное достояние любой организации каждый день утром поднимается в офис, а вечером выходит из него, отправляясь домой. Ведь это так просто — быть лидером. Это значит помогать людям как можно полнее раскрыть все свои таланты и способности по мере продвижения к той достойной и высокой цели, которую ты сумел им ука­зать. И ты можешь это сделать. Это могут сделать твои менеджеры. Способности лидера при выполнении по­ставленных перед ними задач могут проявить даже ря­довые рабочие. И еще: по-настоящему эффективный руководитель должен стремиться жить сразу в двух измерениях.

— Я не уверен, что все понимаю.

— Самые выдающиеся руководители сознают, что лидерство — это умение, а не дар. Они постоянно работают, чтобы совершенствовать свое мастерство. И одним из качеств, над которым они работают наи­более упорно, состоит в том, чтобы, опираясь на насто­ящее, сосредоточиться на будущем. Великие лидеры учились творить будущее, управляя настоящим. Поэто­му я и сказал, что лидеры должны уметь жить сразу в двух измерениях. Живя настоящим, они должны совершенствовать существующие процессы посредством улучшения качества, упрощения административных структур и повышения требований к обслуживанию клиентов. И в то же время они должны создать, взрас­тить и взлелеять в своем сознании ясное видение буду­щих достижений. Вот как красиво сказал об этом Йог Раман: «Дальновидный лидер — это тот, кто уме­ет сосредоточить свой взгляд на вершине, не забы­вая расчищать перед собой дорогу». Команду, в кото­рой нет самоотверженного стремления к совершенство­ванию, будут обходить конкуренты. И та команда, у которой нет ясного представления об идеале, к которому следует стремиться, скоро останется за бортом.

— Так вот что означает та надпись на фрагменте из паззла, который ты мне дал?

— Да. Ты помнишь, что там написано? — спросил Джулиан.

К счастью, этот паззл был у меня с собой. Я быстро вытащил его из кармана.

— Рисунок мне непонятен, однако текст я прочитал.

— Хорошо. И что же он гласит?

— Ритуал 1. Соедини зарплату с целью, — по­слушно произнес я. — Я не совсем понимаю значение этих слов, Джулиан.