Файл: Корпоративная культура в организации (Место и роль корпоративной культуры в системе управления).pdf

ООО «Агат» в 2019 году имеет положительную чистую прибыль, несмотря на то, что у организации она снизилась. У ООО «Агат» в 2019 году одни показатели доходности снижали, другие – повышались. Но если сравнить этот год с 2016 годом, то можно сказать, что рентабельность повысилась.

Далее рассмотрим корпоративную структуру управления «Агат» (см. Приложение 6).

Для дилерского центра «Агат» характерна линейно-функциональная структура управления. В целом, система связей в «Агат» довольно стабильная, что характерно для линейного типа корпоративной структуры управления. Подчиненные быстро узнают информацию от руководства предприятия строго в рамках иерархии, однако от низших уровней она (то есть это уже обратная связь) поступает медленно, что вызывает недовольство и создает предпосылки для снижения авторитета аппарата управления.

Вертикальные связи в корпоративной структуре «Агат» устанавливаются между руководителем и исполнителями посредством передачи цепи команд (сверху вниз) и предоставление отчетной информации (снизу вверх). Диагональные коммуникации – это связи с подразделениями других уровней организации, не относящиеся к вертикальным связям.

Наличие линейно-функциональных связей обусловлено реализацией руководителем линейных (административные) воздействий, тогда как работники выполняют закрепленные за ними функциональные обязанности.

Корпоративная структура «Агат» построена по линейно-функциональному признаку. На исследуемом предприятии существует несколько уровней: высший – генеральный директор предприятия; средний – руководители – начальники – подразделений; низший – остальной персонал.

2.2. Анализ кадрового потенциала предприятия

Штат ООО «Агат» включает 250 человек (по данным на 1.01.2020 г.). Проанализируем состав работников ООО «Агат» и представим в таблице 2.

Таблица 2

Анализ состава работников ООО «Агат» в 2019 г.

Динамика состава работников по категориям представлена в таблице 3.

Таблица 3

Изменение состава работников по категориям ООО «Агат» в 2017-2019 гг.

Таким образом, численность сотрудников ООО «Агат» постоянно меняется из-за регулярного приема на работу нового персонала и расширения штата. Анализ движения рабочей силы представлен в таблице 4.

Таблица 4

Движение рабочей силы в ООО «Агат» в 2017-2019 гг.

Итак, в 2019 году в компанию было принято 15 сотрудников (на 7 чел. меньше, чем в 2017 году и на 12 чел. меньше, чем в 2017 году), выбыло по итогам года 40 сотрудников (на 17 человек больше, чем в 2017 году и на 30 человек больше, чем в 2017 году). На конец года число сотрудников составило 250 человек (на 12 чел. больше, чем в 2017 году).

Коэффициент текучести кадров в 2019 году составил 0,15 (15%), увеличившись за два года на 0,06 (6%). Коэффициент постоянства кадров снизился в 2019 году по сравнению с 2017 годом на 0,006 (0,6%). Текучесть кадров в исследуемой организации в целом высокая.

Таблица 5

Динамика движения основных показателей движения кадров

По данным, приведенным в таблице 5, можно сделать следующие выводы:

– в целом в организации ООО «Агат» уровень текучести превышает нормальный уровень текучести (3-5%) в среднем на 6-12 %. Наибольшего значения за исследуемый период коэффициент текучести достиг в 2019 году (16%).

– основная доля текучести кадров приходится на Дирекцию по розничным продажам. Для отдела продаж это нормальная ситуация, потому что люди данной профессии (продавцы, менеджеры по продажам) склонны к частой смене работодателя.

В 2017 году коэффициент текучести в данном подразделении составил 5%, в 2017 году он резко снизился до 0,08%, а в 2019 году вновь вырос до 6%. Это может быть связано с тем, что руководство ООО «Агат» в 2017 году ввело новую систему оплаты труда, основанную на увеличении окладной составляющей и системе премирования. В 2019 году руководство вновь перешло к системе материального стимулирования 2017 года, основанной на выплате процентов от продаж и лишению премий при невыполнении плана продаж. Таким образом, главным недостатком кадрового потенциала организации является высокая текучесть кадров.

2.3. Характеристика и оценка эффективности корпоративной культуры на предприятии

Изучение корпоративной культуры было проведено автором с помощью опросника Куинна и Камерона по методике OCAI.

Инструмент OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument) имеет форму вопросника (Приложение 7), требующего индивидуальных ответов по каждому из шести пунктов в каждой из двух частей. Он предназначен для диагностики корпоративной культуры и является универсальным, будучи опробованным более чем на тысяче различных компаний.

В ходе обработки полученных данных находится средняя оценка по каждому показателю, что позволяет составить профиль корпоративной культуры организации. Оценки являются координатами для оси каждого типа корпоративной культуры.

COPS – анализ – представляет собой экспертный опросник по таким разделам как: оценка культуры, организации, людей и системы (Приложение 8). Экспертами могут выступать как руководители, так и сотрудники.

Разделы «Культура» и «Организация» содержат по 7 вопросов, разделы «Люди» и «Системы» содержат по 6 и 4 вопроса соответственно. Свои ответы эксперты заносят в колонку справа от вопросов в свободной форме. Обработка ответов предполагает не количественный, а качественный их анализ.

В ходе обработки полученных по методике OCAI данных они были усреднены, что позволило составить профиль корпоративной культуры организации «Агат». Оценки, ставшие координатами каждого типа корпоративной культуры на профиле, приведены в таблице 6.

Таблица 6

Средняя оценка типа корпоративной культуры по методике OCAI

Из таблицы 6 видно, что оценки текущей корпоративной культуры распределились следующим образом. Меньше всего в организации, по мнению респондентов, проявляется такой тип корпоративной культуры, как «Адхократия». Его оценка составляет 15 баллов. Следующими по доминантности выявлены такие типы корпоративной культуры, как «Клан» и «Бюрократия», получившие соответственно по 20 и 25 баллов. Наибольшее число баллов (40 баллов) имеет рыночный тип корпоративной культуры. Сложившийся тип корпоративной культуры можно объяснить тем, что в «Агат» достаточно стабильный состав кадров, особенно управляющего звена, низкая текучесть кадров. В подобных ситуациях между сотрудниками складываются устоявшиеся, дружеские отношения.

Оценки предпочитаемой корпоративной культуры распределились следующим образом. Как наиболее предпочитаемый тип корпоративной культуры выделена культура «Клан» (45 баллов). Наименее предпочитаемый тип корпоративной культуры среди респондентов – 15 баллов – оказался тип культуры «Рынка». Средние баллы получили два типа: «Бюрократия» (25 баллов) и «Адхократия» (20 баллов).

Таким образом, по результатам проведенной оценки выяснилось, что на сегодняшний день тип корпоративной культуры «Агат» можно определить как «Рынок». Согласно использованной методике, значимая разница, позволяющая судить о превалировании определенного типа культуры – это разница более чем в 10 пунктов. Соответственно, тип «Рынок» явно превалирует над остальными типами.

Меньше всего в организации «Агат» в настоящее время проявляется такой тип корпоративной культуры, как «Адхократия». Это можно объяснить тем, что текущая деятельность организации не направлена на решение новых задач и не нацелена на динамичную работу.