Файл: Эффективность менеджмента организации. (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ).pdf

Итак, рассмотрим основные определения моделей управления России и Японии. В общем виде, можно охарактеризовать японский менеджмент, как специфический стиль управления персоналом, разновидность кадровой политики, распространенная в Японии и отражающая исторические особенности, вариации общественно-экономического уклада, культуру и общественную психологию этой страны [5, с. 18].

Если определение Японской модели управления персоналом можно четко изложить, то с Российской моделью, все обстоит совсем наоборот, так как национальной модели или концепции в России не существует. Все чаще встречается в научных источниках такое словосочетание как «азиатско-европейская смесь», что не безосновательно.

Приведем основные причины отсутствия Российской модели управления персоналом:

- «молодые» рыночные отношения в стране;

- знания большинства руководителей компаний не соответствуют международным стандартам;

- функционирование предприятий на «откатах»;

- криминализация наиболее доходных сфер деятельности;

- многонациональность страны, размеры её территории и различия в законодательстве территориальных органов власти усложняют работу организаций [1].

Эти и другие причины в основном составляют препятствия на пути создания собственной модели управления персоналом Российской Федерации.

Далее в таблице 1 рассмотрим краткую характеристику управленческой культуры двух моделей.

Таблица 1

Сравнительная характеристика Российской и Японской управленческой культуры (составлено автором на основе источника [2, с. 11])

Российская культура	Японская культура
Оригинальность и целенаправленность в руководстве	Специфичные философские виденья
Требовательность к распределению обязанностей	Отличительно высокий уровень эстетической культуры
Преимущество государственных и корпоративных интересов над личностными	Повышенное трудолюбие в работе
Жесткая система руководства	Преобладающее значение семейных традиций
Довольно медленная обратная связь	Любовь к родине и патриотизм

Из таблицы 1 видно, что две абсолютно разные культуры, трактуют свою управленческую роль в менеджменте. Для Японской культуры характерны национальные черты страны, в которой значительную роль играют семейные традиции, философские виденья и эстетика культуры. В то время как в России большую роль играет жесткая система руководства, распределение обязанностей и т.п. В системе управления российских компаний в большинстве случаев заинтересованность работников направлена на получение материальных благ и продвижением отечественной продукции. Недостаток инициативы у работников, влечет за собой замедленность в развитии и продвижения продукта.

---

В то время как в Японской модели главную роль играет мотивация работников с целью побудить их заниматься усовершенствованием компаний. Японские работники признаются самыми трудолюбивыми и ответственными, культура Японии направлена на отлаживание поведения, а именно уважения к старшим, семейственность, коллективизм и т.д. Заработная плата работника повышается ежегодно, при ее распределении учитывают такие факторы как: техника исполнения работы, трудовой стаж, уровень работы, образование рабочего и т.д.

Работники, которые не имеют высшего образования, чаще всего не продвигаются по карьерной лестнице.

Что же обстоит с выпускающими студентами в Японии? Опять же, японцы считают, что студентов лучше всего обучит и подготовит не университет, а сама компания, а высшие учебные заведения, по мнению японцев, всего лишь возможность познать самого себя, и созданы для их саморазвития. Поэтому после окончания учебы, японский студент сразу же пойдет работать в компанию.

В России же в большинстве случаев, преобладает видение о том, что новый сотрудник, который только закончил обучение, должен иметь уже небольшой стаж в пределах 3-5 лет, иначе он не сможет приступить к работе. Поэтому в России очень важен не только опыт работы, но и качество образовательного заведения.

Теперь вернемся к руководителям компаний. Если в Японии у руководителей нет жесткого метода ведения дел в организации, то в России все обстоит немного иначе, рассмотрим основные категории российских руководителей:

1. Управленцы из советской эпохи – в основном это люди, которые не имеют экономического образования, и руководствуются лишь диктаторскими методами принятия решений, т.е. идет постоянное запугивание работников, являющихся для последних, как мотивация к работе. В итоге производительность труда со временем не улучшается, и во всем такой руководитель винит своих «некомпетентных» сотрудников.

2. «Новые русские» – такой тип руководителей стремится только к быстрому получению прибыли, мотивация сотрудников – денежное поощрение. Как правило, такая организация долго не просуществует.

3. Руководители нового поколения – это люди с высшим экономическим уровнем образования. На практике применяют только новейшие модели управления сотрудниками. Таких управленцев компаний в настоящее время становится все больше. [3, с. 97]

Из вышесказанного, можно сделать вывод, что со времен распада СССР экономика в стране только начинает налаживаться, но все равно займет еще не одно десятилетие на ее совершенствование. Теперь обобщим весь приведенный материал в таблице 2.

---

Таблица 2

Основные различия кадрового менеджмента России и Японии (составлено авторами на основе источника [4, с. 2]).

Критерии организации	Модель управления
	Российская	Японская
Основа организации	Смешанная	Основана на гармонии
Отношение к работе	Только выполнение заданий	Только выполнение обязанностей
Конкуренция	Практически нет	Практически нет
Занятость	Низкая	Высокая
Уровень образования управляющих	Смешанное	Только высокообразованные руководители
Принятие решений	Сверху-вниз	Снизу-вверх
Отношения подчиненными	Смешанные	Семейные
Метод найма	Смешанный	После окончания учебы
Гарантии для работников	Низкие	Высокие (пожизненный найм)
Уровень оплаты труда	Низкий	Высокий
Оплата труда	Смешанная	В зависимости от стажа

Таким образом, из всего выше перечисленного сделаем вывод, и перечислим принципы и мероприятия из Японской модели, которых не хватает нынешней системе кадрового менеджмента в России. Итак, чтобы создать Российскую модель необходимо – повысить качество образования, ввести обучение студентов в компаниях, возвратить советский метод получения профессии, то есть увеличить время обучения до 5-6 лет, преобразовать систему образования так, чтобы российские студенты после ее окончания могли работать на предприятиях по программе целевого распределения, провести  мероприятия по улучшению дружелюбия между нациями, так как Россия – это многонациональная страна, нужно настраивать работников на сплоченность, ответственность, проводить тренинги по упрочнению связей внутри коллектива, создавать определенные группы внутри организации по обнаружению экономических проблем внутри организации – и это лишь небольшая часть того, что нужно сделать, чтобы Российская модель появилась, но хоть сейчас ее и нет, но в будущем она обязательно появится.
 

---

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»

2.1 Организационно - экономическая характеристика ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»

ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» представляет собой общество с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность на основе Гражданского кодекса Российской Федерации.

ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» является также юридическим лицом, руководствуется в своей деятельности законодательством РФ.

Неотъемлемым элементом оценки эффективности менеджмента является выбор ее критерия. Большое значение для оценки эффективности всей системы имеет оценка ее экономических показателей в динамике с целью отслеживания положительных и отрицательных сдвигов в результатах деятельности. Анализ показателей, характеризующих производственно­хозяйственную деятельность ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» за период с 2016-2018 годы представлен в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» 2016-2018 гг., тыс. руб.

Показатели	2016 Тыс. руб.	2017 Тыс. руб.	2018 Тыс. руб.	Изменение, тыс. руб.
				2017-2016	2018-2017
1. Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	4 522 944	4 434 842	4350560	-88102	-84282
2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	4 318 365	4 331 551	4328657	-13186	-2894
3. Валовая прибыль	204 579	103 291	21903	-101288	-81388
4. Прибыль (убыток) от продаж	41 032	-77 460	18250	-118492	95710
5. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	25 746	-78 403	20045	-104149	98448
6.Рентабельность от продаж %	0,6	1,8	0,5	-2,4	2,3
7.Среднесписочная численность работников, чел.	752	743	687	-9	-56
8. Средняя заработная плата 1 работника, руб./мес.	22,55	28,31	32,63	5,7	4,3

---

В результате проведенного анализа по технико-экономическим показателям видно, что выручка в 2018 составила 4350560 тыс. руб. это на 84282 тыс. руб. меньше, чем за 2017 год.

Себестоимость продукции уменьшилась на 2894 тыс. руб. в 2018г.

Чистая прибыль увеличилась на 20045 тыс. руб. Среднесписочная численность персонала также уменьшилась в 2018 г. по сравнению с 2017г. на 56 чел.

В течение анализируемого периода обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами существенно уменьшилась: если в 2017 году среднесписочная численность персонала составляла 743 человек, то в 2018 г составило 687 человек.

Таким образом, по результатам анализа экономических показателей деятельности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» выявлены как положительные, так и отрицательные стороны.

В 2018 году положительной стороной является увеличение производства продукции, повышение прибыли.

Отрицательной стороной деятельности ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ» уменьшение себестоимости, выручки от продаж, что негативно влияет на деятельность предприятия.

2.2 Оценка эффективности менеджмента предприятия ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ»

Залогом успешного функционирования предприятия считается его конкурентоспособность. Конкурентоспособность и целесообразность деятельности предприятия в будущем основывается на эффективности менеджмента. Следовательно, эффективность менеджмента является основанием финансовой привлекательности предприятия. Таким образом, оценка финансовых результатов деятельности организации является одной из основных составляющих оценки менеджмента компании.

Руководство предприятия должно четко представлять, за счет каких источников оно будет осуществлять свою деятельность, и в какие сферы деятельности будет вкладывать свой капитал.

От того каким капиталом располагает предприятие, насколько оптимальна его структура и насколько целесообразно он трансформируется в основные и оборотные фонды, зависят финансовое благополучие предприятия и результаты его эффективности.

Далее рассчитаем и проанализируем коэффициенты ликвидности представлено в таблице 4.

Таблица 4

Показатели ликвидности баланса ООО «ОЗМ-ЭЛЕКТРОСТАЛЬ», 2016-2018гг

Показатель	2016	2017	2018	Изменения (+, -) 2018­2017
1. Общий показатель ликвидности	0,2	0,32	1,06	0,74
2. Коэффициент абсолютной ликвидности	0,01	0,01	0,02	0,01
3. Коэффициент «критической оценки»	0,09	1,02	0,34	-0,68
4. Коэффициент текущей ликвидности	0,3	0,29	0,7	0,41
5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала	-0,43	-0,28	-1,7	-1,9
6. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	2,46	2,31	1,78	-0,53

---