Файл: Корпоративная культура в организации (Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом).pdf

Вторая отличительная черта – недружелюбное отношение к инновациям. Подобным образом, осмотрительность и избежание от опасных действий делаются наиболее значительными для карьеры, нежели атмосфера предпринимательства и введение новых достижений урока и технической. Данная отличительная черта более свойственна для учреждений с разросшимся казенным механизмом, которые длительное время считаются фаворитами в собственной сферы, к примеру, General Motors, IBM. На сегодняшний день данные фирмы стараются восстановить эти основы корпоративной культуры, подсоблявшие им достичь преуспевания в собственное время [11].

Третья отличительная черта – выставление на управляющие посты менеджеров, которые дают огромное значение Корпоративной структуре фирмы, бютжету, концепции контроля над персоналом, а никак не видению, стратегиям, мерам одобрения и стимулирования, формированию Корпоративной культуры . Такого рода стиль управления способен послужить причиной к потере конкурентноспособных положительных сторон компании.

Четвертая отличительная черта – это уклонение одалживать и пресуществляють посторонний навык. Узкое осознание и таким образом именуемый евнухоидизм преимущества как правило предшествует спаду в деятельности компании.

Устранение несовершенства коллективной (координационной) культуры - непростой процесс из-за мощной приверженности людей основательно укорениться ценностям, традициям, а кроме того психологической привычки к давним и друзьям способам.

Иногда главы достигали преуспевания в изменении ценностей и норм действия маленьких компаний менеджеров, отделов либо в том числе и подразделений только лишь для того, чтобы заметить, как со временем данные перемены пропадали под воздействием прочей компании. В таком случае, то что переходит, одобряется, удерживается и приветствуется сильным множеством компании (имеющим вес и влияние), способен повредить зачатки новейшей корпоративной культуры и мешать прогрессу компании.

Главы смогут модернизировать координационные схемы, объявить новейшие стратегии, позвать менеджеров со стороны, ввести новейшие технологические процессы и раскрыть новейшие компании, однако понести провал в изменении основательно проникнувших цивилизованных норм и законов действия из-за скептицизма работников по взаимоотношению к новейшим тенденциям формирования и значимого противодействия изменению классических способов работы.

---

1.2 Корпоративная культура как фактор повышения эффективности управления персоналом

Оценить действие корпоративной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, степень конфликтности и т. п. Под степенью управляемости организации разумеется форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ею руководящим, управленческие решения, так как свое влияние на организацию менеджер реализовывает собственно через принятие решений. Одним словом, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ждет, и настолько ли быстро, как он того рассчитывал бы, организация прореагирует на любое принимаемое им по поводу организации решение.

Внимание к вопросу управляемости организации появляется лишь в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема. Уровень управляемости организации может быть высоким, средним, нормальным и низким. Уровень управляемости организации должен быть нормальным, то есть отвечающим норме, той последовательности, которая укрепилась в разуме менеджера как удовлетворяющая его [4, c.43].

Соответствие стиля управления виду корпоративной культуры прямым образом воздействует на уровень управляемости организацией.

Персональные или личные качества менеджера, влияющие на уровень управляемости организации, не ограничиваются лишь стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте связано с его способностью принимать решения и не просто решения, а решения результативные, а, помимо этого, и результативно формировать осуществление таких принимаемых им решений.

Принятие же решений в свою очередь сопряжено со способностью менеджера выражать цели — внеорганизационную и внутриорганизационную.

А цель можно выражать действенным образом лишь тогда, когда менеджер в достаточной степени имеет информацию об объекте управления, то есть специфику организации, ее организационную культуру и может смоделировать подлинный образ организации в будущем.

Присутствие конкретного типа организационной культуры не зависит от менеджера: она есть в каждом случае, в каждой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделит соответствующего внимания этому вопросу, профессионально же сориентированный менеджер распоряжается процессом развития и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и мнению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы уровень управляемости организации дошел до нужной степени, что дозволит обеспечить ему высококачественное управление организацией [1, c.29].

---

Для оценки результативности мероприятий по формированию Корпоративной культуры может быть применен следующий индикатор:

трансформация соотношения финансовых результатов и расходов на проведение мероприятий по формированию корпоративной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и расходов на введение мероприятий по формированию корпоративной культуры.

Мероприятия подразумеваются, такие как изучения корпоративной культуры, разработка модели годящейся корпоративной культуры, введение мероприятий по улучшению корпоративной культуры в практику (систему) управления персоналом.

Оценить результативность формирования организационной культуры можно также сопоставлением важнейших индикаторов деятельности организации, при обстоятельстве, что никакие мероприятия по совершенствованию организации труда, улучшения технологий и техники за анализируемый отрезок времени не проводились и при устойчивой внешней и внутренней среде. Это достаточно трудно произвести, в особенности если последние технологии и техника являются главным обстоятельством конкурентоспособности фирмы. Состояние корпоративной культуры можно оценить на базе рассмотрения главных компонентов [5, c.30]:

- уровень совпадения ценностей, чем больше уровень совпадения, тем выше культура;

- степень конформизма, то есть как сотрудники организации ведут себя согласно принятым формальным и неформальным нормами;

- степень развития и применения системы информирования, %;

- развитость системы трансляции культурного опыта, %;

- состояние социально-психологического климата, % (от совершенного)

Содержание компонентов действуют на параметры корпоративной культуры и формулируются в индикаторах деятельности организации [2, c.45].

Подводя итог хочется отметить, что, многие руководители не придают значения большому потенциалу влияния корпоративной культуры на результативность управления персоналом, развития предприятия и создания организационного разума, которое обусловливает поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников определенной организации, характеристики корпоративной культуры будут воздействовать на все процессы, случающиеся в организации. Знание специфики позволит повысить результативность нужных для организации процессов и уменьшить нездоровое влияние отрицательных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым увеличить результативность и стабильность (устойчивость) предприятия.

---

Расходы на исследование, развитие и улучшение корпоративной культуры не только окупаются, хоть и в отдаленном будущем, но и содействуют сохранению и преуспеванию организации в обстоятельствах увеличения конкуренции. На сегодняшний день формирование теории и практики корпоративной культуры проходит очередную стадию, характеризующуюся пониманием российскими бизнесменами и руководителями ее значения в жизни организации.

С одной стороны, это сопряжено с активизацией отношений с иностранными компаньонами, со всеми выливающимися отсюда вопросами — непонимания, неустойчивости, а также формированием своих предприятий, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления изменениям. С другой стороны, сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.

Глава 2. Анализ корпоративной культуры на примере ООО «ЕнисейМонтаж»

2.1 Характеристика исследуемого предприятия ООО «ЕнисейМонтаж»

ООО «ЕнисейМонтаж» было создано в 2013 г. группой специалистов, имевших на тот момент за плечами более чем 10-и летний опыт проведения монтажных работ различного технологического оборудования.

Основные компетенции компании сконцентрированы в следующих областях:

- монтаж оборудования автоматических складов;

- монтаж стеллажного оборудования любого типа;

- монтаж складских мезонинных конструкций;

- монтаж оборудования автоматических складов;

- монтаж конвейерного оборудования;

- электромонтаж технологического оборудования;

- устройство систем электроснабжения и освещения промышленных, складских и офисных помещений;

- монтаж технологического оборудования.

На сегодняшний день в компании занято уже более 50 высококлассных сотрудников различных специальностей. В штате компании есть инженеры, проект менеджеры, электрики, механики. Все сотрудники обучены и имеют необходимые квалификационные сертификаты, обеспечены высококлассным профессиональным инструментом.

---

Одним из направлений компании «ЕнисейМонтаж» являются электромонтажные работы.

Специалисты-электромонтажники «ЕнисейМонтаж», имеют большой опыт в проведении полного цикла работ по электромонтажу и пусконаладочным работам, по проектированию и электромонтажу электроустановок, на различных промышленных объектах и объектах социального назначения.

Грамотные проектировщики нашей компании спроектируют и соберут электрощиты любой сложности. По окончании ведения электромонтажных работ, мы проводим все необходимые измерения и испытания смонтированного оборудования.

Виды выполняемых работ:

- подбор оптимальных светильников для освещения различных зон;

- разработка концепции освещения;

- 2D и 3D моделирование освещения и визуализация;

- светотехническое проектирование.

- проектирование кабельных трасс;

- проектирование систем внутреннего электроснабжения и освещения;

- автоматизация электрических сетей согласно требований заказчика;

- проектирование распределительных щитов, щитов ГРЩ, ВРУ, ЩО, ЩАО;

- проектирование молниезащиты и заземления зданий и сооружений;

- проектирование систем внешнего электроснабжения и освещения;

- проектирование трансформаторных подстанций до 35 кВт.

Среднегодовая численность работников, «ЕнисейМонтаж» составляет около 50 человек. Большинство сотрудников «ЕнисейМонтаж» - то есть состав и специалисты, занятые в ремонте.

Ремонтный состав, работники ремонтно-эксплуатационных баз «ЕнисейМонтаж». В основном это специалисты высокой квалификации.

Распределение работников ООО «ЕнисейМонтаж» по уровню образования

Рис. 1 Образование сотрудников ООО «ЕнисейМонтаж»

Принципиально важным для обеспечения успешного развития предприятия является создание системы, позволяющей активно и эффективно управлять результативностью работы на всех уровнях - от отдельного работника до Компании в целом. Для этого Компания развивает систему оценки персонала, с тем, чтобы сделать ее более объективной и информативной, использовать весь арсенал признанных в мировой практике методов и подходов при проведении оценки. В свою очередь, результаты оценки влияют на решения о повышении оплаты труда, карьерного роста, на определение потребностей в обучении и развитии.

Рис. 2. Структура работников ООО «ЕнисейМонтаж»

Одним из приоритетных направлений кадровой политики Компании является повышение привлекательности работы на предприятии для молодых специалистов. Численность молодых работников и специалистов в возрасте до 31 года составляет 22,2 %.

---