Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Характеристика менеджмента с позиции организационно-целевого управления).pdf

Стойка администратора служит местом организации оперативных действий. К другим функциям службы приема и размещения относится прием и распределение почтовых, факсимильных и электронных сообщений, а также кассовое обслуживание клиентов. Кассиры осуществляют обработку и начисление платежей за предоставленные услуги, включая их на счет гостя, который позже проверяется службой ночного аудита, проводящего бухгалтерские операции, в которых суммируются расходы гостей по всем подразделениям (рестораны, бары и другие дополнительные платные услуги) гостиницы. Персонал стойки администратора проверяет также все непогашенные дебиторские задолженности и ежедневно уведомляет об этом руководство отеля.

В целом работа службы приема и размещения состоит из бронирования номеров, регистрации и расселения гостей, координации и контроля предоставляемых услуг, составления отчета о статусе номеров, операций со счетами клиентов, а также из работы с клиентской базой данных и предоставления гостям и посетителям всей необходимой информации о гостинице. В АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» служба приема и размещения обычно отвечает за информационное обслуживание, координацию и контроль над всей совокупностью услуг, которые предоставляет.

На наш взгляд, в гостинице необходимо все функциональные службы подразделить на центры прибыли и вспомогательные. По определению, центры прибыли продают услуги гостям и посетителям, принося прибыль. Вспомогательные центры сами по себе прибыль не приносят, но обеспечивают работу первых. Другим критерием классификации подразделений служит их взаимодействие с гостями: прямое или косвенное. Но даже если персонал не общается напрямую с гостями, например, не принимает заказы, не регистрирует гостей при въезде и тому подобное, тем не менее, они оказываются услуги по уборке комнат, ремонту оборудования и исправлению ошибок в счете клиента.

Учитывая все сказанное выше, цели и стратегия работы службы приема и размещения, на наш взгляд, должны быть напрямую связаны с миссией и основной целью гостиничного предприятия. Например, на практике одной из целей этой службы может быть увеличение числа гостей, размещающихся в гостинице без предварительного бронирования. Эта цель отражает желание гостиницы увеличить процент загрузки. В этом случае стратегия гостиницы будет строиться на повышении эффективности продаж. Для достижения этой стратегической задачи целесообразно применить прием детального описания предлагаемых номеров и услуг отеля. Другая цель гостиницы может состоять в сокращении времени, требующегося для регистрации гостя. В этом случае задачей службы приема и размещения будет устранение различных отвлекающих факторов. В частности, необходимо убедиться, что сотрудник, осуществляющий регистрацию гостей, не отвлекается на телефонные звонки и др. Несмотря на простоту этого метода, он приносит ощутимые результаты. Проще говоря, цели службы приема и размещения должны соотноситься с целями гостиницы в целом, а стратегия должна способствовать их достижению.

---

На фоне всего сказанного необходимо, на наш взгляд, особое внимание уделить качеству предоставляемых услуг. Это особенно актуально для города Казани, так как в последние годы количество гостиниц, построенных в городе, постоянно растет, а с ним растет и конкуренция. Кроме того, в таких сложных условиях необходимо кроме качества увеличивать и ассортимент предоставляемых услуг. Таким образом, качество и ассортимент предоставляемых услуг на сегодняшний день является критерием для оценки функционирования всей гостиничной инфраструктуры. Гость остановится в отеле во второй раз или прорекламирует свой положительный опыт кому-то еще только в случае, если его проживание было приятным.

Служба персонала. Персонал данной службы занимается тем, что пытается правильно организовать работу всего персонала гостиницы, рационально распределить имеющийся персонал, нанимает новый персонал, выполняет функции профсоюза, пытается разрешить все конфликтные ситуации, хотя основная роль, на наш взгляд, заключается в предотвращении их появления. Кроме того, в обязанности этого подразделения входит ведение личных дел всех сотрудников гостиницы. Также сотрудники данной службы занимаются организацией обучения новых сотрудников и их адаптацией на новом месте.

Коммерческий отдел занимается планированием загрузки. Заключением договоров с компаниями. Организацией групповых бронирований. Этот отдел тесно сотрудничает со службой бронирования.

Бухгалтерия осуществляет бухгалтерский и налоговый учет, ведет систему взаиморасчетов с клиентами, осуществляющих оплату услуг по безналичному расчету, осуществляет различные финансовые операции внутри гостиничного предприятия.

Отдел закупок. В функции этого отдела входит организация закупок всего, что необходимо для нормального функционирования гостиницы, а также их складирование, надлежащее хранение и последующее распределение.

Хозяйственная служба занимается обслуживанием номерного фонда (уборка, стирка, глажение), уборка общественной территории, а также служебных помещений

Служба питания занимается организацией питания гостей и персонала, кроме того, она отвечает за обслуживание банкетов. Кухня является производственным центром. Заказы на производство конкретной продукции поступают из ресторана от официантов (на основе составленного и предлагаемого клиентам меню), а также из банкетного зала, работающего по предварительному заказу. Повара готовят необходимые блюда, а главной обязанностью руководства в этом секторе является контроль за ценой и качеством конечного продукта.

---

Инженерный отдел. Этот отдел занимается организацией бесперебойного функционирования систем электроснабжения, водоснабжения, вентиляции, отопления. Сотрудники занимаются здесь устранением различных неполадок, создают условия для функционирования систем кондиционирования, теплоснабжения, санитарно-технического оборудования, электротехнических устройств, служб ремонта и строительства, систем телевидения и связи. Также данный отдел отвечает за организацию бесперебойного функционирования информационных систем, оргтехники.

Отдел спортивной активности и здоровья отвечает за организацию развлекательной программы для гостей (виде различных спортивных мероприятий), а также за функционирование центра здоровья (тренажерный и шейпинговый залы, солярий, массаж и салон красоты).

Служба безопасности. Данная служба занимается охраной постояльцев и персонала гостиницы.

Таким образом, в процессе анализа структуры гостиницы мною был сделан вывод, о том, что построение структуры компании основано на структурном подходе, то есть компании присущ иерархический тип организационной структуры предприятия. В целом организация и управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (в нашем случае отделам или службам), а их взаимодействие – через должностных лиц (начальников отделов, ведущих или старших специалистов, менеджеров).

Данной гостинице присуща линейная структура управления, которая имеет следующие недостатки:

- отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования (в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими);

- недостижение запланированных целей;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;

- атмосфера разобщенности в коллективе, особенно по вопросам оценки качества;

- большое число «этажей управления» между работниками, ответственными непосредственно за производство гостиничного продукта и лицом, принимающим решение;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Далее, используя пирамиду Парсонса, нами было рассчитано, сколько процентов составляет менеджмент того или иного уровня. В результате проведенных расчетов были получены следующие данные:

- высшее звено – 13%;

- среднее звено – 21%;

---

- низовое – 61%.

Поэтому, был сделан вывод о том, что структура менеджмента АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» нуждается в преобразованиях, в частности в сокращении высшего звена руководства на 3%.

В целом было установлено, что в АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» присутствует линейная структура управления, которая имеет множество недостатков. Поэтому, на наш взгляд, оптимальным вариантом оргструктуры для данного предприятия будет разработка и внедрение функциональной структуры управления. Такая структура обладает рядом преимуществ:

• функции управления будут четко разделены;
• повысится оперативность и качество принимаемых решений внутри подразделений (так как руководители принимают решения в основном в той сфере, в которой наиболее компетентны);
• появится возможность привлечения к руководству более компетентных специалистов;
• появится возможность быстрого роста профессионализма функциональных руководителей (за счет этого повысится отдача имеющихся работников).

Для оптимизации оргструктуры АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» необходимо стремиться сокращать число уровней и количество управленцев (высшее звено – не более 10%; среднее – 25%; низовое звено – не более 65-75%). Ведь наличие большого количества уровней менеджмента в АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» затрудняет делегирование полномочий, ведет к дублированию функций, а, кроме того, ведет к психологическому дискомфорту сотрудников. Более того, в ходе предыдущей главы была выявлена необходимость сокращения высшего руководства.

На наш взгляд структура управления данной организации должна быть максимально плоской над каждым сотрудником должно быть не более двух начальников (включая генерального директора). Для оптимизации существующей оргструктуры необходимо отделы переименовать в дирекции. Причем руководители дирекций должны самостоятельно принимать решения в зоне своей компетенции. У каждой дирекции должен быть свой отдельный независимый бюджет.

В этом случае появляются ответственные за стратегическое развитие всего гостиничного предприятия (включая номерной фонд, службу питания, центра активности и здоровья), а в ведении исполнительной дирекции будет оперативное управление компанией. Дирекция по маркетингу и продажам будет отвечать за исследование рынка гостиничных услуг, разработку и внедрение различных маркетинговых акций и рекламной кампании, заполняемость номерного фонда, банкетных залов и ресторанов. Финансовая дирекция будет отвечать за бухгалтерский и налоговый учет, реалистичность независимых бюджетов каждой дирекции, и финансовой стороны бизнес-плана развития компании. Дирекция инженерной службы и IT ответственна за бесперебойную работу всего оборудования необходимого для управления и ежедневного функционирования данного предприятия (работу системы кондиционирования, водоснабжения, различных бухгалтерских программ, сети интернет и так далее). Дирекция HR ответственна за разработку и внедрение прогрессивных программ обучения, повышения квалификации сотрудников, проведение тренингов, подбор и расстановку кадров. Дирекция по безопасности отвечает за безопасность постояльцев и персонала.

---

2.2 Разработка рекомендаций по организации системы целевого управления на гостиничном предприятии

Целевой менеджмент подразумевает разработку рабочих целей для отдельных сотрудников, подразделений и организации в целом. При этом средства или стратегии достижения поставленных целей не уточняются. Уполномоченный сотрудник несет ответственность за выполнение и результат, которого он должен достичь. Данная модель менеджмента предполагает, что и начальник, и подчиненный достигают согласия относительно целей, ради которых подчиненный работает в течение условленного времени. В таком случае руководитель по отношению к подчиненному выступает скорее в роли консультанта, чем босса. Целевое управление – метод управленческой деятельности, который предусматривает предвидение результатов деятельности, планирование способов и путей достижения целей. Любая организация ставит долгосрочные и краткосрочные цели. Данные цели служат исходной точкой для планирования. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение. Первые всегда более конкретны и определяются долгосрочными целями. Построение системы целевого управления схематично можно представить для анализируемой гостиницы в виде трех основных этапов (рисунок 4).

Разработка стратегии

(карта сбалансированной системы показателей)

Реализация стратегии

(матртца KPI, задачи, стандарты, компетенции

Управление вознаграждением

(финансовое, нефинансовое)

Рисунок 4 – Этапы построения системы целевого управления для гостиничного предприятия АО «Гостиничный комплекс «Татарстан»

Для построения системы целевого управления, компания должна пройти этап осознания и формализации собственных целей (разработка стратегии). Следующий шаг – формирование целей подразделений и сотрудников в соответствие с целями компании, разработка стандартов деятельности, формирование задач и инициатив, выявление компетенций, необходимых для реализации целей. Завершающим этапом построения системы целевого управления является решение вопросов мотивации и стимулирования персонала с привязкой к разработанным целям.

---