Файл: Менеджмент как организационно-целевое управление (Характеристика менеджмента с позиции организационно-целевого управления).pdf

3. Разработка целей структурных подразделений. От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление данных целей ориентировано скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения этого этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. При этом должны быть выбраны главные цели, под которые и предстоит проектировать организацию.

4. Доведение выбранных целей до подразделений

5. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

6. Реализация целей. Этот этап включает закрепление целей за каждым исполнителем; выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей; установление графика выполнения работ; контроль выполнения целей во всей системе управления сверху донизу; своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

7. Оценка достигнутых результатов. Оценка должна производиться снизу вверх с выходом на глобальные цели

8. Корректировка целей. Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, то есть с учетом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей и переход к этапу 1.

Можно выделить 4 основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей. Во-первых, финансы («какой хотят видеть компанию акционеры и инвесторы»). Во-вторых, клиенты («как оценивают компанию и ее продукты/услуги покупатели»). Далее бизнес-процессы («какие показатели должны иметь внутренние бизнес-процессы компании»). Персонал гостиницы, инновации и развитие («какие знания и технологии нужны для построения оптимальных бизнес процессов и реализации конкурентных преимуществ»).

Цели в карте ССП верхнего уровня распределяются в соответствии с основными проекциями (Приложение 1).

Цели гостиничного предприятия представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Цели непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов. Включив данные цели в предложенную нами стратегию, можно существенно улучшить выше указанные показатели в организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассмотрение менеджмента как организационно-целевого управление сегодня довольно популярно и востребованно. Идея этого подхода была предложена Питером Друкером. Сегодня на предприятиях можно увидеть практическую реализацию некоторых из них: управление по целям MBO (Management By Objective), управление эффективностью бизнеса - BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей деятельности - KPI (Key Performance Indicators). Однако наибольшее распространение получила концепция BSC (на основании ССП).

В ходе выполнения данной работы была проанализирована внутренняя и внешняя среда предприятия сферы гостеприимства и сделаны следующие выводы и рекомендации.

Гостиничное предприятие – это предприятие, предлагающее широкий спектр услуг, поэтому оно является одним из наиболее сложных объектов управления, так как представляет собой крупную сложную систему, включающую сразу несколько доходообразующих сфер бизнеса (номерной фонд, рестораны и бары, конференц-залы, бизнес-центр, оздоровительный центр, транспортный цех, магазины, бутики, услуги по предоставлению авиа, экскурсионных и театральных билетов).

В ходе анализа деятельности АО «Гостиничный комплекс «Татарстан», были выявлены такие недостатки как отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; компания недостигает запланированных целей; тенденция к перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; атмосфера разобщенности в коллективе, по вопросам оценки качества; большое число «этажей управления» между работниками, ответственными непосредственно за производство гостиничного продукта и лицом, принимающим решение; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Также было выявлено превышение количества руководящих сотрудников высшего уровня от рекомендуемой величины на три процента.

Для того чтобы решить выявленные в ходе анализа проблемы, автором были разработаны рекомендаций по организации системы целевого управления в анализируемой гостинице.

В ходе работы были предложены этапы построения системы целевого управления для гостиничного предприятия АО «Гостиничный комплекс «Татарстан». Так же было предложено выделить 4 основные проекции стратегических целей и, соответственно, четыре группы показателей. и предложена карта взаимосвязей целей верхнего уровня для АО «Гостиничный комплекс «Татарстан».

Таким образом, целевое управление позволяет увязать все инструменты управления в АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» в единую систему. Цели АО «Гостиничный комплекс «Татарстан» представляют собой измеримые результаты, которые необходимо достичь в краткосрочной перспективе для реализации стратегического видения. Они непосредственно вытекают из ключевых факторов успеха и являются показателями достижения этих факторов.

ко основных этапов для обоснования инвестиций.

1. Разработка и обоснование бизнес-плана проекта технического развития ПФРФ.

2. Защита инвестиционного проекта в ходе обсуждения и устранение недочетов, выявленных в процессе защиты проекта, внесение корректив и дополнений.

3. Устранение недочетов, внесение дополнений и корректив по итогам заключения, вынесенного рабочей группой в ПФРФ.

4. Утверждение проекта рабочей группой ПФРФ.

5. Реализация проекта.

Таким образом, мы предложили организационный механизм для разработки, оценки и продвижения инновационного проекта на российских предприятиях, на примере ПФРФ.

Применение на практике предложенного механизма, а также использование указанных в работе показателей позволит российским предприятиям обеспечить рациональное использование имеющихся ресурсов для продвижения инновационного проекта на предприятии.

Статья

Инновационное развитие предприятия любой сферы деятельности требует больших инвестиций, что обусловливает не только необходимость экономического обоснования вложения средств в это направление развития предприятия, но и разработку схемы или механизма продвижения инновационного проекта на предприятии. Поэтому, на наш взгляд, целесообразно рассмотреть проблему разработки организационно-экономического механизма разработки и продвижения инновационного проекта для российских предприятий и в частности для ПФРФ.

В связи с влиянием на результаты хозяйственной деятельности инновационного развития, и большой его сложностью важное практическое значение имеет постоянно осуществляемая четкая и сбалансированная по всем элементам система экономического управления этим процессом на предприятии. Процесс экономического управления инновационным развитием предприятия должен включать несколько основных этапов (рис. 1).

Разберем на примере инновационного проекта производства и использования технологической схемы очистки масла в трансформаторах. Данная схема широко востребована крупными российскими предприятиями. В частности постоянным заказчиком ПФРФ является ПФРФ. Одной из современных проблем для крупных российских предприятий, в том числе и для ПФРФ является то, что компания тратит большие деньги на замену масла в трансформаторах. Однако сегодня использование инновационных технологий, например очистка масла цеолитами позволяет вдвое продлить работу трансформатора без его остановки для очистки. Таким образом, на крупных казанских предприятиях и в ПФРФ целесообразно внедрение проекта по усовершенствованию технологической схемы непрерывного контроля очистки трансформаторного масла в эксплуатируемых трансформаторах.

Далее в таблице 1 представлены данные о расходах ПФРФ на замену масла в трансформаторах.

Как видно по таблице 1 использование новых схем, увеличивает межрегенерационный срок службы масла в трансформаторах на 6 лет, то есть продлевает его до 12 лет без остановки трансформаторов на период регенерации масла.

Таблица 1 - Анализ расходов ПФРФ на замену масла в траснсформаторе.

Далее мы предлагаем схему организационно-экономический механизма разработки и продвижения инновационного проекта по производству на базе ПФРФ технологической схемы контроля очистки трансформаторного масла (поскольку многие предприятия могли бы воспользоваться данным предложением).

Поскольку все необходимое оборудование для реализации проекта в ПФРФ уже имеется, то к постоянным расходам можно отнести расходы на заработную плату [3] (включая налоги с ФОТ) и расходы на дополнительное оборудование - 185890 руб. Переменные расходы на единицу составят -291969 руб. (контроллер, программное обеспечение, термометр, клапан, адсорбент алюмогель Al₂O₃, адсорбент синтетический цеолит NaA, стоимость строительно-монтажных работ, пусконаладочные работы, расходы на доставку). В целом в месяц ПФРФ имеет возможность установить новую технологическую схему очистки масла на 5 трансформаторов (60 трансформаторов в год). При цене 310000 руб. по проекту производства усовершенствованной технологической схемы непрерывного контроля очистки трансформаторного масла в эксплуатируемых трансформаторах. Рассматриваемый инновационный проект по нашим подсчетам окупится через 34 месяца; коэффициент доходности - 1,10; чистый приведенный доход – 504630 руб.

В целом по итогам работы можно заключить о целесообразности внедрения проекта производству разработанного на базе на базе ПФРФ инновационной технологической схемы непрерывного контроля очистки трансформаторного масла в эксплуатируемых трансформаторах.

Далее мы предлагаем схему организационно-экономический механизма разработки и продвижения инновационного проекта, которая, по нашему мнению, должна включать пять этапов.

Этап 1. «Разработка и обоснование бизнес-плана проекта». Координатором этапа является руководитель рабочей группы [4] (гендиректор или заместитель генерального директора НИОКР ПФРФ). Генеральный директор может быть руководителем, когда речь идет о крупных вложениях, поскольку его одобрение необходимо для крупных сделок в ПФРФ (более 10 % валюты баланса). Участники этапа – рабочая группа проекта (руководитель проекта и другие участники группы). Результат этапа: подробное описание проекта, связанного с продвижением инновационного проекта и развитием ПФРФ (это описание может включать организационный план, маркетинговый план, финансовый план, оценку экономической эффективности проекта, оценку рисков проекта).

Этап 2. Защита инновационного проекта в ходе обсуждения и устранение недочетов, выявленных в процессе обсуждения, внесение корректив и дополнений может быть описан следующим образом. Координатор – директор и участники (рабочая группа проекта) занимаются обсуждением. На этом этапе при необходимости проект может дополняться и корректироваться.

На рисунке 2 представлена общая последовательность анализа проекта.

Следует отметить, что используемая на схеме резолюция «Проект отклоняется» носит условный характер [3]. Проект действительно должен быть отклонен в своем исходном виде. В то же время проект может быть видоизменен по причине, например, его технической невыполнимости и анализ модифицированного проекта должен начаться с самого начала.

Этап 3. Устранение недочетов, внесение дополнений и корректив по итогам заключения, вынесенного рабочей группой в ПФРФ. На основе использования алгоритма, представленного на рисунке проводится анализ проекта.

Таким образом, мы предложили организационный механизм для разработки, оценки и продвижения инновационного проекта на российских предприятиях, на примере ПФРФ. Применение на практике предложенного механизма позволит компаниям, работающим в данной сфере, обеспечить рациональное использование имеющихся ресурсов. Это очень важно, поскольку инновационные проекты, как правило, связаны с вложением больших ресурсов компании.

Процесс экономического управления инновационным развитием предприятия должен включать несколько основных этапов для обоснования инвестиций.

1. Разработка и обоснование бизнес-плана проекта технического развития ПФРФ.

4. Утверждение проекта рабочей группой ПФРФ.

5. Реализация проекта.

Статья