Файл: Методы управления инновационным проектом (Проект как объект управления).pdf

-26-

Рис 2.3 - Диаграмма К. Исикавы для анализа связей «причины-следствия» в контроле качества

ККК представляют собой небольшую группу работников, добровольно решающих свои производственные проблемы. Чаще всего кружок состоит из 6-10 человек, собирающихся 3-4 раза в неделю после работы. При этом они сами выбирают цель занятия, но любая выбранная цель подчиняется главной цели- устранению при­чин возникновения брака на своем производственном участ­ке. Кроме вопросов повышения качества ККК, особенно в по­следнее время, изучают проблемы повышения производительности, экономии ресурсов и улучшения условий труда. Ежемесячно в торжественной обстановке проходит премиро­вание участников ККК. В большинстве фирма премируют не только за принятые и внедренные предложения, но и за отклоненные с целью- дать стимул большинству работников заниматься инновационными процесса­ми, предлагать идеи, так как в конечном счете это приносит большой доход предприятию. Руководители для ККК разрешают использо­вать ЭВМ фирмы для анализа и расчетов, а также оборудо­вание предприятий для изготовления образцов. Инженеры и менеджеры не входят в состав ККК, они участвуют только при анализе, внедрения (осуществления) разработанных предложений в производство, разработ­ке чертежей.

В наших экономических условиях можно применять систему ККК, но для эффективного внедрения необходима большая организационная и

-27-

психологическая работа по стимулированию этого процесса.

2.5 Компьютерная технология управления проектом

В современном мире огромное значение имеют компьютерные технологии как один из способов управления проектами. Например, Microsoft Project. Эта программа отличается соединением в себе мощности и функции с дружелюбным интерфейсом. Дружелюбный интерфейс поддерживает начинающего пользователя и помогает быстрее адаптироваться к работе с программой.

Внутри программы разбросаны объяснения порядка пользования той или иной функцией программы. И сопровождаются они теорией управления проектами, помогают начинающему пользователю достичь назначения отдельных функций, а часто и узнать про альтернативные подходы. Компьютерная программа постепенно вводит в курс дела, начиная с таких азов как деление проекта на задачи, распределение их один за другим и расставление промежуточных ориентиров.

Потом управление переходит к более сложным вещам: распределение затрат, распределение ресурсов, работа в группах. Далее знакомство с продвинутыми опциями, к которым относятся стратегии уменьшения определения временных и финансовых затрат и эффективное использование есурсов.

В новой версии Microsoft Project можно выделить новую опцию- возможность оплаты по индивидуальным тарифам в зависимости от характера выполнения задач.

Программа использует определенные тарифы к определенным видам работам и подсчитывает сумму. Наконец, она позволяет опциональное планирование (effort driven scheduling), когда результатом увеличения явных ресурсов может быть автоматическое уменьшение количества времени, необходимого для решения задачи.

Менеджер\руководитель проекта часто замечают, что проекты включают в себя элементы, завязанные один за другим, другими словами, задачи одного проекта зависят от ресурсов другого. Для того, чтобы показать эти зависимости и убедиться в том, что они взяты в расчет, можно установить связи между проектными задачами, выбрав тип связи из четырех

-28-

возможных: «начало к началу», «начало к концу», «конец к началу», «конец к концу». Эти связи являются по сути гиперссылками. Они могут явиться очень полезными рядом с целым спектром Internet- и Intranet –опций.

Возможно представить любой элемент проекта с помощью графических объектов или примечаний в середине проекта; еще более крутая опция- создание гиперссылок между отдельными участками проекта и документами, создание с помощью остальных приложений.

Еще существует возможность создания ссылки на отчеты, сделанные в текстовом процессоре, на электронных таблицах, графиках и других материалах, размещенные как на локальных накопителях, так и на сетевых узлах Internet или Intranet. Благодаря этому легче просто выбрать ссылку и просмотреть необходимую информацию.

Планирование:

- благодаря развитой системе описи способностей задач и их взаимосвязей можно построить максимально приближенную к реальности модель;

- гибкие методы ресурсного планирования и выравнивания перенапряжений помогают оптимально распределить задачи между исполнителями;

- по существующим методикам можно рассчитать стоимость проекта и проанализировать допустимые пути уменьшения стоимости.

Контроль выполнения:

- развитая система сбора информации от участников проекта, автоматические способы подготовки отчетов, все это дает возможность всегда иметь достоверные сведения по статусу проекта;

- можно запоминать текущее состояние проекта для анализа в будущем (до 10 снимков).

Анализ:

- мощные, вмонтированные методы анализа текущего состояния проекта и тенденции его развития, позволяет определить тот момент, когда

-29-

необходимо оперативное вмешательство в ходе выполнения проекта;

- возможности импорта и экспорта данных (MS Excel, Ms Access и др.) обеспечивают возможность применения внешних программ для дополнительного анализа.

Управление изменениями:

- существует возможность прогнозирования последствий того или иного воздействия на текущий проект и проекты организации, оценить его эффективность;

- приняв решение возможно быстро довести его к исполнителям и проконтролировать его выполнение.

Завершение:

- система позволяет подготовить документы, проанализировать эффективность реализации проекта и сберечь проект в архиве. Далее можно использовать проект или его фрагменты.

Использование в качестве языка макросов MS Visual Basic 5.0 for Applicationes и открытый формат данных открывает большие возможности для разработки пользовательских функций и интеграции Microsoft Proyect с программным обеспечением, используемым в организации.

Отличительной чертой данной программы является реализация концепции многопроектного планирования и широкие возможности по организации групповой работы:

1. Используя корпоративный Web- сайт можно эффективно организовать работу. При этом реализуются те же функции, что и при использовании электронной почты;

2. Возможна реализация функции последующего согласования текущего проекта, послав его план по электронной почте одному адресату или группе, указав порядок прохождения;

3. Возможна вставка в качестве отдельных задач внешних проектов, что открывает значительные возможности, такие как:

-30-

- структуризация проектов;

- распределение ответственности за составные части сложных проектов между менеджерами;

- проведение консолидированного планирования и анализа в группе независимых проектов или проектами, использующими общие ресурсы.

В наше время существует более чем 10 млн. пользователей во всем мире, которые используют Microsoft Project для управления проектами.

Преимущества и недостатки Microsoft Project:

Преимущества: Спектр возможностей, легкость в использовании, продуктивность.

Недостатки: Ссылки, сделанные в виде, могут явиться причиной проблем при перемещении или удалении соответствующего документа.

2.6 Управление реализацией инновационных проектов

Принципы управления инновационным проектом, облегчающие управление инновационным проектом:

1. Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационные, административные и пр.).
2. Принцип селективного управления. Основа принципа- выбор приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и новаторов.
3. Принцип полноты цикла управления проекта.
4. Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Подразумевает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом конечные цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.
5. Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все уровни деятельности согласуются друг с другом.
6. Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

-31-

1. Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.
2. Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

Руководителям/менеджерам инновационного проекта рекомендуется придерживаться этих принципов.

Этапы формирования предложений по приоритетным направлениям:

1. Фиксируется перечень существенных критериев достижения цели.
2. Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «высокий», «выше среднего», «низкий», «ниже среднего».
3. Технологии, которые не имеют оценок «высокий» или «выше среднего» из дальнейшего рассмотрения выбывают. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и критически важным технологиям.
4. Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего», то они становятся кандидатами в группу особо приоритетных.

Степень приоритетности определяется следующим образом:

1. Каждый проект нижнего уровня оценивается по двум показателям:
   • Конечный результат, измеряющийся приростом анализируемого показателя за фиксированный период;
   • Затраты при производстве программной продукции (общие, включая инвестиции и текущие издержки).
2. Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего степень приоритетности: результат, делится на затраты.
3. Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в

-32-

соответствии с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

В мировой практике анализ «затраты - результат» является обязательной процедурой любых механизмов распределения финансов.

3. Анализ эффективности реализации проекта

Оценка эффективности реализации проекта происходит не только в целом по проекту, но и по отдельным работам, и по специфическим задачам управления проектом такими как организация труда, регулирование денеж­ных потоков, распределение ресурсов и т.п. При завершении проекта производится итоговая оценка (дальше в курсовой интегральная) эффективности реализации проекта, которая учитывает все критерии и показате­ли, взятые в расчет. При этом каждому показателю, включенному в сводную оценку, присваивается удельный вес, отображающий его относительную значимость, т.е. при­оритетность.

У интегральной оценки эффективности про­екта такой вид:

где Э_и -интегральная оценка эффективности реализации
проекта; Э1, Э2, ... Эn -оценки эффективности реализа­ции проекта по отдельным показателям, включенным в ин­тегральный показатель;

α1, α2, …, αn — удельные веса показателей.

Удельные веса показателей, включенные в сводный пока­затель эффективности, определяются при помощи методов экспертной оценки. Но обязательным является соблюдение условия:

Σ (α1+α2+ …+αn) = 1

Заключительная оценка, а также вся совокупность принятых в расчет показателей служат основой для анализа эффективности реализации проекта.

-33-

Анализ как научный прием представляет собой разделение целого на составные элементы, установление между ними причинно-следственных связей, определение степени влияния отдельных частей на состояние всей системы. Если говорить по-медицински, анализ дает возможность поставить диагноз исследуемому объекту и назначить соответствующие оздоровительно-профилак­тические процедуры. Эффективность реализации проекта может пострадать из-за неблагоприятных внешних условий или неграмотного управления проектом. Анализ не толь­ко выявляет «узкие места» в проекте, но и предоставляет пути их «расшивки». Благодаря анализу факторы эффективности реализации проекта можно классифицировать по степени влияния на конечный результат. Это дает возможность менеджерам/руководителям проектов выделить глав­ные причины сбоев и сосредоточить на них внимание с целью скорейшего устранения этих сбоев.