Файл: менеджмент как организационно-целевое управление (ЭФФЕКТ ОТ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ).pdf

1.1.2 Цели современного менеджмента- стратегическое управление

Стратегия менеджмента (это направление развития организации (фирмы, предприятия и пр.) в соответствии с поставленной целью, тактика – пути и этапы движения в рамках этого направления.) проявляется не только в программах развития фирмы, но и в особом качестве функций управления и управленческих решений, персонала управления и организации управления.

Стратегия менеджмента находит свое реальное воплощение в программе развития, цели и миссии, принципах практического управления, требованиях к персоналу, в методиках разработки управленческих решений.

Стратегия (совокупность ориентиров и ограничений, которые определяют направление развития фирмы в соответствии с поставленной целью.) – это своеобразный «коридор» использования различных тактик.

Во-первых, понятие стратегии всегда надо соотносить с понятием развития. Нет стратегии без развития. В этом отношении стратегия есть совокупность изменений, определяющих жизнестойкость фирмы и увеличивающих вероятность ее выживания или потенциал выживаемости в условиях изменяющейся среды.

Во-вторых, понятие стратегии неотделимо от понятия цели, которая в развитии выступает в качестве маяка, главного ориентира развития, отражает тенденции изменения интересов, которые определяют деятельностную активность человека. Цель фокусирует проблемы, позволяя выделять из них главные и строить на этом тактику управления.

В-третьих, понятие стратегии невозможно отделить от понятия прогнозирования. Стратегия выступает как результат осмысленного и аналитического, точнее сказать научного, предвидения будущего, реальностей его достижения, понимания необходимого.

В-четвертых, понятие стратегии нельзя оторвать и от понятия «миссия», которая характеризует назначение фирмы и ее роль в общих тенденциях развития человека, общества, цивилизации и человечества.

В-пятых, понятие стратегии неразрывно связано с понятием методология управления. Методология требует стратегического подхода к управлению, а стратегия управления немыслима и невозможна без методологии управления, без соответствующего внимания к методологии управления.

Стратегия является одной из важнейших характеристик управления. Если управление строится на добротной стратегии и с учетом ее основных положений, такое управления называют стратегическим управлением.

Стратегия существует в той или иной мере в любом управлении. Поэтому и можно рассматривать стратегию как общую или как специфическую характеристику управления. Для стратегического менеджмента – это главная характеристика.

---

Стратегия – это также, как и тактика, категория выбора и предмет разработки. Стратегии могут быть различными. Они бывают размытыми и ясными, рассчитанными (спланированными) и в виде общего представления, стратегия может отражать экономическое, социальное, организационное, технологическое или научно-техническое развитие, может быть стратегия производства и стратегия маркетинга, стратегия внутреннего и внешнего развития, стратегия конкуренции, стратегия качества, стратегия инновационной деятельности, стратегия в работе с персоналом.

Успех стратегии определяется тактикой управления, которая представляет собой выбор путей и этапов движения в цели в рамках стратегического направления или направления устанавливаемого стратегией.

Стратегическое управление можно рассматривать как динамичес­кую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процес­сов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из друго­го. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их сово­купность. Это является важной особенностью системы стратегичес­кого управления. Схематически структура стратегического управле­ния изображена на рис.1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратеги­ческого управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позво­ляющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: 1) макроокружения; 2) непосредственного окружения; 3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулиро­вание и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура д т.п.

Рисунок 1. – Структура стратегического управления

Непосредственное окружение анализируется по следующим ос­новным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конку­рентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволя­ет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели орга­низации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные ус­ловия и т.п.

---

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенциал» квалификация, интересы и т.п.;

• организация управления;

• производство, включающее организационные, операционные и к технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

• финансы фирмы;

• маркетинг;

• организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из про­цессов стратегического управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответствен­ной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл суще­ствования фирмы, ее предназначение. Далее идет подпроцесс опре­деления долгосрочных целей. Завершается эта часть стратегического управления подпроцессом определения краткосрочных целей. Опре­деление миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. А зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов ор­ганизация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовать миссию

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму и достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен ана­лиз и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли не­предвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление не может должным обра­зом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации страте­гии. В особенности это относится к использованию трудового потен­циала.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управле­нии. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

Основными задачами любого контроля являются следующие:

1) определение того, что и по каким показателям проверять;

2) осу­ществление оценки состояния контролируемого объекта в соответст­вии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонны­ми показателями;

---

3) выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

4) осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определен­ную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного кон­троля, так как его не интересует правильность выполнения стратеги­ческого плана, правильность осуществления стратегии или правиль­ность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратеги­ческий контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Оценка организационно-целевой эффективности управленческих решений

1 2.1 Общие критерии оценки управленческих решений

Одним из направлений исследований современной теории и практики менеджмента является эффективность управленческих решений в предпринимательских структурах. В качестве основного критерия здесь является уровень достижения показателей поставленной цели.

Критерии оценки эффективности управленческих решений можно разделить на:

‑ внутренние, соответствующие показателям целей и производным от них показателям подцелей, стоящих перед предпринимательской структурой;

‑ внешние, соответствующие оцениваемым параметрам элементов внешней среды (рынок труда, потребителей, капитала; надсистема, социально-политическая среда);

‑ общие, к которым относятся: время, качество решения, степень участия исполнителей в процессе принятия управленческого решения, воспитательную ценность решения.

Основные требования, которым должна удовлетворять система показателей – это, во-первых, максимальное соответствие целям оценки эффективности управленческих решений, во-вторых, полнота отражения эффекта. Основной целью оценки эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах является изыскание возможностей и путей повышения результативности. Соблюдение второго требования возможно при выявлении как можно большего количества показателей.

Оценка эффективности предполагает наличие базы для сравнения, которая принимается за нормативную. Существует несколько подходов к определению базы. За базу может приниматься эталон (идеальное значение эффективности), либо значение, полученное в результате экспертной оценки, либо значение в базовом периоде.

---

В результате оценки эффективности управленческих решений необходимо выявить тенденции изменения показателей, а также выявить причины и факторы, повлиявшие на это изменение. Для этого необходимо использовать относительные показатели, которые, по сравнению с абсолютными, имеют следующее преимущество: они характеризуют интенсивность процессов. Абсолютное изменение эффекта совокупности управленческих решений отражает конкретную величину, на которую изменился этот показатель в результате влияния факторов. Относительные изменения показателей позволят выявить положительные или отрицательные тенденции изменения показателей эффективности.

Эти показатели отражают экономическую эффективность совокупности управленческих решений, принимаемых на уровне высшего звена управления. Сложность заключается в практической невозможности определить, по какому объекту принимается конкретное решение, поскольку каждое из них затрагивает прямо или косвенно все звенья системы: финансы, персонал, маркетинг, производство и т.д. В связи с этим чисто лабораторное разделение показателей эффективности управленческих решений на показатели эффективности финансовых управленческих решений, решений в области персонала, маркетинга и т.п., не решит общей проблемы. Более того, вероятно, оценка эффективности отдельного решения невозможна из-за непрерывности реального процесса принятия решений в организации.

Задача определения эффективности управленческих решений включает обоснование выбора основополагающего критерия эффективности в каждом конкретном случае при принятии решений и выбор методики расчета по этому критерию.

Необходимость соблюдения принципов единства методологии при оценке эффективности управленческих решений, принимаемых на уровне высшего звена управления предпринимательской структурой или подразделений, позволяет, помимо прямых показателей эффективности, выделить ряд косвенных.

При проведении конкретного анализа эффективности управленческих решений конкретного руководителя вполне возможна модификация некоторых критериев (с учетом конкретных особенностей предпринимательской структуры) с целью получения наиболее достоверной характеристики эффективности управленческих решений.

Таким образом, совокупность управленческих решений рассматривается как ряд упорядочивающих информационно-коммуникативных актов воздействия на динамическую систему организации с целью подержания ее в оптимальном состоянии внутреннего и внешнего равновесия. Эффективность совокупности управленческих решений определяется соотношением внешнего и внутреннего эффекта, которые, в свою очередь, определяются группой качественных и количественных показателей.

---