Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 208
Скачиваний: 1
Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.
Расстановка кадров. Для эффективной работы, необходимо атмосфера в коллективе, при которой каждый член коллектива заинтересован в работе. Управлением коллективом является сложной задачей. Ведь для каждого нужен свой подход. Здесь разрабатываются системы мотивации, премирования и т.д.
Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.
Первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность.
Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.
Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.
В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписаные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.
Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.
Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.
Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.
Перемещение. Многие компании разрабатывают программы по управлению службой. Эти программы помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.
В процессе разрабатываются навыки и умения, необходимых служащим, то есть расписывается должностные инструкции. На практике это делается, для того, чтобы продвинуться по карьерной лестнице. Для успешной работы нужен постоянный анализ и планирование.
Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Для реализации целей организации проводится подготовка кадров на руководящие должности.
Для управленческих кадров проводится обучение в виде лекций или собирают небольшие круглые столы и проводят дискуссии, деловые игры, ролевые тренинги. Тогда каждый год организуются курсы и семинары по проблемам управления. Еще есть метод ротации, его суть заключается в том, что происходит перемещение руководителя от одного отдела на руководителя другого отдела сроком от трех месяцев до одного года. Здесь руководитель знакомится с новыми обязанностями, то есть меняется род деятельности. В результате менеджер узнает проблемы разных отделов, затем это все решается и приводит к успешной работе компании в целом.
Обучение. Для начала разрабатываются программы по обучению. Но перед тем как разработать программу, нужно на предприятии четко определить кого и когда нужно переобучить, так как обучение кадров — это затраты для фирмы. А если по-хорошему, то нужно обучать каждого сотрудника, какую бы должность он не занимал. Теперь определим все таки, кого же нужно обучать в первую очередь.
Обучать надо:
- всех работников, впервые пришедших на предприятие;
- работника при выдвижении его на новую должность из резерва;
- при недостаточной квалификации работника по результатам аттестации;
- при добровольном согласии работника повысить свою квалификацию;
- при резком изменении уровня технологии и организации производства.
Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего от:
- хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
- наличия соответствующей материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
- степени желания управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;
- рационального сочетания преподавания теоретических знаний и накопленного опыта в области практики;
- факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
- методов оценки системы повышения квалификации и переподготовки персонала (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).
Повышение квалификации. Повышение квалификации всегда очень важный момент, потому что жизнь не стоит на месте постоянно происходят изменения, и работник должен быть в курсе. По-хорошему на предприятии нужно ввести такую систему чтобы каждый сотрудник в своей области уделял 4-6 часов в неделю для изучения последних достижений в области, в которой он занимается. И для этого нужно разработать механизм управления процессом этим процессом.
2.2 Оценка и аттестация кадров
Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:
- оценка труда
- оценка персонала.
Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.
Любая модель в системе повышения квалификации основана на элементах теории ожидания и теории справедливости, прежде всего это связано с дополнительными усилиями, полученными результатами и уровнем уверенности. Удовлетворение — это результат вознаграждений с учетом их справедливости. В зависимости от того на сколько справедливо вознаграждение будет и степень удовлетворенности. [17, С.83]
Оценка личностных и деловых качеств персонала
Методы, которые основаны на сравнение эффективности работников можно разделить на методы индивидуальной оценки работников. Представим некоторые из них:
- Метод анкетирования;
- описательный метод оценки;
- метод классификации;
- метод сравнения по парам;
- бланк групповой оценки;
- рейтинг или метод сравнения;
- метод заданного распределения.
В этом методе, лицо которое проводит оценку, заранее распределяет оценки.
От работника требуется написать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может варьироваться.
- Метод оценки по решающей ситуации
Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Метод рейтинговых поведенческих установок.
Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением.
Схож с предыдущим, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Данный метод трудоемок и требует материальных затрат.
Метод анкет и сравнительных анкет.
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Интервью. Метод "360 градусов оценки".
Сотрудникам выданы одинаковые бланки, которые они должны заполнить для всех одинаковые, обработка производится при помощи компьютера, чтобы обеспечить анонимность. Цель данного метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого.
Метод независимых судий.
Этот метод проводится при помощи независимой комиссии (судей), которая составляет 5-6 человек, анкетируемого садят за компьютер задают ему вопросы, на которые он отвечает «+» или «-». По завершении процедуры программа выдает заключение. Также это возможно и без помощи компьютерной техники, тогда нужен предварительно составленный бланк.
Тестирование.
Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:
- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.
Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.