Файл: Исследование особенностей влияния факторов внешней среды на компанию в России.pdf

Источник: Артамонов В. С., Попов А. И., Иванов С. А. и др. Экономическая теория: Учебник для вузов. — СПб.: Питер, 2010. С. 71-72 [3]

Основными характеристиками внешней среды являются взаимосвязанность ее факторов, сложность, подвижность и неопределенность [7, c.24].

Сложность внешней среды определяется количеством факторов, на которые должна реагировать организация, и числом вариаций каждого фактора [15, c.91].

Скорость происходящих в окружающей среде изменений определяет ее подвижность. Наиболее быстрые изменения наблюдаются в электронике, фармацевтике, химической продукции, в сфере коммуникаций [9, c.69].

Неопределенность внешней среды зависит от количества и качества информации. Принятие решений усложняется с ростом неопределенности [9, c.69-70].

Первая задача, которую необходимо решить менеджеру, исповедующему принцип организации как открытой системы, заключается в определении ее внешней среды [15, c.88]. Наш мир огромен и не следует даже пытаться учесть все его факторы. Следовательно, менеджерам надо ограничиться теми аспектами, от которых успех их организаций зависит больше всего.

Для различных отраслей, и даже для различных организаций, работающих в одной отрасли, характеристики внешней среды могут значительно отличаться [7, c.24]. Это дает возможность для разработки мер воздействия на внешнюю среду с подконтрольных (подвластных) позиций данной организации.

Итак, на основании изученного в параграфе материала, можно сделать вывод, что любая компания является открытой системой, которая зависит от взаимоотношений с поставщиками ресурсов, покупателями, государственными органами и с остальным внешним миром. Поэтому руководитель компании обязан учитывать внешнее окружение компании, поскольку их изменения окажут непосредственное влияние на результатах деятельности фирмы.

1.2. Методики анализа внешней среды деятельности компании

К основным методам анализа внутренней и внешней среды, позволяющим ставить адекватные цели стратегического управления и определять необходимость развития организации – проведения организационных изменений, обеспечивающих преодоление возникающих проблем и кризисов, а также реализацию новых открывающихся возможностей относятся [5], [27]:

• GAP-анализ 
• PEST-анализ 
• SNW-анализ
• SWOT-анализ
• Матрица АДЛ (ADL) 
• Модель Адизеса
• Матрица Д. Абеля
• Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» 
• Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера
• Модель (матрица) БКГ
• Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа).

Дадим характеристику методов стратегического анализа, которые позволяют провести анализ внутренней и внешней среды организации.

1. «GAP-анализ (анализ разрывов) – это набор мероприятий, позволяющих делать выводы о несоответствии внутренней среды маркетинга внешнему окружению. Применяется в тех случаях, когда текущие результаты, которые показывает компания, имеют некоторые расхождения с запланированными, в отрицательную сторону» [23, c.93].
2. «PEST – анализ. PEST – это аббревиатура четырех английских слов, обозначающих четыре типа факторов внешней среды: Р–Political, политические; Е – Economical, экономические; S – Social, общественные (социальные); Т – Technological, технологические. Данный анализ позволяет оценить степень и направленность влияния внешней среды как на компанию, так и на отрасль в целом, что крайне важно в определение последующего вектора развития» [11, c.89].

Разновидностью PEST-анализа является PESTLE – анализ. Он помогает выявить и оценить факторы внешней среды по таким дополнительным параметрам, как L (Legal) правовые и E (Environmental / Ecological) экологические факторы. Согласно мнению А.И. Лысенковой, А.М. Маклудовой, PESTLE используется наиболее часто в ходе анализа внешней среды компании [24, c.264]. Согласно данному анализу, все факторы, имеющие возможность повлиять на деятельность корпорации, распределяются на шесть категорий. Чем крупнее компания, тем сложнее осуществить данный анализ. Такое структурирование помогает корпорации составить подробный список всех возможных случаев влияния элементов той или иной категории на её успех и выживание, а также выстроить направления своей деятельности в соответствии с таким анализом [29].

1. SNW-анализ – это анализ слабых и сильных сторон организации: Strength (сильная сторона), Neutral (нейтральная сторона) и Weakness (слабая сторона). Данный анализ применяют для более глубокого изучения внутренней среды организации после проведения SWOT-анализа [27, c.125]. Данный анализ похож на SWOT-анализ.
2. «SWOT-анализ (SWOT-analysis) – это комплексная оценка внутренней среды предприятия, фактического положения и стратегических перспектив компании, получаемая в результате изучения сильных (Strengths) и слабых (Weakness) сторон компании, а также внешней среды компании, оцениваемой с точки зрения возможностей (Opportunities), которые могут помочь компании развить свой успехи угроз (Threats), которые могут ему помешать» [27, c.125].
3. Матрица АДЛ (ADL) состоит из 20 различных стратегий, которые формируются на основе разного сочетания зрелости отрасли и конкурентной позиции компании в отрасли [14, c.234].
4. Модель Адизеса. Если говорить про методологию И. Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и сложностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой [19, c.99].
5. Матрица Д. Абеля. Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

• обслуживаемые группы покупателей;
• потребности покупателей;
• технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса (конкурентоспособность) [22, c.56].

1. Матрица «Дженерал Электрик» - «МакКинзи» – это метод портфельного анализа, который используется для разработки стратегий развития ассортимента компании. Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для сравнительного анализа стратегических направлений бизнеса компании [21, c.134].
2. «Модель пяти сил Портера – оценка пяти ключевые сил, которые могут повлиять на работу компании: внутренняя конкуренция, сила поставщиков факторов производства, сила покупателей продуктов в отрасли, сила конкуренции товаров-заменителей и сила конкуренции потенциальных новичков» [17, c.35]. Анализ позволяет выявить, какое из направлений в наибольшей степени создаёт угрозу фирме, с каким направлением её в первую очередь нужно работать, чтобы не потерять свои конкурентные преимущества.
3. «Матрица Бостонской Консалтинговой Группы (БКГ) - давно известный и хорошо зарекомендовавший себя инструмент стратегического управления. Полезный инструмент для анализа портфеля компании по 2 параметрам продукции: доля рынка и степень роста рынка» [27, c.81].
4. «Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующих или новых рынках» [23, c.123].

Наряду с рассмотренными существует ресурсная теория, которая также может быть применена в сфере стратегического управления корпоративными структурами. Концепции, разработанные на основе данного подхода, позволяют строить прогнозы о направлениях по формированию усилий предприятий с учетом особенностей их деятельности, а также используются на практике в сфере стратегического менеджмента корпорации [20, c.19-22].

Представленный обзор показывает, что для проведения стратегического анализа компании существует множество стратегических методов, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться в других компаниях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие, наоборот, являются универсальными.

Совершенно очевидно, что для использования столь широкого инструментария при разработке стратегии развития компании, прежде всего, необходимо систематизировать исходные данные конкретной компании и определить, какие методы наиболее приемлемы при формировании стратегии компании.

Выбор инструментов должен быть произведён исходя из достаточности, но не избыточности получаемой информации в результате проведения анализов [8, c.123].

Для определения стратегии компании, достаточной продолжительное время существующей на рынке, в условиях неопределённости внешней среды с тенденцией к экономическому спаду, необходимо получить информацию о следующих факторах [25, c.121]:

• внешняя среда предприятия, её текущее состояние, факторы, влияющие на её развитие;
• состояние отрасли, основные движущие силы отрасли;
• внутренняя среда предприятия: ключевые факторы успеха, основные характеристики компании;
• финансово-экономическое состояние компании.

В заключении стоит сформировать следующие выводы:

Во-первых, анализ внешней среды является значимым для любого предприятия, поскольку он идет в основу стратегического планирования компании. Поэтому руководству стоит внимательно относиться к внешнему окружению и нивелировать неблагоприятные последствия для компании.

Во-вторых, выбор инструментов для анализа внешней среды организации не должен сводиться к максимально возможному использованию всех инструментов. Выбор набора инструментов должен быть обусловлен получением достаточного, но не избыточного объёма информации, позволяющего ответить на все поставленные вопросы.

В-третьих, по результатам проведенной аналитики и структурирования информации о наиболее популярных методах анализа, их направленности, достоинствах и недостатках определён перечень инструментов, которые могут использоваться для дальнейшего практического анализа: PEST-анализ, Модель «5 сил» М. Портера, ADL-матрица, SWOT-анализ. Данные методы универсальны и могут эффективно использоваться с учетом специфики компаний всех отраслей.

Глава 2. Анализ особенностей влияния факторов внешней среды на примере ПАО «Лукойл»

2.1. Краткая характеристика ПАО «Лукойл»

ПАО «Лукойл» в секторе добычи располагает выдающимся портфелем активов. Ключевые регионы – Западная Сибирь (около 54% запасов компании) и Пермский край являются основным источником стабильной добычи нефти [1]. Помимо этого, ЛУКОЙЛ является единственной российской нефтяной компанией, имеющей значительные запасы углеводородов в двух новых нефтегазоносных провинциях: Тимано-Печоре и Северном Каспии [16].

Производимые компанией геологоразведочные работы сосредоточены преимущественно в Западной Сибири, Тимано-Печорской нефтегазовой провинции и на Ямале. Международные проекты по разведке и добыче углеводородов ведутся на территории Азербайджана, Казахстана, Египта, в Северной Африке и Колумбии [1].

ЛУКОЙЛ владеет значительными нефтеперерабатывающими мощностями в России и за рубежом. В России Компании принадлежат четыре крупных НПЗ - в Перми, Волгограде, Ухте и Нижнем Новгороде. Совокупный объем мощностей по переработке на указанных НПЗ составляет примерно 40,7 млн тонн в год. Зарубежные НПЗ Компании располагаются на Украине, в Болгарии и Румынии их совокупный объем мощностей по переработке составляет около 17,8 млн тонн в год [16].

Необходимо отметить, что основные сферы деятельности ПАО «Лукойл» [16]:

• разведка и добыча углеводородов в 12 странах мира;
• переработка сырья на своих нефтеперерабатывающих и нефтехимических заводах в России и странах Европы;
• реализация продукции через собственные сбытовые сети (в том числе АЗС) в 18 странах мира.

На долю предприятия приходится около 11% запасов, 15% добычи и 15% переработки всей нефти в России [16]. Важно отметить, что предприятие имеет собственные активы в сфере энергетики и распределительные сети, включая возобновляемые источники энергии. Таким образом, компания – вертикально интегрирована.

Анализ выручки предприятия показывает, что за 2014 год выручка предприятия от деятельности в России составила всего 16%, за 2018 год доля выручки от деятельности предприятия в России снизилась на 2% и составила всего 14%. В то же время доля выручки предприятия от деятельности за границей по сравнению с 2014 годом в 2018 году увеличилась с 84 до 86% [1]. Таким образом, компания активно разворачивает деятельность за границей. В основном, как показывает анализ, деятельность предприятия сосредоточена именно за границей.