Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие и значимость корпоративной культуры организации).pdf

Опираясь на работы И. В. Грошева, Д. Демина, можно представить обобщение внутриорганизационных факторов, определяющих сущность корпоративной культуры: степень индивидуализации; структурно-функциональная модель предприятия; ориентиры деятельности предприятия; уровень и качество внутренней интеграции на предприятии; содействие подчиненным; система мотивации работников; сопровождение и регулирование конфликтных ситуаций; мастерство управление рисками. Рассмотрим их подробнее.

Степень индивидуализации — определяет границы, в которых работник волен высказывать свои идеи, взгляды и предложения, а также задает рамки его обязанностей и ответственности. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении типа корпоративной культуры. Например, демократического (инициативного) типа, либо авторитарного, в которой мнения работников не учитываются, а все решения принимают «сверху — вниз».

Структурно-функциональная модель предприятия представляет собой совокупность структурных единиц, образующих административную иерархию в организации, а также функциональную сферу каждой структурной единицы. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в создании условий для принятия и внедрения корпоративных норм, ценностей, стандартов поведения; в формировании социально-личностных и профессиональных компетенций и качеств сотрудников; в создании условий для развития и продвижения персонала по службе и т. д.

Ориентиры деятельности предприятия представляют собой значимые направления действий и соответствующие конкретные результаты, которые позволяют данному предприятию эффективно функционировать и постоянно совершенствоваться, как структурно, так и концептуально. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении общей концепции взглядов руководства предприятия на достижение поставленных целей. Например, проводить усиленное обучение персонала, создавать здоровую рабочую атмосферу, детально исследовать рынок и непременно бороться за наивысшее качество своей продукции, чтобы занять лидирующее положение в отрасли, либо довольствоваться среднеотраслевыми результатами и вместо того, чтобы постоянно искать и внедрять какие-либо перспективные идеи, просто «держаться на плаву».

Уровень и качество внутренней интеграции на предприятии определяет степень заинтересованности подразделений в достижении совместных целей, а также действия, предпринимаемые для этого. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении общей вовлеченности работников различных подразделений и отделов в достижение единого результата и работу как единого механизма. То есть данный фактор определяет такой аспект деятельности, как декларирование и поощрение на предприятии межпрофессионального взаимодействия и поддержки.

Содействие подчиненным характеризует отношение и реальные шаги руководства относительно оказания значимой и результативной помощи работникам, в случае такой необходимости. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении «дистанции власти», то есть степень доступности руководителей для работников даже самых низких уровней (может ли простой работник попросить совет или какую-либо помощь у своего руководителя и поможет ли ему последний), а также взгляды руководства в целом на взаимопомощь и поддержку своих работников.

Система мотивации работников характеризует справедливое и значимое соотношение между затраченными усилиями для достижения результата и вознаграждением, которое на деле будет доступно работнику. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении типов стимулов и видов поощрений на предприятии.

Сопровождение и регулирование конфликтных ситуаций показывает навыки руководства и работников предприятия в предотвращении и разрешении конфликтов, подразумевающее недопущение при этом ухудшения морально-психологического климата и снижения эффективности деятельности подразделений и предприятия в целом. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении подходов к разрешению спорных ситуаций на предприятии. Например, при бюрократической корпоративной культуре все конфликты будут пресекаться без разбора истинных причин, а при органической или командной — наоборот, в первую очередь, будет рассматриваться причина конфликта и способ его разрешения с максимально благополучным исходом для всех сторон.

Мастерство управление рисками определяет взгляды на отношение к риску, принципы и подходы, которые применяют работники и руководство для реакции на те или иные вызовы. Вектор влияния данного фактора на корпоративную культуру состоит в определении общих взглядов руководства и работников на потенциальные рисковые ситуации (отношение к риску), то есть поощряется ли инициатива при принятии тех или иных решений, какие типы вознаграждений за достигнутые результаты могут быть получены работниками, а также характеризуется способность трезво оценивать предпринимательские возможности и вызовы в целом.

Как следует из перечня проанализированных факторов, они содержат в себе как структурно-организационный, так и психолого-поведенческий аспект. Для лучшего понимания того, как корпоративная культура предприятия развивается, необходимо рассматривать ее в разрезе всех этих факторов, не допуская гиперболизации отдельных из них [39, с. 270].

Корпоративная культура является опорой предприятия, благодаря которой оно имеет возможность выживать в условиях конкуренции и закреплять свое положение, тем самым улучшая свою устойчивость. Для того, чтобы данный процесс протекал успешно, необходимо уделять должное внимание следующим элементам деятельности предприятия: миссия и стратегические планы предприятия; градация целей; средства и инструменты; контроль качества деятельности; регуляция поведения. Рассмотрим данные элементы подробнее.

Работники предприятия должны иметь четкое представление о предназначении, которое исповедует предприятие, чтобы ясно понимать, какой вклад каждый из них может внести для его реализации.

Такое представление формируется в результате разработки и доведения до сведения сотрудников миссии и стратегических планов предприятия, а также комплекса реальных действий для их достижения.

Градация целей направлена на разработку общих и детализированных целей, которые в своей совокупности будут способствовать достижению миссии предприятия.

К процессу построения целей необходимо и целесообразно привлекать работников различных уровней, поскольку в этом случае каждый из них берет на себя часть ответственности за их достижение, существенно сокращается риск противоречий целей и повышается уровень сплоченности коллектива предприятия.

Средства и инструменты представляют собой совокупность способов и методов, используемых для достижения поставленных целей, в том числе в области управления персоналом и формирования корпоративной культуры предприятия.

Контроль качества ориентирован на создание четких показателей достижения результатов деятельности, на формирование и реализацию мероприятий, направленных на сравнение достигнутых результатов с запланированными, на выработку мер по поощрению либо наказанию ответственных за качество, сроки и объемы выполненных работ.

Сильная корпоративная культура один из самых важных элементов успешной компании, она объединяет работников, позволяя им тем самым выполнять работу более эффективно и слаженно.

В такой компании снижена текучесть кадров, общие ценности компании разделяются между всеми сотрудниками, устанавливается благоприятная психологическая атмосфера в коллективе, что прямым образом отражается на производительности и эффективности работы компании.

Внешнее окружение оказывает значительное влияние на становление корпоративной культуры, ее структуру и отдельные элементы, однако основную роль в этом процессе играет внутриорганизационная составляющая. Это объясняется сущностью корпоративной культуры, которая представляет собой барьер и фильтр, ограждающий предприятие от различного рода воздействий и на фоне этого позволяющий ему не терять «собственное лицо» и не допускать подмену ценностей.

Во многом именно личность руководителя предприятия, его взгляды и предпринимательская этика и ответственность формируют данный «барьер». Личность руководителя остается значимой на протяжении всего жизненного цикла предприятия, определяя стиль взаимоотношений начальника с подчиненным, этику поведения на рабочем месте и во взаимосвязях с внешним окружением, уровень межпрофессионального взаимодействия и поддержки, отношение к риску и т. д.

Важное значение в формировании и развитии корпоративной культуры имеют процессы внутренней интеграции на предприятии. Здесь подразумевается установление наиболее результативных взаимодействий между работниками различных подразделений.

Однако данный процесс не всегда протекает гладко, в нем присутствуют следующие «узкие» места, которые необходимо постоянно регулировать и учитывать: общий язык и концептуальные компоненты; границы предприятия, статус и властные полномочия, поддержание на должном уровне личностных отношений, типы поощрений и порицаний, идеологию и религиозные ценности.

Таким образом, можно сделать ряд выводов.

Корпоративная культура – совокупность главных предположений, ценностей, традиций, норм и образцов поведения, которые разделяются членами организации и направляют их поведение на достижение поставленных целей. Сильная корпоративная культура определяется следующими составляющими: сильным лидерством; наличием чёткой системы ценностей, которую признают все сотрудники предприятия; направленностью ценностей на достижение поставленных целей; степенью преданности персонала ценностям предприятия. Если умело использовать корпоративную культуру, то можно привести предприятие к успеху, процветанию и стабильности. Но не стоит забывать, что её неумелое использование приведёт к отрицательному результату.

Значение корпоративной культуры для развития любого предприятия определяется рядом некоторых обстоятельств: во-первых, являясь важнейшим источником стабильности на предприятии, она идентифицирует сотрудников, определяет их представление о себе внутри группы, что позволяет работникам ощутить надежность самого предприятия и своего положения в нём, а также способствует формированию чувства социальной защищенности; во-вторых, знание основ корпоративной культуры своего предприятия позволяет новым сотрудникам правильно интерпретировать происходящие на предприятии события, определяя в них наиболее важное и существенное; в-третьих, культура отлично стимулирует самосознание и высокую ответственность сотрудника, который выполняет поставленные перед ним задачи – признавая и награждая таких людей, корпоративная культура идентифицирует их в качестве образцов для подражания.

2.2. Особенности корпоративной культуры предприятия по результатам исследования

Помимо стихийной и целенаправленной корпоративной культуры на предприятиях возможно формирование фрагментарной корпоративной культуры. При данном типе культуры руководство организации поддерживает отдельные компоненты корпоративной культуры и предпринимает меры для их функционирования, однако четкой программы по ее развитию нет. Об этом свидетельствует наличие:

-миссии предприятия;

-цели деятельности;

-корпоративных принципов;

-корпоративных праздников и мероприятий.

Фрагментарная культура оказывает влияние на эффективность деятельности компании, однако целенаправленная культуры является более эффективной. Поэтому необходимо внести изменения в существующую корпоративную культуры для повышения ее эффективности и эффективности всего предприятия в целом. Прежде чем приступить к изменению и совершенствованию корпоративной культуры необходимо оценить степень необходимости данных мероприятий. Для этого на предприятии был проведен опрос сотрудников по тест-опросам представленным. В опросе приняло участие 12 руководителей и 60 сотрудников.

Для начала проанализируем ответы сотрудников предприятия. Изменения в корпоративной культуре необходимо проводить при наличии более одного ответа «нет» на вопросы анкеты. 48,4 % сотрудников ответили «да» на все вопросы, 33,3% сотрудников ответили «нет» на один из вопросов, 18,3%—ответили «нет» два раза. Ответ «нет» три и более раз не встречался.

Рисунок 2. Результаты опроса сотрудников о готовности предприятия к изменению корпоративной культуры

Сотрудники ответили «нет» на вопрос о наличии легенды или романтического героя, который мог бы являться образцом для подражания. Легендой или героем предприятия может стать любой сотрудник, отличившийся определённым значимым вкладом в деятельность предприятия или жизнь общества. Данного героя невозможно навязать или создать, таки образом на изменение ответа на данный вопрос невозможно повлиять извне. Можно повлиять на другую причину. Определенный процент сотрудников не знает, от чего в их поведении зависит успех компании.