Файл: Основные функции в системе менеджмента (Организация).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время к специалистам в области менеджмента предъявляются высокие требования в связи с тем, что сегодня именно менеджер является основной фигурой в деятельности любой организации.

Система менеджмента представляется совокупностью принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального и технического обеспечения в условиях автоматизированных систем управления, а также правового обеспечения.

Целью данной работы является изучение циклического процесса, состоящего из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями менеджмента.

При выполнении данной работы будут рассмотрены учения А. Файоля, пирамида Маслоу, концепция Альдефера, теория Макклеланда, двухфакторная теория Герцберга и др., а также данные текущей деятельности ООО «Астория».

Важность изучения данной темы определена формированием управленческих отношений обеспечивает объединение всех ресурсов и процессов организации, повышает ее конкурентоспособность.

Результатом данной работы будет служить анализ функционирования организации с точки зрения реализации в ней основных функций менеджмента и выявление степени реализации этих функций.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

Сущность любой из теорий реализуется в функциях (лат. functio − обязанность, круг деятельности, назначение, роль). Под функциями менеджмента можно понимать направленное назначение управленческой деятельности, поставленную задачу; определенный вид управленческих действий; сферу управления, выделенную при распределении управленческого труда с принятием специфического решения.

Общие функции менеджмента, отражающие его содержание, были сформулированы в 1916 г. А. Файолем. В качестве таковых он выделил организацию, планирование, координацию, контроль и распорядительство. Сегодня к ним можно добавить еще мотивацию, информирование и развитие.^[1]

Функции менеджмента определяют устоявшийся состав конкретных видов управленческой деятельности, охарактеризованных однородностью целей, действий или объектов их приложения.

Они характеризуют общие задачи и направления управленческих работ, состав и содержание которых в наименьшей степени зависит от специфики конкретной организации (её отраслевой принадлежности, размера, организационно-правовой формы и т.п.).^[2]

Разделение функций менеджмента позволяет определить отдельные задачи и виды управленческой деятельности и упорядочить логические правила и процедуры их реализации.

Рассмотрение менеджмента как совокупности и процесса взаимосвязанных функций обеспечивает синтез различных школ научного управления и возможность реализации ситуационного подхода при принятии управленческих решений.

Различные концепции менеджмента предусматривают большое разнообразие состава и содержания функций менеджмента.^[3]

1.1 Организация

Практическое воплощение замыслов, содержащихся в планах, программах и стратегиях, берет на себя организационная функция. Она реализуется через проектирование и создание организационных и управленческих структур, определение порядка их функционирования и взаимодействия, обеспечение деятельности необходимой документацией.^[4]

Функция организации устанавливает постоянные и временные взаимоотношения среди всех подразделений фирмы, определяет порядок и условия функционирования фирм.^[5]

Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей, определенных в процессе планирования. Основными задачами функции организация являются:

• формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных;

• установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

• обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).^[6]

Функция организации определяет взаимоотношения между подразделениями. Препятствиями для высокой эффективности этих отношений могут быть: слабая координация; наличие разных целей у подразделений; оппортунизм менеджеров среднего звена и исполнителей; некачественное измерение результатов.

Организационная структура управления понимается как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов. Элементы в структуре находятся в устойчивых связях между собой и в свою очередь обеспечивают функционирование и развитие структуры как единой системы.^[7]

Для качественного исполнения функции организации необходимо выполнить следующие этапы:

1. Формирование организационной структуры управления. При этом важно учитывать следующие факторы: этап жизненного цикла фирмы, применяемые технологии, поставленные цели, размер организации, влияние внешней среды. С учетом этих факторов происходит выделение подразделений, определяются задачи, функции и количественный состав каждого подразделения.

2. Установление между подразделениями и сотрудниками соподчиненности и взаимосвязей. На этом этапе применяются в основном методы организационной подгруппы, посредством которых разрабатываются положения о подразделениях и должностные инструкции, в которых конкретизируется область деятельности каждого звена предприятия, определяются права и ответственность. Качество исполнения данного этапа во многом в будущем предотвращает необходимость применения административных воздействий.

3. Распорядительство. На этом этапе необходимо довести до исполнителей разработанные на предыдущем этапе распорядительные документы.^[8]

1.2 Планирование

Самой значимой функцией менеджмента считается планирование.

Планирование есть процесс принятия и оценки множества взаимозависимых решений, предваряющих определенную деятельность в будущем, при условии, что желаемое будущее состояние не будет достигнуто без определенных действий и есть вероятность того, что соответствующие действия приведут к благоприятному результату оптимальным способом. Планирование — один из наиболее сложных и трудоемких видов интеллектуальной деятельности.^[9]

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать сотрудники организации для достижения этих целей.^[10]

А. Файоль рассматривал планирование как условие успешного управления, акцентируя, что сложная и крайне динамичная рыночная ситуация вызывает необходимость в детальном предвидении, в частности для того, чтобы предотвратить или смягчить колебания. «Самая лучшая программа, − считал он, − не в состоянии предвидеть всех могущих случиться чрезвычайных стечений обстоятельств, но она отчасти их учитывает, подготавливает то орудие, к которому надо будет прибегнуть при неожиданных обстоятельствах».

Реализуя эту функцию, управляющий на основе глубокого и всестороннего анализа ситуации, в которой находится организация (подразделение, отдельное направление деятельности), и прогноза развития формулирует текущие и перспективные цели и задачи, разрабатывает стратегию действий, составляет необходимые планы и программы. Образно говоря, речь здесь идет об определении того, «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».^[11]

Функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса: где мы находимся в настоящее время, куда мы хотим двигаться, как мы собираемся сделать это?^[12]

Главными задачами планирования являются:

1) Обеспечение целевого развития предприятия и всех его структурных подразделений. Все части организации развиваются в едином направлении;

2) Перспективная направленность и раннее распознавание проблем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных стремлений или сдерживание отрицательных как в организации, так и во внешней среде;

3) Координация деятельности структурных подразделений и работников предприятия. Координация реализуется как предварительное согласование действий при подготовке планов и как согласованная реакция на возникающие препятствия и проблемы при выполнении планов;

4) Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов позволяет проводить объективную оценку деятельности организации путем сравнения фактических значений параметров с запланируемыми по принципу «факт-план»;

5) Стимулирование трудовой активности работников. Успешное выполнение плановых заданий – объект особого поощрения и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятельности всех участников;

6) Информационное обеспечение работников предприятия. Планы содержат ценную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, ресурсных, сроках и административных условиях проведения работ.^[13]

Существует три основных типа планов:

1. Планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик будущего желаемого состояния объекта управления.

2. Планы для повторяющихся действий, предписывающие их сроки и порядок осуществления в стандартных ситуациях (например, ж/д расписание).

3. Планы для неповторяющихся действий, составляемые для решения специфических проблем.

По срокам выполнения планы принято делить на долгосрочные (свыше 5 лет) – это планы-цели; среднесрочные (от года до 5 лет) – выполняемые в виде различных программ; краткосрочные (до года) – имеющие форму бюджетов, графиков и т.д.^[14]

Термин «стратегическое управление» был введен в начале 1970-х гг. для обозначения различий между управлением текущими производственными процессами и управлением на высшем уровне. В центре внимания — внешнее окружение объекта управления. Итак, стратегическое управление — это процесс взаимосвязи предприятия и его окружения, проявляющийся в реализации миссии и целей предприятия посредством оптимального распределения ресурсов.

Различие между стратегическим и тактическим планированием является скорее относительным, чем абсолютным. Так, решение, которое один менеджер воспринимает как стратегическое, другому может представляться тактическим ходом.

Планирование — это одно из средств, с помощью которого руководство обеспечивает единственное направление усилий всех членов организации для достижения ее общей цели.^[15]

Каждый вид планирования отличается составом решаемых задач, используемой информацией, планируемыми параметрами и степенью их детализации, методами выполнения плановых расчетов.

Продуктово-тематическое планирование заключается в формировании плана развития предприятия (плана диверсификации, ликвидационного плана, плана НИР), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства. На производственной стадии этот вид планирования предусматривает разработку и оптимизацию производственных программ предприятий и цехов.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономических результатов и эффективности деятельности предприятия.

Календарное планирование заключается в планировании объемов работ, в загрузке подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным исполнителям, подразделениям, проектам и в распределении работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на период пять и более лет.^[16]

Задача долгосрочного планирования – обеспечивать приспособленность предприятия к условиям внешней среды. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человека - все это привело к резкому возрастанию значения долгосрочного планирования.

В ходе его осуществления проводится анализ тенденций изменения внешней среды, изучаются потенциальные возможности предприятия, делается выбор относительно желаемого состояния предприятия в будущих изменившихся условиях и намечается путь, по которому должно осуществляться развитие организации, ее изменение.