Файл: Эффективность менеджмента организации (Анализ эффективности управления ООО «Оранж»).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 1100
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические основы исследования эффективности управления предприятием
1.1. Понятие эффективности управления
Глава 2. Анализ эффективности управления ООО «Оранж»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Глава 3. Пути повышения эффективности управления ООО «Оранж»
Глава 2. Анализ эффективности управления ООО «Оранж»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Компания «Оранж» работает на российском рынке продуктов питания и занимает ключевые позиции по дистрибуции продуктов из Европы, Азии и России. Основной ассортимент Компании составляют молочные и кисломолочные продукты, фруктовые желе, а также мясные деликатесы и бакалейные продукты высокого качества. Компания работает в сетевом, розничном и региональном каналах сбыта. С 2012 г. в Компании открылось новое направление продаж — HoReCa. Основной рынок сбыта — Москва и Московская область.
Миссия Компании — Мы предлагаем на российском рынке высококачественные продукты питания, внося тем самым свой вклад в здоровье российских Потребителей.
Основа успеха Компании — продуманная модель ведения бизнеса, основанная на собственном опыте, собственном оборотном капитале, передовых технологиях управления и учета, а также профессионализме сотрудников.
Количество магазинов на прямых контрактах (Москва и Московская область) — 616. Сетевой канал сбыта — 332 (категории А, В и В+). Розничный канал сбыта — 284 (категория А, В и В+). Количество региональных субдистрибьюторов — 14. Численность штатных сотрудников — 72 человека.
Численность сотрудников в отделе продаж — 38 человек.
Ассортимент компании — 322 SKU; 109 SKU — импортный ассортимент; 213 SKU — ассортимент российских производителей.
Склад расположен в черте города Москва на расстоянии 2 км от МКАД. Единовременно на складе могут разгружаться и загружаться 3 грузовика. Склад 3-х ярусный, общей площадью 500 кв.м. Территория склада разделена на две зоны: холодный склад — 434 кв.м, с температурным режимом от +2C до +6C; морозильный склад — 46 кв.м, с температурным режимом от −25C до −18C.
В таблице 1 представлен анализ прибыли предприятия в 2016-2018 гг.
Таблица 1
Динамика показателей формирования прибыли предприятия
за 2016-2018 гг. (тыс.руб.)[14]
Показатели |
2016 год |
2017 год |
2018 год |
Отклонения 2017 года от 2016 года |
Отклонения 2018 года от 2017 года |
||
Тыс. руб. |
% |
Тыс. руб. |
% |
||||
Выручка |
40720 |
50330 |
58320 |
9610 |
23,58 |
7990 |
15,88 |
Себестоимость продаж |
38120 |
42440 |
42740 |
4320 |
11,34 |
300 |
0,69 |
Валовая прибыль |
2600 |
7890 |
15580 |
5290 |
203,23 |
7690 |
97,68 |
Управленческие расходы |
550 |
270 |
660 |
-280 |
-51,62 |
390 |
144,40 |
Прибыль от продаж |
2050 |
7620 |
14920 |
5570 |
272,27 |
7300 |
96,03 |
Прочие расходы |
60 |
20 |
20 |
-40 |
-63,33 |
- |
- |
Прибыль (убыток) до налогообложения |
1990 |
7600 |
14900 |
5610 |
282,62 |
7300 |
96,26 |
Налог на прибыль |
398 |
1520 |
2980 |
1122 |
281,91 |
1460 |
96,05 |
Чистая прибыль |
1592 |
6080 |
11920 |
4488 |
281,91 |
5840 |
96,05 |
Показатели в таблице 1 свидетельствуют, что выручка от продажи товаров, услуг увеличивалась на протяжении всего исследуемого периода: в 2018 г. составила 58 320 тыс.руб. против 50 330 тыс.руб. в 2017 г. Показатель выручки увеличился в 2018 г. относительно показателя 2017 г. на 15,88 %. Темп роста полной себестоимости товаров, услуг отставал от темпа роста выручки. Это позитивным образом сказалось на показателе валовой прибыли, которая в 2017 г. возросла относительно 2016 г. на 203,23 %, а в 2018 г. увеличилась еще на 97,68 % (относительно уровня 2017 г.).
На величину прибыли от продаж 2018 г. оказал влияние существенный рост управленческих расходов, которые в 2018 г. на 390 тыс.руб., или на 144,40 % выше, чем в 2017 г.
Прибыль от продаж в 2018 г. составила 14 920 тыс.руб., что более, чем в 7 раз превышает показатель 2016 г. и на 96,03 % выше, чем в 2017 г. Прочие доходы и расходы в течение исследуемого периода не оказывали существенного влияния на финансовый результат предприятия. В 2018 г., с учетом выплаченных налогов и обязательных платежей в бюджет, финансово-хозяйственная деятельность предприятия – прибыльная.
Чистая прибыль в 2018 г. существенно (на 96,28 %) выше, чем в 2017 г.
2.2. Оценка эффективности управления предприятием
Для оценки эффективности управления предприятием, во-первых, проведем анализ показателей рентабельности, как наиболее значимых показателей эффективности.
В таблице 2 проведен расчет показателей рентабельности.
Таблица 2
Динамика показателей рентабельности предприятия[15]
Показатели |
2016 год |
2017 год |
2018 год |
Откл. 2017/ 2016 |
Откл. 2018/ 2017 |
Рентабельность продаж, % |
5,02 |
15,11 |
25,59 |
10,09 |
10,48 |
Рентабельность капитала предприятия, % |
4,95 |
17,13 |
24,70 |
12,18 |
7,57 |
Рентабельность внеоборотных активов, % |
87,96 |
345,45 |
1254,74 |
257,49 |
909,29 |
Рентабельность собственного капитала, % |
69,22 |
234,75 |
241,79 |
165,53 |
7,04 |
На основании данных, представленных в таблице 2, сделаем вывод, что в течение 2018 г. показатели рентабельности существенно возросли по сравнению с уровнем 2016-2017 гг. Рентабельность продаж в 2018 г. возросла на 10,48 пункта относительно уровня 2017 г., тогда на каждый рубль выручки от продаж в 2018 г. получено на 0,1048 руб. больше, чем в 2018 г. Это обусловлено, как уже было указано выше, тем, что выручка от продаж росла большими темпами, чем себестоимость проданных товаров. Рентабельность всего капитала – в 2018 г. на 7,57 пункта выше, чем в 2017 г. Рентабельность внеоборотных активов в 2018 г. возросла относительно уровня 2017 г. более, чем в 3,6 раза. Это обусловлено тем, что предприятие вывело из оборота (продало) неиспользуемое торговое оборудование. Рентабельность собственного капитала в 2018 г. возросла на 7,04 пункта. Таким образом, с каждого рубля собственных средств предприятия в 2018 г. получено прибыли на 0,0704 руб. больше, чем в 2017 г.
Далее оценим работу предприятия с покупателями. Для того чтобы оценить качество обслуживания проанализируем показатели, представленные в таблице 3.
Таблица 3
Анализ показателей оценки качества обслуживания покупателей[16]
Группа показателей |
Оценка показателей |
Влияние претензионных показателей |
Отклонения |
|
абс. |
% |
|||
Пространственные показатели |
||||
Отдалённость офиса |
8 |
0 |
8 |
100 |
Информационная ознакомленность |
7 |
3 |
4 |
57 |
Размещение |
9 |
3 |
6 |
89 |
Профессиональные показатели |
||||
Компетентность |
8 |
1 |
7 |
87,5 |
Корректность |
6 |
2 |
4 |
67 |
Доброжелательность |
9 |
1 |
8 |
89 |
Время, занимаемое на выполнения заявки |
9 |
1 |
8 |
89 |
Количество обслуженных клиентов |
7 |
2 |
5 |
72 |
По данным таблицы 3, оценив профессиональные и информационные показатели по 10-бальной шкале, учитывая претензионные показатели можно выделить показатели, на которые следует уделить внимание руководству предприятия:
- уровень корректности при обслуживании потребителей менеджерами – консультантами выполняется на 67%, хотя это один из весомых показателей при оказании услуги, так как между менеджерами и покупателями происходит прямой контакт. И качество оказания услуги будет зависеть от того, как менеджер – консультант сможет четко рассказать про товар, дать рекомендации. При этом соблюдая корректность в общении;
- количество обслуживаемых человек (визитов). Качество оказания услуг также непосредственно связано с быстротой работы менеджера – консультанта, быстрое реагирование на запросы потребителей. При этом занимая не большое время, чтобы успеть обслужить максимально возможное количество человек. При этом, чтобы покупатели, в ожидании, чувствовали себя ущербно, иначе это может повлиять на качество в целом (негативная оценка).
Остальные показатели находятся на довольно высоком уровне, но их необходимо совершенствовать, так как организация должна стремиться к максимальному результату в 100%.
Способность к ликвидации конфликтов 86%, по данному показателю необходимо чтобы процент превышал 97%, так как сотрудник должен немедленно отреагировать на сложившуюся конфликтную ситуацию и быстро и корректно устранить ее, чтобы покупатель остался доволен.
Однако, в процессе проведенного исследования нами выявлено, что в компании нарушаются сроки поставки товаров. Срыв поставок – одна из причин того, что ООО «Оранж» теряет постоянных покупателей. Из данных таблицы 4 видно, что в 2018 г. было потеряно 130 постоянных покупателей, что составило 15,63 % от общего числа покупателей и на 3,63 пункта выше показателя 2017 г.
Таблица 4
Данные о «потерянных» покупателях в 2016-2018 гг. [17]
Показатель |
2016 год |
2017 год |
2018 год |
Отклонение 2017/2016 |
Отклонение 2018/2017 |
Всего постоянных покупателей, ед. |
721 |
825 |
832 |
104 |
7 |
Потеря постоянных покупателей, ед. |
103 |
99 |
130 |
-4 |
31 |
Удельный вес потерянных покупателей, % |
14,29 |
12,00 |
15,63 |
-2,29 |
3,63 |
Рассмотрим эффективность управления сбытом по функциям управления.
- Функция организации.
За организацию процесса сбыта в ООО «Оранж» отвечает заместитель директора по продажам, который:
-
- осуществляет поиск покупателей, ориентируясь на объемы закупок и своевременность оплаты отпущенных товаров;
- развивает отношения с покупателями, изучает возможность и целесообразность установления прямых долгосрочных связей по поставкам товаров;
- контролирует преддоговорную документацию;
- проводит переговоры с покупателями с целью размещения заказов и согласования условий и сроков поставок;
- заключает договоры с покупателями;
- контролирует доставку товаров покупателям в соответствии с предусмотренными в договорах условиями и сроками;
- контролирует претензии к покупателям при нарушении ими договорных обязательств, контролирует составление расчетов по этим претензиям, согласовывает с покупателями изменения условий заключенных договоров;
- периодически оценивает условия действующих договоров на предмет качества исполнения обязательств покупателями для принятия решений по изменению схем работы с покупателями.
2. Функция планирования.
Проведенный ранее анализ поставок товаров выявил, что на предприятии имеют место факты недопоставки товаров по заключенным договорам и срывы сроков поставок.
3. Функция анализа.
Анализ поставок товаров проводится заместителем директора по снабжению. Выполнение данной функции не может быть признано эффективным, так как по ряду товаров на предприятии имеет место излишек, по другим, напротив, недостаток.
4. Функция стимулирования.
Оплата труда менеджера по продажам является повременно-премиальной, то есть менеджер получает оклад, зависящий от отработанного времени, а также премию, размер которой определен фиксированным значением процента к окладу (12 %). Таким образом, заработная плата не мотивирует менеджера к совершенствованию процесса сбыта: на ее величину не влияют такие показатели как дефицит или излишек товаров на складе, ритмичность поставок, рентабельность продаж.
5. Функция контроля.
Контроль процесса сбыта осуществляется заместителем директора по продажам. Ежемесячно ведущие менеджеры по продажам составляют и предоставляют заместителю директора по продажам отчеты по выполнению договоров поставки товаров, расчетов с покупателями, а также по состоянию товарных запасов. Проведенный ранее финансовый анализ выявил рост дебиторской задолженности, в том числе просроченной, что свидетельствует о нарушении покупателями сроков оплаты отгруженных товаров. Можно сделать вывод, что предприятие имеет проблемы с взиманием своевременной оплаты отпущенных товаров с покупателей.