Файл: Построение организационных структур (Теоретико-методологические основы построения оптимальной организационной структуры управления как основы эффективной деятельности предприятия).pdf

Но самый универсальный и практичный метод оценки «здесь и сейчас» — сопоставление общего объема запланированных работ с производительностью труда работников и установленными сроками выполнения. Так вы узнаете, какое количество персонала потребуется, чтобы выполнить работы полностью и вовремя.

Рассчитав оптимальную численность персонала, переходите к следующему шагу — построению модели правильного распределения сотрудников по отделам. Принимайте во внимание стандартные нормы управляемости, а также нормативные документы и методические указания, разработанные для бюджетных учреждений аналогичной или схожей сферы деятельности. И, конечно же, сложившуюся практику кадровой работы. Всегда лучше учиться на чужих ошибках. Например, изучая опыт других компаний, нетрудно понять, что создавать отдел, состоящий из одного-единственного сотрудника, нецелесообразно — структура предприятия усложняется, как и процесс взаимодействия между работниками, а реальной выгоды это не приносит.

Если по итогам анализа выяснилось, что персонала не хватает, можно решить эту проблему двумя способами: создать новые вакансии и набрать дополнительных сотрудников или же по-другому использовать имеющиеся возможности. Попробуйте для начала повысить эффективность труда. В этом помогут классические и современные инструменты мотивации, оптимизация рабочего графика, перераспределение зон ответственности. Не создавайте условия, благоприятные для простоев. Если специалисты частично дублируют функции друг друга — устраните этот недочет. Внесите все необходимые изменения в должностные инструкции и штатное расписание.

Все предложения по оптимизации штатной структуры следует оформлять в письменном виде, а результаты расчетов — по возможности перепроверять с использованием других расчетных методов. Окончательное решение о внедрении изменений принимает руководитель компании или управляющий орган, а выбранная в итоге модель закрепляется локальным нормативным актом — например, положением об организационной структуре.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов структуры:

- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

При проектировании организационных структур следует исходить из нескольких простых законов построения организации.

Первый закон – это закон разделения труда. Он гласит – применение разделения труда приводит к повышению эффективности деятельности, как отдельного работника, так и организации в целом. Появление в организации, состоящей только из одного человека, второго члена организации естественно приводит к разделению труда между ними.

Второй закон – это положительный эффект от масштабов деятельности: увеличение численности предприятия или/и объемов производства товаров или услуг также приводит к повышению эффективности труда. В первую очередь, этот эффект обусловлен возможностью более глубокого разделения труда в фирме, где численность рабочих достаточно высока.

Третий закон – отрицательный эффект масштаба, проявляющийся в том, что начиная с некоторого момента рост размеров предприятия уже сам становится тормозом для дальнейшего развития организации. Причина этого кроется в снижении управляемости большой организации: приходит момент, когда отрицательный эффект масштаба начинает превалировать над положительным эффектом масштаба (если, конечно, не принять специальных мер, рассмотрение которых выходит за рамки первой части данной работы).

Четвертый закон – это предельная норма управляемости – количество подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.

Пятый закон – наличие оптимальной степени централизации предприятия. Степень централизации предприятия определяется количеством и качеством управленческих решений, которые “разрешается” самостоятельно принимать руководителям средних и нижних уровней управления. Речь идет о делегировании задач и полномочий вниз по иерархической цепочке от руководителя к подчиненным: низкий уровень делегирования (высокая централизация организации) обычно приводит к снижению инициативы руководителей среднего и низшего звена, а также подчиненных им работников.

Шестой закон – принцип единоначалия, применение которого позволяет обеспечить координацию всех ресурсов организации и повысить индивидуальную ответственность каждого руководителя за порученное дело.

Под влиянием организационной структуры находятся кадры, техника, технология управления и организация труда. Г. Х. Федюкова в своих исследованиях рассматривает эволюцию подходов к формированию организационных структур управления. ^[8]

1.2 Виды организационных структур управления предприятием

Организационная структура управления в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой. По мнению К. Н. Михайловой линейная организационная структура это: «многоуровневая иерархическая система управления, в которой вышестоящий руководитель осуществляет единоличное руководство подчиненными ему нижестоящими руководителями, а нижестоящие руководители подчиняются только одному лицу – своему непосредственному вышестоящему руководителю». ^[9]

Линейная организационная структура обеспечивает прямое воздействие на объект управления и в полной мере реализует принцип единоналичия. При функциональной структуре управления каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.

В основе линейно-функциональной структуры лежит линейный тип организации. В соответствии с ним на всех уровнях управления выделяются линейные руководители. Они наделены правом единоличного управления деятельностью своих подразделений и несут полную ответственность за результаты их функционирования.

По мнению К. Н. Михайловой дивизиональная (дивизионная) организационная структура это: «структура управления организации, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями по одному из критериев: выпускаемой продукции, группам потребителей, территориям». ^[10]

Матричная организационная структура является сетевой структурой, построенной на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Это основные типы организационных структур, применяемые на практике.

Матричная структура обычно используется в условиях наукоемких производств, характеризующихся частой сменой объектов разработки и внедрения, высоким уровнем квалификации кадров, высоким творческим потенциалом, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства. ^[11]

Проектная организационная структура, при которой деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание (например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.). Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление им включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

Следует отдельно оценить организационную структуру организаций, так как она отражает не только специфику деятельности организации, но является эффективным инструментом регулирования взаимоотношений между сотрудниками. Организационная структура отражает функциональное разделение сотрудников, объединенных в отделы и общую иерархию подчинения. Таким образом, разработка организационной структуры– сложный и непрерывный процесс воздействия, который направлен на более целесообразную организацию управляющей системы для достижения управляемым объектом наилучших экономических показателей. Главная его цель состоит в повышении эффективности производства. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства для анализа информации и процедур выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозирования и разработки сценариев ожидаемого развития ситуации.

Какой же должна быть организационная структура, чтобы компания была успешной?

Задел на будущее. В схеме должны быть учтены все функции, обязанности и должности, которые могут потребоваться компании, когда она начнет развиваться и расти. Это необходимо для безболезненного роста вашего бизнеса без необходимости переделывать всю внутреннюю структуру. Для решения этой задачи очень хорошо подходит модель Р. Хаббарда, способная простроить организационные взаимодействия в компании любого размера.

Однородность. Все функции должны быть сгруппированы по принципу однородности. Простая на первый взгляд задача содержит массу подводных камней и требует предельной внимательности.

Порядок подчинения. Четко сформируйте схему подчинения, путь приказа и ответной реакции. Кто за что отвечает, кто перед кем отчитывается. Важно очень четко разделить меры ответственности, прописать права и обязанности. Не должно возникать двойного подчинения, при котором появляются перекрестные приказы: исполнитель подчиняется сразу двум начальникам. В ситуации, когда один потребует одно, а другой – другое, у сотрудника нет шансов добросовестно выполнить свою работу.

Горизонтальные взаимодействия. Важно также четко прописать горизонтальные линии взаимодействия между подразделениями, чтобы не перегружать ненужной работой вышестоящие отделы.

Система контроля количества персонала. Частой ошибкой при изменениях в компании является раздувание штатов. Если продумать все изначально, то не будет лишних мест и затрат.

Критерии оценки результата. Для каждой функции необходимо продумать возможные ожидаемые результаты, чтобы их можно было требовать от исполнителей.

Люди под систему, а не система под людей. Очень частая ошибка – создание функции или подразделения под конкретного человека с его специфическими умениями. Это порождает незаменимость сотрудников и лишние отделы структуры. Необходимо идти от функций, а не от конкретных людей, чтобы была возможность заменить работника.

Контроль качества. Каждая структура обязательно должна содержать подразделение занимающееся контролем как качества продукции (или услуг), так и квалификации сотрудников.

Итак, организационная структура компании – это, конечно, не первая необходимость, и она не принесет пользы, если у вас нет поставщиков или вы не арендовали помещение. Однако, внутренне неорганизованные предприятие способно принести вам немало хлопот и – что важно – убытков. Организационная структура – это фундамент и перспектива успешного бизнеса, это ваш золотой ключик.

Глава 2. Анализ структуры управления ООО «ЛАНА»

2.1 Организационно-экономическая предприятия