Файл: Организационные структуры (Проектирование организационной структуры управления организацией в современных условиях).pdf

Все сказанное является дополнительными факторами актуализации задачи изучения научно-методических и практических аспектов по выбранной теме статьи.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками организации, ответственными за деятельность ее структурных подразделений.

По степени взаимодействия между составляющими структуры выделяют следующие уровни организационных структур:

1. Взаимодействие с внешней средой.
2. Взаимодействие подразделений.
3. Взаимодействие с человеком.

В каждом из представленных уровней действуют определенные типы организационных структур. Так, на уровне «Взаимодействие с внешней средой» выделяют механистическую и органическую структуры. На уровне «Взаимодействие подразделений», как правило, представлены линейно­функциональная, дивизиональная и матричная структуры. На третьем уровне («Взаимодействие с человеком») представлены корпоративная и индивидуалистская структуры.

Рассмотрим перечисленные уровни и типы структур подробнее.

Механистический подход сформировался на основе теории бюрократической организации, разработанной М. Вебером (1864-1920).

Термин «бюрократия» имеет различные значения, например, традиционное значение концепции управления. В профессиональной лексике бюрократию относят к негативным явлениям в больших организациях: волокита, процедурные задержки и обычные препятствия планам. В работах Вебера, однако, бюрократия относится к особому способу организации коллективных действий.

Цель организационного проектирования — достижение высокого уровня производства и эффективности на основе широкого использования правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации работ. В такой организации правила и процедуры строго формализованы, принятие решений централизовано, ответственность узко определена.

В каких условиях лучше всего использовать такую структуру? Конечно же, в условиях рутинной деятельности, устаревшей технологии, мало изменчивой внешней среды. В настоящее время данный подход часто критикуется, но его применение целесообразно и в современных условиях.

На смену устаревшему и неактуальному механистическому подходу пришел логически противоположный - «органический». В чем его суть? Чем он отличается от предыдущего подхода? Коренное отличие от механистического подхода заключается в следующем: организация представляет собой единый организм, а не машину. Исходя из этого представления существуют и другие особенности данного подхода: сетевая структура построения организации; контроль и пересмотр задач; коммуникационная связь и другие.

Органическая организация обладает гибкостью и приспособляемостью к окружающей среде, потому что предполагает большее использование человеческого потенциала. Менеджеры поощряются за практические достижения, что способствует росту квалификации персонала и повышению его ответственности.

Исследователи структур управления считают, что органические организации более тесно связаны с внешней средой, в которой они действуют и более гибко реагируют на ее изменения. То есть, другими словами, органическая организационная структура более развита и наиболее актуальна для современного ведения и построения бизнеса.

Рассмотрим организационные структуры с точки зрения взаимодействия подразделений. Самой первой и наиболее традиционной здесь является линейно-функциональная организационная структура. В ее основе лежит представление о делении организации на различные отделы и подразделения. При этом отделы выполняют определенные вспомогательные функции: управление персоналом, учет финансов, планирование, учет сырья и материалов, проектирование и разработка. В свою очередь подразделения выполняют наиболее основную работу: производство и сбыт продукции.

Линейно-функциональная организационная структура строится на механистическом подходе, то есть в общем виде представляет собой механизм. Благодаря этому данная структура довольна проста по своей сути. Простотой и ясностью построения и обусловлено широкое распространение линейных структур. Линейные структуры позволили совершить переход от отношений типа «мастер-раб», характерных для ремесленного цеха и мануфактуры, к отношениям типа «начальник- подчиненный». То есть позволили перейти на новый, более развитый этап развития общества и предпринимательских отношений.

В начале двадцатого века линейно-функциональные структуры способствовали росту вертикально интегрированных организаций, которые впоследствии развились в гигантские корпорации, охватывающие весь цикл производства, от получения сырья до реализации продукта на рынке. Тем не менее, по мере роста проявлялись недостатки линейной структуры. Основной из них - это неуправляемость организации. Возникали трудности при проведении адаптации организации такого типа структуры к меняющимся условиям рыночной среды, а в некоторых случаях это и вовсе было невозможно осуществить. Поэтому в процессе своего развития линейно­функциональные структуры видоизменились, можно сказать эволюционировали, в другие типы структур.

Отметим, что в процессе своего развития любая организация проходит этап линейно-функциональной структуры. У разных предприятий данный этап может отличаться по времени, но несмотря на это он обязателен. Это связано с тем, что линейно-функциональная структура помогает предприятию отработать процесс взаимодействия типа «начальник-подчиненный», а также эта структура незаменима при разворачивании крупного производства.

Отметим, что для российских средних и крупных предприятий традиционной является организационная структура управления линейно-функционального типа с 3-4 уровнями линейного руководства и 2­3 уровнями функционального.

На замену линейным структурам, которые стали неуправляемы ввиду излишнего роста и невозможности адаптироваться к внешней среде, пришла дивизиональная (отделенческая) структура.

Она строится по принципу выделения в структуре организации так называемых «центров прибыли». Что собой представляет этот центр? Это самостоятельное и независимое подразделение организации, которое обладает правом принятия оперативных решений и несет ответственность за получение прибыли. Каждое такое подразделение ответственно за весь комплекс работ, начиная от производства и заканчивая сбытом.

Построение организации по дивизиональному принципу ускоряет рост организации и влияет на качество управления разными видами деятельности, в том числе на разных рынках. Ключевая особенность данной структуры состоит в том, что руководители отделений координируют деятельность не только по линии, закрепленной за ними, но и по функциям. Это способствует развитию лидерских и управленческих качеств среди руководящего звена и повышению уровня качества подготовки кадрового резерва организации, что необходимо для роста и стратегического развития организации.

В основе построения дивизиональной структуры лежит механистический подход. В связи с этим, данный тип структур эффективен при производстве, которое слабо подвержено колебаниям рынка и мало зависит от технологических изменений.

Если взглянуть на дивизиональную структуру с точки зрения органического уровня, то появится совершенно новая структура - матричная.

Впервые этот тип структуры возник в компьютерном производстве, а именно в компании IBM. В 80-е гг. в американском менеджменте наметились существенные изменения, которые обусловили переход к новым структурам управления и перераспределению приоритетов при принятии управленческих решений.

Матричная структура возникла в период появления новых сфер деятельности, увеличения информационных потоков в бизнесе, ограничения финансовых и человеческих ресурсов, появления новых продуктов и услуг. Все эти факторы требовали от бизнеса определенной реакции, определенных действий. И ответом на эти структурные вызовы рынка и стала матричная структура. Она предложила новую особенность в построении и управлении бизнесом - двойное подчинение. Суть его в том, что у каждого работника одновременно два начальника - функциональный и продуктовый.

Как на предприятии построить матричную структуру? Для этого необходимо соблюсти три этапа. На первом этапе на предприятии создаются группы для работы над продуктом или, может быть, целым проектом. Эти группы создаются из разных категорий персонала, в них назначаются руководители и ответственные.

Затем на второй стадии такие группы переходят из разряда «временных» или «проектных» в разряд «постоянных», то есть становятся подразделениями.

После этого на третьей стадии в этом подразделении назначается руководитель. Его задача - объединить все проводимые в отделе работы и получить результат от данного проекта. Для выполнения этой задачи руководитель подразделения взаимодействует с руководителями, отвечающими за функциональную составляющую проекта и качество продукта.

Почему матричная структура стала столь популярна среди руководителей бизнеса и предпринимателей самых разных уровней и сфер деятельности?

Ответ кроется в ключевой особенности этого типа структур: наличие горизонтальных уровней взаимодействия. Благодаря этому матричная структура позволяет организации быстро проводить изменения, внедрять реформы и эффективно встраивать свои процессы в изменчивые условия рынка.

Но, как и у любой другой структуры, матричная имеет свои недостатки: она трудна во внедрении, довольно громоздка и дорога в эксплуатации. Некоторые специалисты называют ее «управленческим идеалом», считая, что ее невозможно построить на практике, и относятся к ней скептически.

Рассмотрим характерные особенности структур по уровню взаимодействия с человеком. Как уже было сказано ранее, среди них выделяют следующие типы организационных структур: корпоративный и индивидуалистский.

Корпоративный тип структуры представляет собой строго определенные группы людей, деятельность которых нацелена на достижение единых корпоративных целей и интересов. В такой структуре придерживаются авторитарного стиля руководства и строго отслеживают все происходящие в корпорации процессы. Примеры корпораций: ремесленные цехи и купеческие гильдии в Средневековье, профсоюзы и политические партии, государственные министерства и ведомства, естественные монополии, а также другие крупные образования.

В организации корпоративного типа построения ярко выражен принцип «разделяй и властвуй». Поясним, что это означает. Объединяя производственные, финансовые, людские ресурсы, корпорация как социальная группа обеспечивает возможность своего существования. В то же время это объединение происходит посредством разделения участников корпорации по социальным, профессиональным, кастовым и другим признакам. А интересы этих «разделенных» групп людей согласовываются лидерами корпораций, что и является источником их власти.

Главная сфера интереса в корпорации - это сама организация. Приоритет отдается целям корпорации, а личные и индивидуальные цели остаются на втором месте. Каждый сотрудник корпорации, в первую очередь, должен стремиться к достижению целей организации, к реализации ее задач и стратегии. Так выстраивается определенное организационное поведение, которое должны разделять все члены корпорации.

Но это не означает, что корпоративные организации — это своего рода «машины», нацеленные на постоянное повышение корпоративной эффективности. Они, как и другие современные организации, проявляют заботу о своих сотрудниках. Только эта забота тоже особенная. Корпорации берут на себя ответственность за своих сотрудников, за их результаты и достижения. Таким образом корпорация «нависает» над каждым человеком, он становится зависим от нее и практически лишается самостоятельности.

Индивидуалистский тип прямо противоположен корпоративному. Организации такого типа строятся на следующих принципах: сочетание кооперации и конкуренции; создание открытых коммуникаций, соблюдение независимости личности в вопросах распределения обязанностей и при принятии решений.

Источником власти в такой организации являются знания и компетенции, а не занимаемая позиция в иерархии, как в корпоративной структуре. Рядовые сотрудники, то есть исполнители, являются экспертами в своей области и обладают полной свободой в выборе средств достижения поставленных перед ними целей. Индивидуалистский тип базируется на органическом уровне, и потому данная структура отличается гибкостью.

Дальнейшее развитие матричной структуры наиболее эффективно шло по пути индивидуалистского подхода. И следующим этапом на этом пути стала многомерная структура. Некогда достоинство матричной структуры, а именно двойное подчинение работников, обеспечивающее ей преимущество, теперь с развитием времени, технологий и бизнеса стало мешать. Бизнес стал все больше переориентироваться на удовлетворение потребностей конкретного потребителя, и многомерная структура помогла перестроить организацию бизнеса под новые требования. Так, кроме двух измерений матричной структуры (ресурсы (функции) и результаты (проекты)) появилось третье измерение - обслуживание конкретного потребителя, удовлетворение его запросов.