Файл: Организационные структуры (Проектирование организационной структуры управления организацией в современных условиях).pdf

Графически организационная многомерная структура будет выглядеть как перевернутая пирамида, на верхний уровень которой выведены специалисты-профессионалы, а в основании находится руководство организации.

В современных условиях, когда необходимо быстро адаптироваться в стремительно меняющейся деловой среде, основными конкурентными преимуществами становятся оперативность и гибкость. Взаимодействие между организационной структурой и современными информационными технологиями дало фундамент для создания новой организационной структуры - виртуальной.

Виртуальная организационная структура (ВОС) базируется на временном взаимодействии нескольких независимых функциональных партнеров. Каждый из них руководит своим направлением деятельности: проектированием, производством, реализацией. Важное отличие - все процессы управления происходят с использованием современных информационных технологий, благодаря чему работа всех звеньев бизнеса происходит в удаленном режиме.

Виртуальная организационная структура возникла в период изменений рыночных условий. Предприниматели и бизнесмены стал понимать, что традиционные иерархические структуры управления не могут удовлетворить возросших требований рыночной среды. И в этих условиях начался поиск новой структуры, способной помочь предприятиям и организациям повысить свою эффективность и адаптироваться к новым условиям. Надо сказать, что этот поиск не закончен до сих пор.

Большое число современных организационных структур базируется на человеческом факторе. Кроме того, характерной особенностью современных организационных структур является возросшая роль информации и информационных технологий в процессах управления бизнеса.

Виртуальная организационная структура - это выгодное партнерство нескольких участников, которое заключается для достижения определенных целей. Благодаря тому, что участники используют свои сильные стороны, выполнить проект становится намного дешевле и быстрее, что значительно повышает эффективность всего процесса управления.

Ключевое место в виртуальной организационной структуре занимает команда, она становится основным фактором при развитии бизнеса, запуске нового продукта или услуги, масштабировании бизнеса.

Сегодня все больше компаний используют в своей деятельности виртуальный подход, при этом совмещая его с другими организационными формами.

Виртуальная структура полностью меняет большинство бизнес- процессов организаций. Например, логистика и снабжение образуют временные цепочки, которые выстраиваются для удовлетворения запросов отдельного проекта и прекращают свое существование по его завершении. Производственные мощности можно приобрести или продать на электронной бирже. А финансирование обеспечивается в основном венчурными капиталами. Это значительно экономит ресурсы организации и сокращает время выполнения новых проектов.

Организационная структура имеет важное значение для построения эффективного и успешного бизнеса. Четко выстроенная организационная структура способна стать одним из самых полезных бизнес-инструментов, позволяющим настроить и отладить производственные процессы, определить уровни компетенции и ответственности, выстроить корпоративную культуру.

1.3. Проектирование и формирование структуры управления

Как везде, при формировании системы управления возникает немало трудностей и проблем, связанных с неумением планировать оптимальную структуру фирмы и подразделений, подбирать кадры, руководить. Важно с самого начала четко определить внутренние взаимосвязи между структурными подразделениями, продуманно применить штабную систему, не допуская как передачи штабам линейных функций, так и дублирования, подрывающего принцип единоначалия. Руководитель должен иметь достаточно полномочий и нести ответственность за их правильное применение. Не должно быть полномочий без ответственности и ответственности без полномочий. И еще нужно не забывать об ограничении нормы управляемости, т.е. количества людей, которое может подчиняться данному руководителю^[8].

Выбор наиболее подходящей системы управления для фирмы основывается на ряде критериев, которые полезно иметь в виду. Прежде всего, она должна быть применимой на практике, успешно функционировать и давать отдачу, т.е. вырабатывать наибольшее число решений, максимально прибыльных и надежных. Система управления должна быть достоверной, такой, чтобы фактические отклонения в ее работе укладывались в некий заранее заданный диапазон. Немаловажную роль для системы управления имеет стабильность, т.е. способность сохранять заданный уровень отдачи, для чего она должна быть предсказуема и гибка. Неспособность же системы приспособиться к реальным обстоятельствам тормозит ее успешную работу. И наконец, система управления должна быть измеримой, другими словами, позволять количественно и качественно измерять свою работу, например стоимость каждого решения^[9].

На практике она состоит из трех подсистем: сбора и обработки информации, принятия решений и контроля. При этом значительная часть второй подсистемы и практически вся третья находятся “под пятой” руководства.

Многообразие в области построения управленческих структур проявляется в полной мере. Ясно, что все комбинации рассмотреть и перечислить нельзя, поэтому,

надо искать некие решающие правила, алгоритм поведения.

полезны аналогии и схемы, которые были применены в других фирмах.

необходимо понимать, что готового решения для вас все равно нет. Его нужно придумать, пользуясь известными алгоритмами и примерами^[10].

Это тройное правило вполне применимо во всех областях менеджмента. Кроме того, очевидно, что каждое решение имеет сильные и слабые стороны, и задача руководителя – искать не золотой ключик, не идеальное решение, а решение приемлемое, одновременно понимая его плюсы и минусы, его преходящий характер.

Переход же к структуре холдинга или концерна занимает несколько лет^[11].

Проектирование организационных структур

Первый этап – анализ оргструктур. Анализ действующей оргстуктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. То есть, определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество.

К оценочным критериям относятся:

принципы управления – соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.п.;

функции управления – усиление стратегического, усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.

Хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п^[12].

В результате анализа можно выявить “узкие” места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды и др.

Второй этап – проектирование оргструктур. Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

1) аналогий – предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

2) экспертный метод – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанных проектировщиками структур;

3) структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

4) организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктуры управления организацией, как правило, решают следующие задачи:

определение типа структуры управления;

уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;

численность административно-управленческого персонала;

определение характера соподчиненности между звеньями организации;

расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделение, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Третий этап – оценка эффективности оргструктур. Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности.

Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ЧАСОВОЙ ЗАВОД МАКТАЙМ»

2.1. Характеристика организации и её продукта

В основе данной работы лежит коммерческая и сбытовая деятельность конкретного промышленного предприятия, выпускающего товары народного потребления – кварцевые и механические часы. В качестве объекта исследования выступает ООО «Часовой завод Мактайм».

Компания - ООО «Часовой завод «Мактайм» - многопрофильное производственное предприятие, одна из наиболее динамично развивающихся часовых компаний России.

Компания ООО «Мактайм» была образована в 1996 году. В 2000 году решением учредителей название компании было изменено на ООО «Часовой завод «Мактайм». В течение одиннадцати лет Компания последовательно, шаг за шагом, успешно реализует стратегию по развитию часовой отрасли России. За это время Мактайм сумел объединить инженерный и производственный потенциал некогда лидеров часовой промышленности СССР:

• 1-го Московского часового завода ("Полет")
• Пензенского часового завода ("Заря")
• 2-го Московского часового завода ("Слава").

ООО «Часовой завод «Мактайм» распологается по адресу - Москва ООО "Часовой завод "Мактайм" Кузнечный туп., д. 1А. Производственные мощности размечены в Москве и г. Пензе. В Казани находится дополнительный офис.

Направления деятельности

Основные направления деятельности ООО "Часовой завод Мактайм":

производство наручных часов "Мактайм" в корпусах и корпусах-браслетах из драгоценных металлов - золото, серебро

производство наручных часов "Мактайм", "MWG" в корпусах и корпусах-браслетах из недрагоценных металлов - нержавеющая сталь, титан

производство наручных часов "Заря" и "Соло"

производство механизмов 3133 (хронограф) , 3105, механизмов "Заря"

производство эксклюзивных часов марки "Radonej"

производство сусального золота.

2.2. Анализ организационной и производственной структуры предприятия

Общее количество работников нашего предприятия в году составляет 140 человек.

Это объясняется тем, что на предприятии осуществляется не полный производственный цикл, требующий значительных трудовых ресурсов, а ограничений, который подразумевает использование ограниченного числа сотрудников.