Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретико-методологические  основы управления человеческими  ресурсами).pdf

Любая организация не является статичной системой. Она находится в процессе постоянного развития. И степень устойчивости этого развития зависит от гибкости предприятия, его мобильности в управлении своими ресурсами. Сотрудник как «элемент совокупного человеческого капитала организации» должен обладать целым набором характеристик, позволяющих субъекту хозяйствования эффективно достигать своих целей. К таким характеристикам на современном этапе можно отнести не только традиционные качества рабочей силы (квалификация, образование, стаж работы), но и новые требования (инновационные способности, самолидерство и т.д.).

Современные организации оказываются в ситуации, когда применяемые ими технологии, прежде всего производственные, опережают в интенсивности развития те подходы, которые продолжают применяться в реализации целого ряда управленческих функций. Таким образом, отечественные предприятия пытаются «встраивать» внедряемые ими инновационные производственные технологии в традиционную организационную структуру, в традиционную систему управления. Наблюдаемое в последние несколько десятилетий интенсивное развитие производительных сил, требует изменения подходов к организации управления ими на всех этапах общественного воспроизводства, в том числе и изменения подходов к управлению человеческими ресурсами .

Решение вышеназванных проблем предполагает уход от классического восприятия системы управления персоналом как «совокупности способов и методов по формированию трудового коллектива и обеспечению его эффективного использования» [7]. Переход к новому технологическому укладу, потребует проведения масштабных преобразований в системе управления человеческими ресурсами. Использование глобальных телекоммуникационных информационных сетей приведет к формированию качественно новых управленческих систем. Будет происходить смещение роли человека в реализации производственных, обслуживающих и управленческих процессов. Прежде всего, это обусловлено ростом степени автоматизации бизнес-процессов. По нашему мнению, в ближайшем будущем будет осуществляться трансформация систем управления человеческими ресурсами. Уже сегодня целый ряд сфер экономической деятельности, прежде всего информационные технологии, используют так называемые «виртуальные офисы», как форму организационной структуры.

Традиционно система управления человеческими ресурсами ориентируется на «подбор человеческих ресурсов, их развитие, оценку и взаимоотношения руководителей и сотрудников» .

Рассмотрим требования к данным подсистемам в связи с происходящими изменениями.

1. Подбор человеческих ресурсов традиционно был ориентирован на оценку профессиональных компетенций кандидатов на имеющиеся в организации вакантные рабочие места. При этом составлялись профили требований к работникам, и оценивалось соответствие претендента профилю. В ближайшем будущем формирование человеческих ресурсов будет нацелено не только и не столько на выявление уровня развития профессиональных компетенций специалиста, сколько на зрелость его социально-личностных и академических компетенций. Скорость происходящих изменений во внешней и внутренней среде организации потребует качественно иных работников, а, следовательно, и технологий их подбора.

2. Оценка человеческих ресурсов также будет существенно меняться. По нашему мнению, произойдет смещение в объекте оценки: от оценки процесса к оценке результата. Поскольку даже с технической поддержкой контролировать работника будет затруднительно. Компетенции сотрудников по-прежнему буду анализироваться, но при этом произойдет изменение их состава и, возможно, критериев, по которым они будут анализироваться .

3. Развитие человеческих ресурсов будет нацелено на построение полноценной системы управления знаниями в организации. Ключевым направлением станет формирование интеллектуального капитала, причем совокупного, включающего не только знания, навыки и умения работников, но и те информационные ресурсы, которыми располагает предприятие.

4. Система взаимоотношений руководителей и сотрудников также, скорее всего, потребует перенастройки. Прежде всего, это будет связано с появлением проблемы, которую современные исследователи называют «кризис доверия». Руководитель и сотрудники будут практически лишены возможности отслеживать и анализировать «невербальные сигналы», что существенно усложняет формирование системы отношений в процессе труда и сам процесс принятия управленческих решений. Появится отчужденность, психологическая разобщенность при решении задач и реализации проектов[12] .

Таким образом, по нашему мнению, потребуется формирование новых методологических подходов к управлению человеческими ресурсами в организациях, которые сегодня характеризуются как «организации нового типа». Подходов, призванных преодолеть все те противоречия, с которыми уже сталкиваются современные предприятия в процессе внедрения инноваций.

2. Подходы к управлению человеческими ресурсами

2.1 Ситуационный подход в управлении человеческими ресурсами

Каждая организация представляет собой систему, то есть совокупность элементов и связей между ними. При этом она функционирует в ещё большей по размеру системе, например, в конкретной отрасли бизнеса или же экономике страны в целом. Следовательно, на каждую организацию воздействуют внешние факторы, влияющие на работу данной системы[2].

Множество факторов, влияющих на работу организации, - как внешних, так и внутренних - создают в конкретный момент времени уникальную ситуацию, в которой менеджеру необходимо найти наиболее эффективное решение, исходя из сложившихся условий. Это позволяет говорить о ситуационном подходе, то есть о выборе и применении конкретных научных приемов и методов в условиях сложившейся ситуации с целью получения максимального положительного эффекта от рационального использования ресурсов организации, в том числе и человеческих. Утверждение, что абсолютной стабильности (одинакового неизменного воздействия ограниченного числа факторов) быть не может, обуславливает актуальность данного подхода.

Несмотря на то, что ситуационный подход как таковой сформировался в 1960-х гг., ещё в 20-х годах XX века М.Паркер Фоллетт выделяла закон ситуации, суть которого заключалась в том, что различные ситуации требуют различных типов знаний и что человек, обладающий набором знаний применительно только к одной ситуации в хорошо управляемых организациях, рискует не справиться в других ситуациях.

Спустя двадцать лет Р. Стогдилл в 1948 г. исследовал характерные качества лидера и также выяснил, что в различных ситуациях лидеру необходимо применять различные навыки. Однако только лишь в 1960-х гг. развитие науки управления и других смежных дисциплин дошло до той ступени развития, которая позволила справляться с многочисленными переменными, которые влияют на предприятие и на эффективность управления в различных ситуациях[9].

Ситуационный подход – это не набор четких предписанных правил, а скорее концепция, способ мышления о проблемах организации и их решении, важное значение в котором имеет способность руководителя определять ключевые факторы и влияние их изменения на результат. Исходя из того, что эффективное управление во многом зависит от эффективного и рационального использования ресурсов организации, к которым в числе многих относятся и человеческие ресурсы или человеческий капитал, определяющийся сегодня как один из ключевых, если не самый важный ресурс предприятия, можно сделать вывод о том, что применение ситуационного подхода в управлении должно иметь место быть. А именно, менеджер должен знать и понинать, что и как воздействует или может воздействовать на конкретного человека в конкретный момент времени, какими приемами и способами он может добиться желаемого результата от своих подчиненных, например, для мотивации персонала, создания определенной корпоративной модели поведения в компании и т.д.

Помимо этого ситуационный подход предполагает, что менеджер должен точно обладать основными знаниями и навыками научного управления, которые уже доказали свою эффективность (например, кадровое планирование, инвестиции в человеческий капитал, управление конфликтами и т.д.), уметь предвидеть вероятные последствия своих действий, а также правильно интерпретировать ситуацию и применять конкретные приемы и способы таким образом, чтобы отрицательный эффект от их использования был минимальным. Применение концепции ситуационного подхода в управлении человеческими ресурсами позволяет выделить ключевые факторы в настоящий момент времени, которые способны привести к максимальному результату с наименьшими затратами, что способствует качественному развитию организации.

2.2 Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами организации

Ключевыми приоритетами инновационной экономики являются знания и информация, которые генерируются, распространяются и приумножаются преимущественно персоналом организации, который рассматривается как стратегически важный ресурс, обеспечивающий дополнительные конкурентные преимущества. Известно, что интеллектуальный капитал как совокупность человеческого, социального и организационного капитала составляет основу развития организации в условиях динамичной внешней среды. В связи с этим компетентностный подход приобретает все большую популярность среди HR-специалистов, преимущественно в вопросах оценки и развития человеческих ресурсов.

Актуальность данного направления прослеживается, как в теоретических положениях, так и в практике HR-менеджмента. Разработки автора в рамках рассматриваемого подхода построены на компетентностно-ориентированной модели подготовки менеджеров, основу которой составляют знания, способности и потенциал ее сотрудников, т.е. компетенции. Общекультурные и профессиональные компетенции, формируемые в процессе обучения в вузе, развиваются в период практической работы менеджера в организации самостоятельно и с помощью HR-мероприятий.

Выполнение своих функциональных обязанностей и решение проблем организации обеспечивают переход приобретенного базового уровня компетентности менеджера на более высокий профессиональный уровень. Профессиональные, личностные и корпоративные компетенции, определяющие эффективность менеджера, способствуют развитию организации в условиях экономики знаний [7].

Наибольший интерес представляет практическое использование компетентностного подхода HR-менеджерами в процессе повседневной работы. Как отмечает Т. Ветошкина, компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач[3].

По мнению А. Марача, Competence-Based HR-менеджмент – направление в области управления человеческими ресурсами, особенно актуальное для высокотехнологичных сфер бизнеса. Это интегрированный продукт управленческого мышления 90-х годов, вобравший в себя достижения таких систем менеджмента, как управление по целям Питера Друкера, система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона и др. CompetenceBased HR-Management позволяет операционализировать видение будущего компании, очертить, выразить его в ясных и понятных для сотрудников целях и задачах. Это способ трансляции самой высокоуровневой бизнес-стратегии от «приборной панели» топменеджера до календаря задач конкретного исполнителя.

Особую популярность в HR-практике приобретает модель компетентности или модель компетенций. Отличия сводятся к содержанию понятий «компетентность» и «компетенции».

Так, Т. Ветошкина определяет модель компетенций как полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой . А. Марач использует термин «модель компетентности», под которой понимает систему, включающую следующие составляющие элементы: бизнес-функции, метрики производительности и качества (performance metrics), компетенции (знания, умения, навыки, личностные качества и поведенческие установки, мотивы) [9].

В управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии. В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой склейку профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций. Многочисленные масштабные исследования в этой области показали, что существуют обобщенные блоки бизнес-поведения, объединяющие в себе группы наиболее тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют корпоративные компетенции.