Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретико-методологические  основы управления человеческими  ресурсами).pdf

Необходимо качественное и глубокое осознание ключевых задач, продиктованных изменениями внешней среды организации. Для Госкорпорации «Росатом» в области управления персоналом актуальны ряд позиций:

1) обеспечение поддержки руководителей посредством развития единого цифрового пространства и мобильных сервисов, позволяющих быстро реагировать на запросы, принимать решения и обеспечивать обратную связь сотрудникам;

2) сокращение продолжительности и стоимости операций и высвобождение дополнительных ресурсов у служб управления персоналом для решения более сложных и стратегически важных бизнес-задач посредством эффективной автоматизации и роботизации рутинных кадровых процессов;

3) развитие системы дистанционного обучения, что существенно повысит доступность, скорость и масштабы образовательной деятельности организации, непрерывного повышения квалификации сотрудников.

Основные тенденции развития персонала определяются миссией, стратегическими целями и системой ценностей организации. Гуманистическая сущность миссии Госкорпорации «Росатом» очевидна: «Обеспечить мир чистой, безопасной, доступной энергией и инновациями на основе атомных технологий». Воплощение миссии соответствует заявленным стратегическим целям: – повышение доли продукции Госкорпорации «Росатом» на международных рынках; – снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов; – внедрение новых продуктов для реализации на российском и международном рынках.

Неотъемлемой частью корпоративной культуры, определяющей качество бизнеспроцессов, в том числе и систему менеджмента качества человеческих ресурсов, следует признать комплексную систему ценностей организации. Их шесть:

1) установка быть «на шаг впереди» характеризует стремление организации быть лидером на глобальных рынках, быть всегда впереди в технологиях, знаниях и качествах сотрудников;

2) «ответственность за результат» как ценность в модели профессионального поведения предполагает личную ответственность каждого за результат своей работы и качество своего труда перед государством, отраслью, коллегами и заказчиками; высокий уровень требований в процессе трудовой деятельности; ориентацию на высокие показатели результативности труда;

3) «эффективность» определяется воплощением наилучших вариантов решения задач при выполнении поставленных целей, максимально рациональным использованием ресурсов компании и постоянным совершенствованием рабочих процессов;

4) «единая команда», объединённая общими целями и ориентацией на достижение уникальных результатов;

5) «уважение» к заказчикам, партнерам и поставщикам, внимание к интересам и запросам сотрудников, признание значимости истории, традиций, достижений отрасли;

6) «безопасность» как наивысший приоритет предусматривает полную безопасность людей и окружающей среды [15].

Организационные ценности, базовые принципы профессиональной деятельности Госкорпорации «Росатом» закреплены в Кодексе этики и служебного поведения сотрудников. Правила поведения, содержащиеся в Кодексе, касаются противодействия коррупции, обеспечения сохранности ресурсов, имущества и информации, охраны труда и окружающей среды, обеспечения промышленной безопасности, предотвращения конфликтных ситуаций и регулирования конфликтов интересов, а также соблюдения корпоративного имиджа.

Кодекс призван способствовать:

– предупреждению рисков, возникающих в связи с нарушением законодательства и этических принципов поведения, принятых в Корпорации;

– укреплению деловой репутации Корпорации; – внедрению ценностей Корпорации [16].

Миссия и цели организации определяют ключевые направления деятельности: развитие прикладной и фундаментальной науки; становление и развитие ядерной медицины; развитие ядерного оружейного и ядерного энергетического комплексов; обеспечение ядерной и радиационной безопасности; развитие атомного ледокольного флота и некоторые другие. Современные задачи развития атомной отрасли требуют основательных подходов к совершенствованию кадровой стратегии организации.

Госкорпорация «Росатом» перспективы отрасли связывает с задачами развития человеческого потенциала организации. В основе решения данной задачи – внедрение эффективной кадровой политики. Стоит обратить внимание на количественную и качественную структуру персонала организации.

По официальным данным [17] в 2017 г. в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 247,3 тыс. чел. (в том числе в зарубежных организациях – 1,85 тыс. человек).

Количество сотрудников по категориям персонала распределилось следующим образом: – руководители – 31,1 тыс. чел.; – специалисты – 98,8 тыс. чел.; – служащие – 10,3 тыс. чел.; – рабочие – 107,1 тыс. чел.. Количество сотрудников с высшим образованием составляет 139,5 тыс. чел. (56,4% от общего числа сотрудников).

Количество кандидатов и докторов наук – более 3,3 тыс. человек (1,35% от численности). Средний возраст сотрудников составил 43,5 года (руководителей – 46,6 лет).

Доля сотрудников в возрасте до 35 лет – 31,3%. Коэффициент текучести кадров по итогам 2017 г. составил 10,01%. За последние три года наблюдается снижение данного показателя, обусловленное конкурентоспособностью предлагаемого Корпорацией пакета вознаграждения и льгот (в 2016 г. коэффициент текучести составлял 10,45%, в 2015-м – 11,15%).

Закрепилась тенденция оптимизации численности персонала Госкорпорации «Росатом», связанная с процессами повышения эффективности деятельности отрасли, в частности: автоматизацией рабочих процессов, внедрением новых производственных и управленческих технологий, выведением ряда функций на аутсорсинг.

Значительное внимание в системе совершенствования человеческих ресурсов организации отводится централизованному процессу формирования управленческого кадрового резерва. Участники зачисляются в кадровый резерв по результатам процесса планирования карьеры и преемственности. Управленческий кадровый резерв разделен на четыре уровня с целью оптимального подбора программы развития под целевой уровень должности резервистов.

Уровень кадрового резерва определяется исходя из целевой должности кандидата в резерв:

– «Достояние Росатома» (руководители высшего звена);

– «Достояние Росатома. Базовый уровень» (введен в 2017 г.);

– «Капитал Росатома» (руководители среднего звена);

– «Таланты Росатома» (высокопотенциальные специалисты и руководители начального уровня управления).

По итогам 2017 года в управленческом кадровом резерве состояли 2384 человек (из них 80,3 % – мужчины, 19,7 % – женщины).

К отбору в состав кадрового резерва предъявляются серьезные требования, одно из которых – наличие следующего утвержденного карьерного шага. Это позволяет понять, на какую должность готовится резервист, и в дальнейшем отслеживать его развитие для занятия целевой позиции.

В 2017 г. участники резерва прошли модульную программу обучения, направленную на развитие управленческих знаний и навыков.

Как отмечается, по итогам 2017 г. 45% участников управленческого кадрового резерва получили назначение на руководящую должность (за последние три года эта доля выросла на 11%). Жизнь требует освоения новых компетенций сотрудниками.

Определённые коррективы в этом отношении характеризуют и атомную отрасль. С одной стороны, цифровые технологии становятся более простыми и понятными. С другой, стремительно развиваются новые технологии, требующие освоения. Сотрудникам нужно осваивать не просто компетенции по управлению большими массивами данных или IT-системами, важно научиться делать это максимально быстро, эффективно и безопасно для атомной отрасли. Еще одной новой компетенцией признаётся умение работать в удаленных командах. Сегодня современные технологии позволяют решать профессиональные задачи дистанционно. Освоение новых компетенций связывают с появлением цифровых продуктов, необходимостью их тестирования, маркетингового продвижения и логистического сопровождения до клиента. Всё это требует непрерывного обучения.

Развитие компетенций и обучение сотрудников – один из приоритетов кадровой политики. В 2017 г. подготовку, переподготовку, обучение и повышение квалификации прошли более 116 тыс. сотрудников. Среднее количество часов обучения на одного сотрудника – 24,5. Например, доля обученных сотрудников за 2017 г. составила 47% от среднесписочной численности персонала.

Главная отраслевая площадка для обучения специалистов и руководителей – Корпоративная Академия «Росатома». Академия реализует проекты, направленные на развитие корпоративной культуры, формирование лидерского потенциала сотрудников, а также готовит новое поколение рабочих и инженеров по стандартам WorldSkills. В целях повышения эффективности обучения в 2017 г. реализовано несколько инициатив, направленных на оптимизацию расходов на обучение без сокращения объема обучения: внедрение гибких (дистанционных) форматов, локализация обучения, повышение посещаемости учебных мероприятий.

Одним из значимых показателей эффективности организации в целом и системы управления персоналом, в частности, считается вовлечённость сотрудников в организационные процессы. В 2017 г. в исследовании участвовали 44 672 сотрудника в 68 организациях Госкорпорации «Росатом». По итогам ежегодного исследования уровень вовлеченности сотрудников отрасли достиг 83%, что соответствует уровню лучших работодателей России (85 %). Для повышения уровня вовлеченности сотрудников в 2017 г. реализован новый формат «Дней Информирования». Это прямая линия, в рамках которой более 16 тыс. сотрудников имели возможность в режиме реального времени слушать выступление генерального директора Корпорации и задавать ему вопросы. В рамках данного проекта было собрано и подготовлено более 6700 ответов на вопросы сотрудников по ключевым темам. Целевая установка на ближайшие 3 – 5 лет – удержать средний уровень вовлеченности сотрудников отрасли на уровне мировых лидеров технологических отраслей (не ниже 72%) и обеспечить данный уровень вовлеченности в 90% организаций отрасли, принимающих участие в исследовании.

Высокие показатели качества человеческих ресурсов определяются эффективностью социальной политики Госкорпорации «Росатом». Она направлена на достижение следующих целей:

– повышение привлекательности Госкорпорации «Росатом» как работодателя;

– привлечение и адаптация молодых и высокопрофессиональных специалистов;

– повышение лояльности сотрудников;

– повышение эффективности социальных расходов.

Структура корпоративных социальных программ и расходы по ним определяются на основании приоритетов корпорации в работе с персоналом:

– важности сохранения здоровья и трудового долголетия;

– поддержки здоровья тех, кто работает в условиях труда, отклоняющихся от нормальных (по этой причине на дополнительное личное страхование сотрудников и их санаторно-курортное лечение направлен основной объем средств);

– развитии сложившихся в Госкорпорации «Росатом» традиций (в российской атомной отрасли всегда уделялось большое внимание бывшим сотрудникам, которые много лет проработали в отрасли; ветеранам оказывают социальную поддержку, вовлекают в участие в различных мероприятиях, в том числе в работу с молодежью);

– реализации государственной политики, направленной на развитие массового спорта, дополнительного пенсионного обеспечения, поддержку семей с детьми, молодых специалистов, тех, кто попал в сложные жизненные ситуации, и пр.

Таким образом, современные задачи стратегического развития организации неразрывно связаны с необходимостью формирования системы менеджмента качества, существенной составляющей которого следует признать менеджмент качества человеческих ресурсов. Специфика моделей профессионального поведения сотрудников во многом определяется национальными традициями организации трудовой деятельности, философии и культуры труда.

Для системы менеджмента качества Госкорпорации «Росатом» больше свойственна западная модель управления. Вместе с тем необходимо отметить, что высокие показатели менеджмента качества человеческих ресурсов в этой организации в значительной степени определяются стратегической значимостью самой отрасли производства, мощной государственной поддержкой основных направлений развития корпорации, включая систему обучения и развития персонала, инновационную деятельность организации, широкие возможности для совершенствования системы мотивации и социального развития персонала.

Заключение

При учете условий перехода страны к рыночной экономике, значительно меняется система управления организациями, фирмами и прочими. Для всех существующих компаний, независимо от их фактического масштаба, коммерческого или некоммерческого типа, промышленных или работающих в сфере предоставления услуг, немаловажное значение обретает вопрос управления людьми. Каждый человек начинает выступать в роли важного элемента производственного процесса, а профессиональная подготовка и мотивация к высокой производительности станет базовой задачей современного менеджмента. Без наличия умелого руководства каждая организация не сможет существовать с максимальной эффективностью, а о достижении поставленных целей не может идти и речи. Еще в прошлом столетии определение «человеческие ресурсы» стало употребляться достаточно часто. Он на практике может отразить экономическую целесообразность капиталовложений в человека, его профессиональное развитие.