Файл: Выбор стиля руководства в организации (Теоретические аспекты влияния стиля руководства на управление персоналом предприятия).pdf

4.Личное развитие и профессиональный рост. При оказании помощи в личном развитии персонала, возрастает вклад сотрудников в деятельность организации. Развитие и опыт очень важны для эффективной деятельности предприятия. Сильнейшим мотивом может быть обратная связь с трудовой деятельностью, которая не отделима от развития людей.

5. Чувство причастности. Люди хотят чувствовать себя частью предприятия, которое их нанимает, им нравится ощущение полезности их работы. Есть предприятия, в которых достаточно открыто доводят до служащих информационные данные. И это помогает сотрудникам понимать происходящее, понимать ситуацию и положение дел в организации. Есть и организации, которые делают все, чтобы максимально держать своих работников в неведении. Чувство причастности – двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и взглядами сотрудников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находиться компетентные менеджеры и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и ясно представлять себе поставленные перед ними задачи.

Руководство должно вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их убеждения в дальнейшем.

6. Интерес и вызов. Стремление добиться результатов широко распространено на многих предприятиях. Большинство людей ищут место работы, в котором содержался бы «вызов», которая требовала бы мастерства.

Такое содержание трудовой деятельности может взбодрить сотрудников. Очень много мест работы, которые не предъявляют особых требований и являются скучными. Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация удовлетворяет потребности сотрудника, открывая перед сотрудником возможности для самореализации, то работник будет удовлетворен своей трудовой деятельностью.

Чтобы стиль руководства был эффективен, он должен быть направлен и на особенности внешней среды компании и на внешние показатели. Наиболее эффективным будет такой стиль управления, который способен адаптироваться к изменениям внешней среды, при условии ориентации на внутриорганизационные показатели эффективности. Изменение внешней и внутриорганизационной среды требуют ситуационного подхода в принятии решения, учитывая личные характеристики руководителя и управляемого коллектива.

---

Современный руководитель должен, прежде всего:

– сделать упор на развитие и независимость сотрудников;

– внедрять собственные компетенции в управление персоналом;

– использовать философию управления, основываясь на элементы, которые влияют на условия окружения, социальные ресурсы, повышение квалификации;

– сбалансировать силу власти и доверия между руководством и подчиненными;

– стремиться реализовать поставленную цель.

С того самого момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и стилем, который сосредоточен на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения удовлетворенности трудовой деятельностью.

Сторонники авторитарного и ориентированного на работу метода утверждают, что: авторитарный стиль руководства более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководства и тем самым увеличивает его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей предприятия.

Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя может вырасти до такой степени, что подорвет воздействие руководства и формирует на предприятии дополнительные проблемы.

Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.

Те, кто считает, что демократический или ориентированный на человека стиль руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения. Они рассуждают следующим образом: стиль руководства влияет на удовлетворенность и на качество функционирования предприятия. Существо их утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно использовать, всегда увеличивает степень удовлетворенности, а большая удовлетворенность всегда приводит к высокой производительности труда.

В ситуации, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль руководства может сократить степень удовлетворенности. Однако участие сотрудников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, которые находятся более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим.

---

На основе вышесказанного можно сделать вывод, что существует много взглядов на стили руководства. Однако не существует универсального, который бы вел к максимальной эффективности организации. Поэтому, если руководитель хочет, чтобы предприятие развивалось, эффективно работало и приносило прибыль, его задача - найти такие рычаги управления, которые бы создали эффективный стиль, пригодный для конкретной ситуации. Для достижения оптимальных результатов необходимо стремиться адекватно, оценивать ситуацию, творчески анализировать объективные ограничения и субъективные возможности их преодоления, прогнозировать последствия принимаемых решений, реально оценивать возможности подчиненных, как руководителей, так и исполнителей, опираться на тот стиль управления, который следует из психологических и личных характеристик руководителя.

Далее проведем анализ влияния стиля руководства на управление персоналом ООО «Компания Холидей».

Глава 2. Анализ влияния стиля руководства на управление персоналом в ООО «Компания Холидей»

2.1. Общая характеристика ООО «Компания Холидей»

ООО «Компания Холидей» является крупным продовольственным ритейлером в Сибири (штаб-квартира находится в Новосибирске). Компания основана в 2000 году в Новосибирске Николаем Скороходовым и его партнерами.

ООО «Компания Холидей» – это крупный продуктовый ритейлер на территории Сибирского Федерального округа (Новосибирская, Омская, Томская, Кемеровская области и Алтайский край).

Динамика развития компании весьма впечатляющая: в 2018 году открыто 104 новых магазина, в 2019 году – 128, в 2016 году компания откроет не менее 150 магазинов.

Форматы магазинов: гипермаркет, супермаркет, суперстор, магазин у дома, дискаунтер. Ежедневно магазины сети посещают более 700 тыс. покупателей.

Таблица 1

Горизонтальный анализ баланса ООО «Компания Холидей» за 2019 год

Показатели	На 01.01.2019	На 31.12.2019	Темп роста	Отклонение
	млн. руб.	млн. руб.	%	млн.руб.	%
Актив
1. Внеоборотные активы	1618	19419	1199,37	17798	1099,37
основные средства	1526	17837	1169,75	16312	1069,75
Отложенные налоговые активы	95	95	99	-	-
Прочие внеоборотные активы	-	1485	99	1486,1	99
2. Оборотные активы	91411,1	197798	216,383	106387	116,385
Запасы	35870	50001	139,395	14131	39,395
НДС по приобретенным ценностям	-	268	100	268	100
Дебиторская задолженность	44533	133875	300,62	89342	200,62
Денежные средства и денежные эквиваленты	10998	13575	123,432	2577	23,4315
Прочие оборотные активы	10	80	800	70	700
Баланс	93030	217217	233,491	124187	133,491
Пассив
3. Капитал и резервы	277	1493	538,989	1216	438,989
уставный капитал	200	200	100
нераспределенная прибыль	77	1293	1679,22	1216	1579,22
4. Долгосрочные обязательства	16342	2222	13,5969	-14120	-86,403
Заемные средства	16339	1960	12,0028	-14378	-87,998
Отложенные налоговые обязательства	4	261,1	6525,9	257	6425
5. Краткосрочные обязательства	76411	213502	279,412	137091	179,412
Заемные средства	17129		0	-17129	-100
кредиторская задолженность	59282	213502	360,145	154220	260,145
прочие обязательства	-	-	-	-	-
Баланс	93030	217217	233,491	124187	133,491

---

Валюта баланса за 2019 год увеличилась 124187 млн. руб. или на 33,491 %, что говорит об увеличении хозяйственной деятельности. В активе баланса произошло увеличение по большинству статей в большей или меньшей степени. Увеличение оборотных активов произошло в основном за счет увеличения запасов на 14131 млн. руб. или на 39,395 %, которые на конец отчетного периода составили 500001 млн. руб.

Денежные средства увеличились на 2577 млн. руб., составив 13575 млн. руб. на конец года. Третий раздел баланса представлен уставным капиталом, резервным капиталом и нераспределенной прибылью, в 2018 году произошло увеличение этого раздела на 1216 млн. руб.

Краткосрочные заемные средства полностью были возвращены.

Кредиторская задолженность увеличилась с 59282 млн. руб. до 213502 млн. руб.

2.2. Анализ системы управления персоналом в ООО Компания Холидей»

ООО «Компания Холидей» старается развивать систему управления персоналом. На предприятии разработаны следующие положения:

• положение о подборе персонала;
• положение об адаптации персонала;
• положение о ротации;
• бланки, анкеты;
• положения о структурных подразделениях;
• должностные инструкции.

Для начала рассмотрим систему мотивации персонала на предприятии.

Основными видами поощрения в ООО «Компания Холидей» являются:

• объявление благодарности; выдача премии; награждение ценным подарком;
• награждение грамотой.

Поощрения оформляются приказом. Сведения о поощрениях заносятся в трудовую книжку сотрудника. Фонд оплаты труда сотрудников формируется на календарный год. Оплата труда сотрудников, занятых по совместительству, проводится в соответствии с отработанным временем.

Определение размеров заработной платы по основной должности, а также по должности, занимаемой в порядке совместительства производится раздельно по каждой из должности. Заработная плата сотрудника, предельными размерами не ограничивается.

Устанавливаются выплаты компенсационного характера: выплаты за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных (при совмещении профессий, должностей), сверхурочной работе, работе в ночное время, при расширении зон обслуживания, при увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего сотрудника без освобождения.

---

Кадровая политика сформирована в соответствии со стратегией развития ООО «Компания Холидей». Она определяет принципы управления человеческим капиталом и основные задачи, направленные на достижения поставленных целей руководителем. Это происходит путем формирование мотивационных механизмов, создание современных систем подбора и маркетинга персонала, реализацию социальных программ, повышение эффективности инвестиций в персонал через оптимизацию затрат на человеческий капитал и создание единого корпоративного кадрового пространства.

Далее рассмотрим корпоративную культуру ООО «Компания Холидей».

Одной из поставленных целей предприятия является совершенствование и продвижение корпоративной культуры ООО «Компания Холидей». Корпоративная культура является важным фактором, дающим реальные предпосылки к повышению эффективности работы персонала. Основу корпоративной культуры составляют идеи, взгляды, принципы, основополагающие ценности, которые разделяются всеми сотрудниками, задают ориентиры их поведения и действий. В корпоративной культуре, а заложены представления о тех личностных и профессиональных качествах, взглядах и установках, которые поощряются ООО «Компания Холидей» и воспитываются им у своих сотрудников.

2.3 Анализ стилей руководства в ООО «Компания Холидей»

Эффективное управление, четкая деятельность руководителей и директоров, является залогом благосостояния предприятия.

На сегодняшний момент на предприятии руководство применяет следующие инструменты влияния на сотрудников:

− Информационные - оповещение посредством информационных сессий, которые проводятся один раз в три месяца, а также организации встреч с руководством разных отделов в кризисных ситуациях;

− Мотивационные - несколько раз в год: «День торговли», «Новый год», «День рождения компании» определяются лучшие работники и вознаграждаются премией; ежегодное награждение тех, кто проработал на предприятии 5 и 10 лет;

− Совещательные - общие собрания региональных директоров.

Исходя из теории стилей руководства по Лайкерту, можно сделать вывод, что в подразделениях компании используется Модель 3. Это значит, что в компании высшее руководство проявляет большое, но, к сожалению, не полное доверие к сотрудникам. Основные проблемы решаются высшим руководством, а второстепенные делегируются вниз. Существует систематическое вознаграждение, а для мотивации применяется ограниченное включение в принятие решений.

---