Файл: Мотивация и ее теории (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА И ЕЕ ТЕОРИЙ).pdf

Выборочный опрос персонала ООО «Комби» проводился 4 мая 2018 г. АНО «Центр «Качество и бизнес»

В опросе принимали участие 30 человек.

Таблица 4 – Данные опроса

Характеристика выборки:	%
Женщины	38%
Мужчины	62%
Возраст
До .20 лет				17
От 25 до 30 лет				28
От 30 до 35 лет				35
Свыше 35 лет				20
Сотрудники персонала				50
Сотрудники администрации				50

Опрос проводился по методике семантического дифференциала Ч. Осгуда. Для получения более точных оценок каждый фактор оценивался по нескольким шкалам.

Таблица 5 – Данные опроса

№	Фактор	Количество шкал
1.	Восприятие степени участия в управлении организацией	4
2.	Восприятие возможности для профессионального развития и карьеры	2
3.	Восприятие социально-психологического климата	2
4.	Восприятие условий труда	2

По всем проанализированным параметрам оценки сотрудников в среднем находятся в зоне «слабо-положительные» (шкала оценок от 1 до 7 в порядке ухудшения).

Таблица 6 – Данные опроса

Показатель	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4
Среднее	3,426149	3,275287	2,993678	3,370115
Медиана	3,333333	3,2	2,9	3,183333
Мода	2,5	2,66667	2,766667	2,8
Стандартное отклонение	0,941197	1,052493	0,900086	0,94563 1
Дисперсия выборки	0,885851	1,107741	0,810154	0,894218
Эксцесс	-0,9149	-0,28683	-0,35241	-0,54454
Ассиметричность	-0,16514	0,299996	0,368584	0,342704

Дисперсии оценок в целом невелики (меньше шага шкалы), что позволяет делать вывод о высокой интегрированности «общественного мнения».

В то же время характер распределения оценок позволяет говорить о существенных различиях между сотрудниками персонала и администрации.

---

Распределение оценок по первым двум факторам показывает гораздо более высокую индивидуально-психологическую обусловленность восприятия организации сотрудниками администрации.

Рисунок 3 - Степень удовлетворенности от участия в управлении организацией и возможностью профессионального развития карьеры сотрудников персонала

Рисунок 4 - Степень удовлетворенности от участия в управлении организацией и возможностью профессионального развития карьеры сотрудников администрации

Распределение оценок по третьему и четвертому фактору показывает сравнительно высокую удовлетворенность условиями труда сотрудников администрации.

Рисунок 5 - Степень удовлетворенности условиями труда и социально-психологическим климатом в организации сотрудников администрации

Рисунок 6 - Степень удовлетворенности условиями труда и социально-психологическим климатом в организации сотрудников персонала

Это различие в характере распределения между сотрудниками персонала и администрации усугубляется также разным восприятием организации женщинами и мужчинами, работающими в администрации, в то время как у персонала тендерных различий практически не выявлено.

Оценка, данная женщинами администрации определяет общий положительный сдвиг показателей, мужчины же показали практически отсутствие единства мнений.

Рисунок 7 - Женщины администрации

Рисунок 8 - Мужчины администрации

В опросе использовалась также дополнительная встроенная шкала, позволяющая оценить относительную весомость руководства, собственной активной позиции и объективных обстоятельств. По этой шкале получены в среднем сходные оценки.

При этом сотрудники персонала, с одной стороны, более высоко оценивают влияние руководства, с другой стороны, значительно менее единодушны в оценке собственного вклада и влияния объективных обстоятельств.

Динамика за год, прошедший с последнего опроса:

1. Распределение рангов оцениваемых параметров не изменилось, при этом все оценки несколько снизились. Различия в оценке роли руководства, собственной активности и объективных обстоятельств выровнялись, при сохранении значительного разброса оценок у сотрудников администрации.

---

2. Существенно увеличилась непосредственность оценок по шкале «система оплаты труда и распределения поощрений» (фактор «Восприятие условий труда») среди сотрудников администрации.

3. Существенного изменения оценок, зависимого от возраста участников опроса, не выявлено.

Таким образом:

1. Более всего обращает на себя внимание факт, что за время, последнее с последнего опроса, средние оценки персоналом по всем позициям практически не изменились. С одной стороны, это свидетельствует об отсутствии активного сопротивления изменениям (ситуация «бесконфликтного» внедрения СМК). С другой стороны, персонал по-прежнему воспринимает руководство как основную «заинтересованную» в изменениях сторону. Велика вероятность того, что политика и цели либо не достаточно явно адресованы персоналу, либо не носят на взгляд сотрудников существенной новизны.

2. Различия в восприятии системы управления фирмой позволяют предположить, что инструменты управления социальной динамикой (система материального поощрения, карьерного и профессионального роста, ротация кадров) больше соответствует деятельности персонала.

Система компенсации – это вознаграждение, которое получает работник в компании в обмен за свой труд.

Цели системы компенсации:

• Привлечение персонала соответствующей профессиональной компетенции в компанию
• Обеспечение стабильности и сохранения персонала в компании
• Стимулирование эффективного производственного поведения
• Обеспечение экономической целесообразности затрат на рабочую силу
• Обеспечение соответствия требованиям законодательства

Главная задача системы компенсации заключается в создании механизма согласования интересов бизнеса с интересами персонала компании.

Структура компенсационного пакета:

• Базовый (должностной) оклад
• Доплаты и надбавки
• Премии
• Бонусы (участие в прибыли компании)
• Льготы

Моделирование компенсационного пакета предполагает:

• Учет традиций формирования организационной культуры компании
• Взаимодействие стратегических задач компании и
• компенсационной политики
• Описание должностей (должностных инструкций) в компании
• Оценку планируемых работ
• Изучение и контроль рынка труда и заработных плат
• Выбор компенсационной политики
• Формирование фондов оплаты труда и поощрительного фонда

Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)

---

Таблица 7 - Взаимосвязь системы компенсации и жизненного цикла организации (продукта)

Компенсационный пакет	Рождение	Рост	Зрелость	Угасание
Базовая оплата	Конкурентоспособная, консервативная	Умеренная	Выше рыночной	Тенденция к уменьшению
Премии (стимулирующие выплаты)	Возможность приобретения акций, стать участником (учредителем) бизнеса	Стимулирование существенных целей и результатов, прибыли и объемов производства (продаж)	Поддерживающие расширяющиеся бонусы, система премирования не только по целям и результатам, акции компании	Сокращение бонусов. Система стимулирующих премий по минимизации издержек и рисков
Льготы	Ключевые, очень ограничены	Расширение льгот, особое выделение льгот для «топ»-менеджеров и ключевых фигур бизнеса	Развитая система льгот, особое увеличение льгот для «топ»-менеджеров и ключевых фигур	Ограничение льгот, в том числе и для ключевых фигур, «топ»-менеджеров

Порядок моделирования Компенсационного пакета:

1. Определение (корректировка) Миссии и основных стратегий компании.

2. Формирование и уточнение Маркетинговой Стратегии, определение конкурентных преимуществ, ассортиментной политики, ключевых факторов успеха.

3. Формирование и уточнение организационной стратегии.

4. Разработка основ кадровой политики и как элемент - компенсационная политика.

5. Определение бюджета в области оплаты труда, стимулирования персонала и льгот компании.

6. Выявление и контроль рынка труда и компенсаций.

7. Четкое и ясное документирование разработанной политики.

8. Разработка конкретных методик оценки достижения целей должности, выполнения задач и эффективности исполнения функций персоналом.

Компенсационный пакет:

Должностной оклад:

Должностные оклады сотрудника могут формироваться по следующим системам:

Повременная система – система оплаты, при которой сотрудник периодически получает денежное вознаграждение из расчета стоимости одной единицы рабочего времени (пример: юрист компании, консультант, специалист по ИТ и т.п.)

Сдельная система – система оплаты, при которой работник получает денежное вознаграждение за выполнение определенного объема работы (юрист, консультант, посредник, программист, участник проекта и т.п.)

---

Оплата за профессиональную компетенцию – система оплаты за специалиста, уровень и квалификация которого чрезвычайно значимы для компании.

Удовлетворенность сотрудников размером должностного оклада и заработной платы на предприятиях города. Анализ результатов проведенных исследований в производственных и торговых компаниях города.

Проведенные исследования показали средний балл удовлетворенности соответствия заработной платы результатам работы – 3,2 балла по пятибальной шкале: (опрошено 700 работников шести предприятий города).

– при этом оплата совершенно соответствует выполняемой работе считает 11% опрошенных

– соответствием оплаты результатам работы удовлетворены в основном – 30% респондентов

– в принципе соответствует – 32%

– абсолютно не соответствует – 23%

При этом 49% респондентов в ответе на вопрос «Я мог бы работать лучше в другом месте компании» выразили готовность к смене работы.

Одновременно, 82% опрошенных считают, что «работа, которую они выполняют, им очень нравится»

Премии

Главная задача системы премирования состоит в стимулировании сотрудника на достижение важнейших задач рабочего места, отдела, предприятия.

Основной смысл обеспечения высокой эффективности системы премирования заключается в обеспечении концентрации усилий работника на исполнение тех 20% должностных задач и функций, которые как минимум на 80% обеспечат успешность достижения целей должности, отдела, предприятия.

Факторы, влияющие на формирование эффективной системы премирования в компании:

1. Маркетинговая стратегия компании:

1.1. конкурентные преимущества,

1.2. ключевые факторы успеха:

1.3. рыночная стратегия: выход на рынок, захват рынка, удержание рынка, продвижение нового продукта, позиционирование торговой марки и т.п.)

2. Организационная структура компании и степень ее стабильности

3. Оперативные ключевые задачи компании

4. Источники премирования

5. Стабильность и одновременная гибкость

6. Высокие требования к объективным критериям – ключевым бизнес-индикаторам (планируемые объективные показатели, которые являются целями на определенный период для каждого отдела, узловой должности, компании в целом)

7. Перечень возможных бизнес-индикаторов:

• валовой доход от продаж (менеджера, отдела предприятия)

• объем валовой выручки

• торговая наценка личных продаж

• торговая наценка по каждому виду товара, продукции, услуги

---