Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретико-методические основы формирования организационной культуры предприятия).pdf

Сильная культура не только создает преимущества для организации. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения изменений в организации. Новое в культуре вначале всегда слабее. Поэтому считается лучше иметь умеренно сильную культуру в организации.

Существуют методы поддержания организационной культуры, которые не сводятся только к найму нужных и увольнению ненужных людей. Основными группами методов являются следующие.

Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, т.к. своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.

Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.

Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность номер один, видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в организационный «фольклор», что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании.

Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненным через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и ежедневную помощь подчиненным по работе. Так, учебный фильм может концентрировать внимание на чистоте рабочего места. Менеджер сам может также демонстрировать подчиненным, например, определенное отношение к клиентам или умение слушать других. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.

Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения и таким образом расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров и организации в целом. В этом же направлении работает система статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (хороший кабинет, секретарь, автомобиль и т.п.) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией. Вместе с тем практика свидетельствует о том, что данный метод часто используется не в полной мере и не систематически.

---

Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация и ее руководство, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу на «тележечную» сборку в рамках комплексной бригады.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного «фольклора», но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Глава 3. Организационная культура и эффективность деятельности предприятия.

3.1 Влияние организационной культуры на эффективность и конкурентоспособность предприятия деятельности предприятия.

Перманентные изменения во внешней среде, рост конкуренции, усложнения производственной и коммерческой деятельности предприятий, повышение значения фактора времени, расширение пространства предприятия и увеличение объемов и скорости получения информации и новых знаний повышают значимость внутренних источников экономического роста, которые способны обеспечить эффективную деятельность предприятия.

---

Важным ресурсом, способным создать гибкую, адаптивную и тем самым эффективную производственную систему, является организационная культура предприятия. Сегодня в России происходит преобразование организационной культуры с единичного явления в практике предпринимательской деятельности к массовому, которая приобретает черты хорошо скоординированной и приоритетной стратегии деятельности, становится наиболее значимой рядом с такими факторами, как производственные мощности, технологии, персонал.

Как свидетельствуют мировые тенденции развития теорий управления — организационная культура все чаще становится объектом управленческой деятельности. В настоящий момент времени существенно увеличилось количество работ по оценке воздействия организационной культуры на показатели эффективности деятельности предприятия, но в то же время теоретическая база сформирована не полностью, отсутствует признанная методика изучения культуры организации, и, наконец, существует угроза того, что изучение организационной культуры будет осуществляться исключительно в рамках теории управления персоналом, что приведет к выведению за рамки изучения влияния культуры организации на целый ряд важнейших характеристик организации. Изначально интерес к организационной культуре был вызван вопросом, что именно дает возможность крупнейшим американским корпорациям быть столь эффективными и успешными. Зарубежные исследователи уже давно исследуют вопрос влияния организационной культуры на развитие и деятельность организаций.

 Так, американцами Т. Питерсом и Р. Уотерманом выделены были основные черты организационной культуры, способствующие успеху:

1) решения принимаются даже в условиях нехватки информации;

2) центральным моментом организационной культуры является удовлетворённость потребителя;

3) поощрение самостоятельности и инициативности;

4) человек воспринимается как важнейшая ценность и актив организации;

5) руководители организации регулярно посещают управляемые ими объекты и непосредственно общаются с подчинёнными на местах их работы;

6) строгая ориентация на основную деятельность, диверсификация не поощряется;

7) простота организационной структуры, немногочисленный штат управления; сочетание гибкости (за счет минимума контроля и вмешательств руководства) и жёсткости (за счет общих ценностей) в организации.

В.Сате создал модель влияния организационной культуры, в рамках которой рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через шесть процессов, при этом выделяя два уровня организационной культуры:

---

«1) Поверхностный — включает в себя образцы организационного поведения: - принятие решений; - контроль; - коммуникации;

2) подповерхностный — состоит из ценностей: - посвящённость организации; - восприятие организационной среды; - оправдание своего поведения. Американским социологом Т.Парсонсом была разработана обобщенная модель взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности организации — модель AGIL. Выделив ряд функций социальной системы (в том числе организации), которые должны обязательно выполняться, чтобы иметь возможность выживания и достижения успеха (адаптация (Adaptation); достижение целей (Goal achievment); интеграция (Integration); легитимность (Legitimate)), исследователь указал, что ценности организации — наиболее важные средства выполнения вышеназванных функций.

Модель Т. Парсонса была развита Р. Квином и Дж. Рорбахом в их собственной модели, получившей название «Конкурирующие ценности и организационная эффективность», где влияние организационной культуры рассматривалось ими в трёх измерениях, названных конкурирующими ценностями:

1) Интеграция/Дифференциация;

2) Внутренний фокус/Внешний фокус;

3) Средства/Инструменты — Результаты/Показатели. Интерес представляет модель влияния организационной культуры на эффективность организации, разработанная современным швейцарским исследователем Д.Дэнисоном. Заключается она в описании взаимосвязанного воздействия на эффективность организации четырех факторов организационной культуры: вовлеченности, согласованности, адаптивности и миссии.Вовлеченность — это состояние, при котором сотрудники чувствуют, что их деятельность тесно связана с целями организации, что они наделены полномочиями, что ценится работа в команде и приоритет отдается развитию человеческих способностей. Согласованность — высокий уровень интеграции и координации. Адаптивность — состояние, при котором организация гибко реагирует на требования покупателей, принимает риски, учится на своих ошибках и способна к изменениям. Миссия — описание целей и направлений стратегического развития организации исходя из сложившегося в организации представления о будущем. В целом следует рассматривать влияние организационной культуры на деятельность организаций в единстве пяти направлений:

1) на процессы, протекающие в организации;

2) на структуру организации.

3) на поведение организаций;

4) на конкурентоспособность;

5) на общую результативность деятельности организаций.

---

Такой подход позволит учесть и проанализировать совокупное воздействие организационной культуры на фирму, включая все аспекты деятельности и жизни организаций, даст цельное его понимание . 

3.2 Факторы влияния на составляющие организационной культуры предприятия.

Рыночные и социальные преобразования в России не будут успешными, пока коренные изменения не произойдут на микроэкономическом уровне, в ключевом - производственном звене. Осуществление таких радикальных мер, как изменение форм собственности, демонополизация экономики, создание рыночной инфраструктуры, еще не означает автоматического решения широкого ряда проблем, связанных с упорядочением деятельности предприятий. Нужны решительные действия, значительные усилия, тщательная организационная работа для приведения производственных отношений на микроуровне в соответствии с макроэкономическими преобразованиями. Важной составляющей системы обеспечения конкурентоспособности предприятия должна быть оптимизация социально-трудовых отношений, формирования и дальнейшее прогрессивное развитие организационной культуры.

Факторы внешней среды, влияющие на организационную культуру: конкуренты, инвесторы, законодательные акты, международная и внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуация.

Среди основных факторов внутренней среды, оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие:

•Личность создателя (основателя) организации;

•Временной период существования организации на рынке (стадия жизненного цикла);

•Размер организации;

•Сфера деятельности организации;

•Уровень образования и квалификации работников;

•Располагаемые ресурсы;

•Технология.

Влияние личности создателя (основателя) организации на организационную культуру проявляется в том, что его основные убеждения, мировоззрение, идеалы передадутся его сотрудникам и всей организации, и впоследствии будут транслироваться через поколения работающих. Так, Э.Шейн считает, что основатель организации «навязывает» ей свои представления о целях, средствах их достижения, ценностях, обусловленных его личностью, собственной культурой.

Взаимосвязь организационной культуры и жизненного цикла организации. Любая организация может быть охарактеризована определенной продолжительностью своего существования на рынке – стадией жизненного цикла. Переход организации от одной стадии жизненного цикла к другой сопровождается неизбежным изменением ее культуры. Организационная культура в процессе смены стадий жизненного цикла организации изменяется в сторону усиления индивидуализма работников и уменьшения ориентированности на инновации. Организационная культура в своем развитии также проходит определенные стадии: стадию детства, стадию роста, стадию зрелости и стадию старости. Эти стадии жизненного цикла организационной культуры совпадают со стадиями жизненного цикла организации, так как организационная культура формируется и развивается только в процессе существования и функционирования фирмы.

---