Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Теоретико-методические основы формирования организационной культуры предприятия).pdf

На разных стадиях развития организации возникают разные возможности и механизм для изменения организационной культуры. В зависимости от стадии жизненного цикла организации ее культура изменяется от гибкой, неформальной к коллективной, семейственной, а затем – к формальным отношениям, к ужесточению контроля; на следующем этапе происходит смещение центра внимания с контроля собственных процессов на потребителя, рынок.

Размер организации также влияет на организационную культуру. Так, для малых, средних и крупных предприятий могут различаться приоритетные цели (например, завоевание рынка, расширение, или удержание доли рынка).

Своей спецификой обладают внешние и внутренние связи и отношения. Для крупных предприятий важное место занимает вопрос объединения персонала, иерархии управления, культурной адаптации новых работников и т.д.

Влияние сферы деятельности на организационную культуру. Организации, занятые в различных сферах деятельности будут обладать различными культурами, как по основополагающим целям, так и по ценностям, культуре организации трудового процесса, коммуникациям и т.д.

Для сферы услуг (торговля, транспорт, консалтинг), а также для топливно-энергетического комплекса характерен акцент на личном авторитете и доверии, на высоком уровне узкоспециализированном профессионализме. Промышленность и финансовая сфера требуют кроме этого умения работать в команде, делегировать полномочия, ответственность. В сфере отдыха и туризма преобладает требование универсализма и возможности сотрудников работать в различных областях. Для связи и строительства личный авторитет и доверие незначительны.

Влияние уровня образования и квалификации работников на организационную культуру проявляется в том, какие ценности смогут воспринять работники, насколько возможно проявление творческого подхода и инициативности с их стороны, какие и в каком количестве необходимы мероприятия для обучения, ротации, повышения квалификации работников и т.д.

Если персонал не понимает создаваемой руководством организационной культуры, не принимает ее, то она останется только декларируемой, а истинная, реально существующая культура будет совсем иной.

Влияние располагаемых ресурсов на организационную культуру заключается в том, насколько процесс ее формирования и развития обеспечен необходимыми ресурсами, насколько они соответствуют требованиям по качеству и количеству.

Технология производства (оказания услуг) является фактором, находящимся в тесной взаимосвязи с организационной культурой. Так, если в организации применяется современная технология, можно говорить об организационной культуре, ориентированной на современные требования внешней среды, производство продукции высокого качества, удовлетворение потребителей, создания благоприятных условий для труда рабочих, проведение исследований и разработок, соблюдения мер экологической безопасности и т.п.

Среди всей совокупности факторов можно выделить шесть основных, оказывающих наибольшее влияние на организационную культуру: национальная культура и менталитет, личность создателя организации, временной период существования фирмы на рынке, размер организации, сфера деятельности и уровень образования и квалификации работников.

По характеру развития можно выделить также «мужские» и «женские» культуры.

Мужские культуры обеспечивают связь и адекватную и своевременную реакцию на изменения во внешней среде, производят обмен информацией с нею. Мужские культуры тяготеют к динамичности, постоянному обновлению, стремлению к изменениям. При доминировании мужского начала в культуре организации будут стремиться к постоянному внедрению инноваций, качественным преобразованиям.

Женские культуры обеспечивают устойчивое функционирование организации, стремятся к сохранению, упрочению, расширению достигнутых результатов и существующих порядков. При преобладании женской культуры в организации основные усилия управляющего воздействия будут направлены на усиление и сохранение старого. Обе культуры взаимодополняемы и необходимы для нормального функционирования организации, так как в разных условиях различные культуры оказываются более целесообразными.

Голландский исследователь Гирт Хофстед, разделяет организационные культуры по следующим аспектам:

•по степени индивидуализма или коллективизма;

•по степени неприятия неопределенности, то есть степени комфорта сотрудников при необходимости принимать решения, определении будущего;

•по степени мужественности или женственности. Мужественность определяет степень настойчивости, независимости, индивидуального доминирования, поощряемого в организации;

•по дистанции между людьми, имеющими различный статус (дистанции власти), то есть в какой степени члены организации воспринимают статус и социальное положение лиц;

•по степени значимости настойчивости, статуса, бережливости, и незначительности личной стойкости, репутации, уважение традиций, взаимность услуг (Г.Хофстед назвал этот аспект «конфуцианский динамизм»).

В организациях с культурой индивидуализма приоритетной ценностью является личный успех каждого работника, личная карьера, для работников характерно совершенствование собственного профессионализма, часто узко специализированного. В организациях с культурой коллективизма можно наблюдать преобладание коллективных решений, приоритет интересов и целей организации над личными интересами работников; в таких организациях высокий «командный дух», сплоченность коллектива, работники идентифицируют себя с организацией.

Во многом на организационную культуру оказывает влияние доминирующая в данном географическом регионе религия и отношение к ней индивида (наибольшее влияние в мусульманских и др. восточных культурах).

Деловые партнеры по-разному влияют на организационную культуру.

Особенности и специфика ведения бизнеса в современных условиях формируют новую культуру взаимоотношений с поставщиками сырья, материалов, оборудования, комплектующих, основанную на доверии, положительной репутации. Это связано с необходимостью точных и своевременных поставок в нужных для бесперебойного производства объемах.

Влияние поставщиков трудовых ресурсов на организационную культуру проявляется в том, насколько она может быть воспринята персоналом. Если на рынке труда преобладают низкоквалифицированные кадры, то, в условиях дефицита работников высокой квалификации и образования, будет сложно ориентировать персонал на проведение исследований, разработок, генерирование идей, творческий подход. Еще одно направление влияния данного фактора лежит в области тех социальных гарантий, которые может предоставить организация, в условиях труда, культуры организации трудового процесса. Люди будут стремиться работать в той фирме, в которой организационная культура ориентирована на заботу о своих работниках.

Современный потребитель диктует условия на рынке. Поэтому, в условиях производства широкого спектра товаров и услуг, схожих по своим потребительным свойствам и уровню качества, все большую значимость приобретает разработка фирменного стиля, создание собственной торговой марки и др. способы привлечения потребителей.

Современная ситуация требует создания новой культуры отношений с банками и другими финансовыми институтами для возможности получения кредита, страхования сделок, проведения расчетов с поставщиками и потребителями, а также предоставления социальных гарантий персоналу.

Факторы внешней среды, влияющие на организационную культуру: конкуренты, инвесторы, законодательные акты, международная и внутренняя политическая, экономическая, социальная ситуация.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и формы собственности и существенно влияет на деятельность организации. Мы, придерживаясь ценностного подхода к культуре, рассматриваем организационную культуру как систему господствующих в организации ценностей, норм поведения, принципов, принимаемых и разделяемых большинством членов организации. Организационная культура не тождественна организационной культуре. В организационную культуру входит сама структура организации, в то время как главный аспект культуры организационной – ценности организации. Причем, материальные ценности не являются доминирующими. Ядро организационной культуры составляют ценности профессионализма, самовыражения, творчества. Организационная культура играет очень важную роль в организации. Она помогает сохранять целостность организации. Она сплачивает сотрудников вокруг единых, ясно определенных целей и ценностей. Организационная культура представляет собой два основных уровня. Кратко их можно охарактеризовать как «видимый» и «невидимый» или внешний и внутренний. Внешний уровень – это «фирменный стиль»: дизайн, одежда сотрудников, символы и пр. На внутреннем – располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников организации. Основными компонентами организационной культуры помимо ценностей являются: миссия организации, имидж организации, история, ритуалы и традиции, нормы поведения, характер взаимоотношений между людьми и пр. Нами проведен анализ организационной культуры ООО "Кандин". Следует уделить внимание дальнейшему приросту размера собственного капитала, а также снижению дебиторской задолженности, что позволит повысить уровень обеспеченности оборотных активов собственными оборотными средствами. В целом, о кадровом потенциале компании ООО «Кандин» можно сделать вывод, что он достаточно высок, но компании нужно работать над закрепляемостью сотрудников и уровнем их мотивации, чтобы сохранить существующий кадровый потенциал и развить его. На предприятии для сотрудников огромное значение представляет собой коллектив и дружеские отношения в нем. Основными проблемами на предприятии являются: 1. Ограниченное число показателей эффективности при оценке деятельности рабочего персонала, существенное превышение фиксированной части оплаты труда над переменной – низкий уровень мотивации персонала; 2. Акцент мотивации исключительно на сферу строительных услуг, при этом остальной персонал остается недостаточно мотивированным, хотя может принести даже больший вклад в развитие предприятия, чем рабочий персонал. 3.Акцент на механизмы внутренней ротации. Хотя они и являются эффективным средством создания прочной организационной культуры и приверженности персонала на предприятии, но при этом создают определенное замкнутой пространство и невозможность выхода предприятия на новый уровень. 4. Высокие издержки на обучение сотрудников. 5.Большое количество отходов производства. Предложенная программа изменений включает в себя перечень необходимых мероприятий для реализации каждой из задач, ответственных лиц, следящих за осуществлением изменений, а также сроки выполнения. Дополнением программы изменений является диаграмма Ганта, в которой подробно по датам расписаны сроки реализации конкретной задачи, что способствует своевременному внедрению изменений и осуществлению соответствующего контроля в ходе работы. Целью формирования команды проекта является привлечение к проекту специалистов в составе, необходимом для реализации проекта, и соответствующего уровня компетенций. Состав команды проекта определяется организационно–ролевой структурой управления проектами в авиакомпании и направлением конкретного проекта. Уровень риска низкий, так как цели проекта и требования хорошо поняты и документированы, масштаб и рамки проекта заданы четко, а ресурсы требуемой квалификации доступны в полном объеме. К тому же разрабатываемые проектные мероприятия не потребуют новой технологической платформы.