Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ).pdf

- Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат;

- Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Для ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» очень важно, чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели руководства и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Для создания атмосферы клановой культуры в организации, при которой вопросы решаются совместными усилиями, руководителю звена или функциональной группы следует обязательно избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. При оценке подчеркивается не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

Установление духа коллективизма, семейственности и корпоративности в ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» отвечает данным, полученным в ходе исследования организационной культуры, это приведет к установлению прямого и честного общения. Это обеспечит руководителю не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в коллективе [46].

Сплочению коллектива также будет способствовать совместный отдых и деятельность не связанная с работой (совместные мероприятия и праздники).

Таким образом, совершенствование организационной культуры – еще один важный шаг к созданию грамотно организованной системы управления персоналом на предприятии.

2.2. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры ООО «Межрегиональный информационный научно - практический центр»

ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» обладает организационной культурой мужского индивидуалистического типа, которая имеет завышенное значение параметра «дистанция власти» и высокое значение параметра «стремление к избежанию неопределённости». В целом, это довольно хорошее сочетание, но и здесь можно дать несколько практических рекомендаций для руководителей и сотрудников.

---

По изменению значения первого параметра «дистанция власти» один лишь совет: перераспределить власть в организации:

- уменьшить количество управленческого персонала;

- уменьшить разницу в заработной плате между руководством и простыми сотрудниками;

- давать больше свободы работникам, чаще выслушивать их мнения и стараться действовать, учитывая предложения работников;

- все работники должны обладать одинаковыми правами, независимо от статуса;

- повысить квалификацию сотрудников низшего уровня и в последующем более внимательно отнестись к процедуре найма персонала.

Для того, чтобы изменить значение второго параметра «тенденция к избежанию неопределённости» можно использовать следующие рекомендации:

- чаще идти на риск;

- установить различные критерии для подбора руководителей и рядовых сотрудников;

- повышать мотивацию на достижение целей;

- не избегать конфликтных ситуаций, т.к. при этом проблема остаётся нерешённой;

- усилить конкуренцию между сотрудниками.

Третий параметр «коллективизм – индивидуализм». Для того, чтобы развить коллективистические чувства в организации можно использовать следующие рекомендации:

- предприятие должно оказывать большее влияние на своих служащих;

- оказывать помощь сотрудникам, оказавшимся в сложной ситуации;

- работники же, в свою очередь тоже должны всячески помогать своей организации;

- взаимодействие на предприятии должно основываться на чувстве долга;

- осуществлять продвижение исключительно внутри организации;

- при повышении в должности учитывать стаж работы.

По корректировке четвёртого параметра «мужественность-женственность» можно предложить следующие рекомендации:

- приветствовать солидарность;

- различие между полами не должно влиять на занятие властных позиций;

- надо сочувствовать неудачникам.

- нужно работать, чтобы жить, а не жить, чтобы работать

- главным должно стать получение морального, а не материального удовлетворения от работы [78].

ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписаных правил, законов жизни данного фирмы, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей фирме, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают корпоративную культуру ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр». К ведущим факторам, определяющим корпоративную культуру конкретной фирмы, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, госорганизациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

---

Успех ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр» может в большей степени зависеть от силы корпоративной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные корпоративные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной корпоративной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники [45].

Предлагаются некоторые конкретные мероприятия для решения задачи формирования организационной культуры.

1) Чёткий ритуал организации приёма в фирму новых сотрудников (вручение в день приёма на работу буклета о фирме, пропуска, справочных телефонов; организация адаптации новичков к условиям работы в фирме, включая закрепление наставников; обучение новичков).

Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.), возможно определение «человека года» ООО «Межрегиональный информационный научно-практический центр». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи.

2) Планирование карьеры сотрудников (содействие в обучении, стажировке, передвижении).

3) Создание сети школ, лицея для обучения детей сотрудников фирмы (с особо качественной программой обучения).

4) Установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в фирме определённое число лет, например, 5 и более.

5) Расширение ассортимента услуг, оказываемых службами фирмы (юридической, информационной, технической, транспортной, расчётно-кассовой и др.) своим сотрудникам.

6) Расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий для сотрудников фирмы (часы, галстуки, записные книжки и пр.).

7) Установление Дня рождения фирмы со статусом выходного дня сотрудников (по возможности).

8) Расширение долгосрочного кредитования по крупным покупкам и вложениям (обучение, лечение сотрудников).

9) Создание собственного медицинского центра и центра отдыха.

10) Установление ритуалов Дней рождений подразделений фирмы, поддержка коллективных выездов на отдых (с участием руководителей фирмы).

11) Поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов.

---

12) Регулярное информирование сотрудников филиалов и представительств о достижениях в работе фирмы (один из хороших вариантов - направление видеозаписи с выступлением руководителей фирмы с подведением итогов, оценкой работы и т.п.).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к фирмам, с которым связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нём долго и плодотворно.

Заключение

В дипломной работе было дано понятие организационной культуре. В самом общем виде организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры из поведения и действий. Также было выделено 4 вида организационных культур: культура власти, культура личности, культура задачи, ролевая культура.

Успех в деятельности современной фирмы определяется в значительной степени сплоченностью персонала, надежностью и привычностью вертикальных и горизонтальных связей, доверительными, гармоничными и взаимовыгодными отношениями между руководством и сотрудниками. «Хорошая организация – самое выгодное вложение капитала» – гласит один из принципов управления.

Успех предприятия возникает в результате взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие цели, которые должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться от многих других, подобных ему, сразу же запрограммировано на неудачу, провал и банкротство. Годами нам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации, но работает не организация, а люди – персонал фирмы. Именно человеческий фактор, то есть хорошо развитая организационная культура и корпоративный дух, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются краеугольным камнем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности.

Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую самостоятельную сущность, и ее параметры не совпадают с индивидуальной культурой отдельных членов компании. Организационная культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

---

Компания может иметь уже сложившуюся организационную культуру, в этом случае перед ней стоит задача сохранения и поддержания культуры, либо задача ее изменения. Компания также может находиться на стадии формирования организационной культуры, в этом случае она должна следить за тем, чтобы этот процесс не вышел из-под контроля.

Разработка новых концепций долгосрочного развития предприятий имеет для идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный динамизм современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не может не иметь в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной культуры, дающей каждому работнику возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности. Вопрос организационной культуры в компаниях на сегодняшний день актуален и его актуальность будет расти по мере продвижения российских компаний на мировом рынке.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

	Количество ответов
В Вашей организации	Абсолютно не согласен	Скорее не согласен	Ни да, ни нет	Скорее согласен	Полностью согласен	Затрудняюсь ответить
1.Большинство работников выполняют свою работу с высокой степенью самоотдачи	5	9	4			2
2.Организация похожа на большую семью	8	6	4	2
3.Сотрудничество на уровне различных структур организации активно поощряется			5	7	4	4
4.Принцип распределения полномочий позволяет работникам проявлять инициативу		10	4	1		5
5.Слова руководителей и работников администрации не расходятся с их делами	4	2	4	3	2	5
5.В случае возникновения разногласий мы упорно работаем над достижением взаимовыгодного компромисса	11	5	3			1
6.Наш подход к ведению бизнеса весьма последователен и прогнозируем		2	5	3		10
7.Мы используем гибкие и неконсервативные методы работы	12	3	1			4
8.Комментарии и рекомендации клиентов обычно влекут за собой изменения в методике работы	9	4	1	1		5
9.Неудачи рассматриваются как приобретаемый опыт и возможность оптимизации работы	13	2	2			3
10.Существует долгосрочная цель деятельности компании и имеется стратегия по ее достижению		2	3			15
11.Поддерживается широкое понимание целей деятельности организации	10	6	1			3
12.Мы имеем единую концепцию для нашей организации на будущее	1	2	2		2	13
13.Организация ориентирована на результат. Главная забота — добиться выполнения задания.			3	5	10	2

---