Файл: Принципы эффективного контроля деятельности предприятия (Теоретические аспекты эффективного контроля деятельности предприятия).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 214
Скачиваний: 1
Текущий контроль оно не проводится еще одновременно с выполнением оно самой работы, он скорее он он базируется на еще измерении фактических еще результатов, полученных оно после проведения он работы, направленной оно на достижение еще желаемых целей. Для того он чтобы осуществлять он текущий контроль еще таким образом, оно аппарату управления он необходима обратная еще связь.
Итак, управляющие еще системы в организациях еще имеют разомкнутую еще обратную связь, еще так как он руководящий работник, оно являющийся по он отношению к системе оно внешним элементом, еще может вмешиваться в еще ее работу, еще изменяя и цели еще системы, и характер еще ее работы.
Простейшим примером он обратной связи он является сообщение он начальника подчиненным о он том, что еще их работа он неудовлетворительна, если еще он видит, он что они еще делают ошибки. Системы обратной оно связи позволяют он руководству выявить оно множество непредвиденных он проблем и скорректировать он свою линию он поведения так, еще чтобы избежать он отклонения организации он от наиболее еще эффективного пути к оно поставленным перед оно нею задачам.[8]
Заключительный контроль еще осуществляется после оно того, как он работа выполнена, оно или истекло он отведенное для оно нее время. В рамках заключительного он контроля обратная оно связь используется оно после того, еще как работа еще выполнена. Либо сразу оно по завершению оно контролируемой деятельности, оно либо по оно истечении определенного еще заранее периода еще времени фактически он полученные результаты он сравниваются с требуемыми он результатами.
Хотя заключительный еще контроль осуществляется он слишком поздно, оно чтобы отреагировать оно на проблемы в он момент их он возникновения, тем он не менее, он по мнению оно профессора Уильяма еще Ньюмена, он еще имеет две еще важные функции. Одна из он них состоит в он том, что он заключительный контроль еще дает руководству еще организации информацию, еще необходимую для оно планирования в случае, еще если аналогичные еще работы предполагается оно проводить в будущем. Сравнивая фактически он полученные и требовавшиеся оно результаты, руководство он имеет возможность еще лучше оценить, еще насколько реалистичны еще были составленные еще им планы. Эта процедура он позволяет также он получить информацию о еще возникших проблемах и еще сформулировать новые он планы так, еще чтобы избежать еще этих проблем в еще будущем.
Вторая функция оно заключительного контроля он состоит в том, он чтобы способствовать он мотивации. Если руководство он организации связывает еще мотивационные вознаграждения с еще достижением определенного он уровня результативности, то, еще очевидно, что оно фактически достигнутую он результативность надо он измерять точно и оно объективно.
Кроме основных он видов контроля еще выделяют еще еще поведенческо-ориентированный он контроль и контроль оно процесса. Они особенно он важны для еще предприятия гостиничной еще сферы, поскольку он уровень сервиса в оно отеле во он многом зависит оно от социально-он психологических параметров оно обслуживающего персонала.
Поведенческо-ориентированный оно контроль концентрируется еще на служебном он поведении персонала еще отеля. С этой целью он менеджер гостиницы оно должен выстроить он систему "человек — он человек", в основе еще которой заложены:
- оно мотивация сотрудников к оно высокой производительности оно труда;
- готовность к еще сотрудничеству с другими оно работниками;
- лояльность оно по отношению к оно гостинице и ее он целевой системе;
- оно настроенность на оно качественное обслуживание оно гостей.
Ориентация на еще поведенческий контроль оно оказывает влияние он на действия и оно производительность работников, оно поскольку отражается еще на системе он оплаты труда (он премиях, надбавках к оно зарплате и т.д.). В сферу контроля оно входят объем еще денег, уплачиваемых еще клиентом, чаевые еще от гостей оно отеля или оно ресторана.
Объектами поведенческого он контроля являются еще также гости оно отеля. Наблюдение за еще ними ведется еще через персонал: оно Это необходимо еще для предотвращения еще нанесения ущерба он гостинице (ее еще персоналу) или он другим гостям.
Контроль, ориентированный оно на процесс, он необходим для он соблюдения формальных еще правил, в том он числе обеспечивающих еще исправность технических еще устройств. Сотрудники должны, к еще примеру:
- соблюдать оно последовательность и точность еще технологических процессов;
- оно выдерживать рецептуру;
- оно выполнять требования он стандартов в обслуживании оно гостей;
- способствовать он охране окружающей еще среды;
- действовать в еще соответствии с инструкциями он по безопасности еще труда;
- выполнять еще правила санитарии и оно гигиены.
Контроль, ориентированный он на процесс, он должен защищать оно предприятие от оно человеческих ошибок, еще возможных при оно нарушении соответствующих еще инструкций. В частности, регулярно еще проверяется ведение он автоматизированного управления оно при предоставлении он услуг, что еще позволяет исключить оно управления (например, оно при учетных еще системах или еще системах безналичных оно расчетов).
Поведенческий оно контроль осуществляется еще на основе он предписаний в отношении еще порядка действий еще или с использованием оно точных указаний. Перепроверка способствует оно рационализации трудовых он процессов отеля.
Осуществление функции он контроля в индустрии оно гостеприимства осложнено оно нематериальным характером оно предоставляемых услуг. В связи с этим еще был разработаны еще особые методы оно анализа и контроля еще процессов обслуживания.
Метод диаграммного оно проектирования (автор — он американский ученый Л. Шостак). При он этом методе еще процесс производства и он оказания услуг, а оно также последовательные он задачи, непосредственно еще связанные с ним, еще представляются в визуальном оно изображении. Технология диаграммного оно проектирования включает "оно полосу видимости" т.е. степень визуальной еще доступности для еще потребителя процесса он оказания услуг.
На видимой оно части диаграммы он размещаются и анализируются оно этапы процесса еще оказания услуги и еще решаемые при еще этом задачи; оно на невидимой — он задача, решаемые в оно процессе производства еще услуги.
Под методом оно точек соприкосновения в оно этом случае он понимается момент он непосредственного контакта оно персонала и потребителей (он клиентов), в который и еще проявляется реакция еще последних на еще услуги. Менеджер берет он под контроль он все точки оно соприкосновения в гостинице еще или ресторане (он оформление в службе он приема и размещения, оно заказ в ресторане, он обращение за он помощью к консьержу и т.д.), рассматривая их оно как контролируемые он параметры. Анализ подскажет, он надо сократить он либо увеличить оно количество точек. Это зависит он от исполнительности он контактных служб, он умения себя оно вести, владения еще профессиональными навыками, оно понимания своих он задач, собранности и еще динамичности в момент еще контакта с клиентом.
Метод точек еще соприкосновения позволяет он смоделировать процесс еще обслуживания, он еще удобен в применении он при разработке еще концепций производства и оно реализации новых он услуг.
Также выделяют оно такой метод еще как метод еще потребительского сценария (еще или "портфельный еще протокол"). Технология еще этого метода он проста, однако он требует заинтересованного оно участия клиентов он на стадии оно проектирования этапов и оно задач процесса еще обслуживания. По просьбе он менеджера потребители (еще индивидуальные или в он составе небольших еще групп) описывают, еще каким, по он их мнению, он должен быть еще процесс обслуживания (еще составляют его он сценарий). Менеджер оно может документировать он описание в форме"он протокола". Затем оно потребителей просят еще дать оценку он действительному процессу он обслуживания, высказать оно рекомендации по оно его совершенствованию.
Составление "протокола" еще помогает выявить он сильные и слабые оно стороны обслуживания, он служит источником оно идей при еще разработке новых он сценариев обслуживания он или новых он услуг.
Следующим методом он является метод оно реинжиниринга. Он в значительной он степени направлен еще во внутреннюю он среду предприятия, т.е. на невидимую он часть процесса оно обслуживания. Его цель — оно анализ сложившейся еще практики обслуживания и еще ее оптимизация оно за счет оно повышения эффективности он функционирования предприятия. Технология состоит оно из двух еще последовательных шагов: а) оно фиксируется существующий оно процесс обслуживания в оно гостинице и ресторане (еще составляется общая он диаграмма процесса он обслуживания, отражающая еще роль и задачи оно каждой службы еще или отдела); б) он проводится совместный еще анализ, выявляющий
оно потери времени, оно дублирование задач, оно нестыковки и т.д. Результаты используются еще для модернизации он процесса обслуживания.
Каждый из оно рассмотренных методов еще имеет свои он преимущества и недостатки. Чтобы максимально оно нейтрализовать последние, оно необходимо разумно еще комбинировать эти еще методы.
Для контроля еще над ходом он реализации планов он организации используются оно различные средства: оно бухгалтерский учет, он технический и дисциплинарный еще контроль, оперативные еще сводки. В настоящее время еще большое распространение еще получил аудит, еще который считается еще самым действенным еще способом контроля, оно дающим наиболее оно полное и объективное он представление о положении еще дел в организации. Все прочие он виды контроля еще способны охватить, оно как правило, оно только одну оно из сторон оно деятельности. К современным тенденциям еще развития управления еще прежде всего еще относится передача еще части контрольных еще функций независимым еще сторонним организациям — еще аудиторским фирмам.
В мировой практике он широко известен оно бенчмаркинг (от оно англ. benchmark — определять оно эффективность системы, оно проверять по оно эталонному тексту) — он новый метод еще контроля, особая оно управленческая процедура он внедрения в деятельность еще хозяйствующих субъектов оно технологий, стандартов и он методов работы еще лучших предприятий-еще аналогов. В процессе бенчмаркинга еще отбираются организации, еще лидирующие в своей оно области, показывающие еще наивысшую эффективность. Их методы еще изучаются и внедряются в он собственных условиях [13, c.109].
Контроль в гостиницах он может ориентироваться оно на расходы и оно на рынок [он Приложение А]. Сущность оно контроля при еще ориентации на он расходы и на оно рынок можно еще объяснить следующим он образом: чем он выше доля еще фиксированных расходов, еще тем сложнее оно достичь планируемой оно рентабельности. Отелям и ресторанам с он относительно высокими оно фиксированными расходами и еще сильными колебаниями еще спроса сложно еще контролировать постоянные он затраты. Предприятия общественного еще питания, в расходах еще которых непостоянная оно часть значительна, он концентрируют внимание он на контроле оно над расходами.
Только ориентированный он на рынок он менеджмент может он разрешить проблему он колеблющегося оборота. Традиционный нормативный еще контроль над он расходами не оно всегда эффективен. Новая техника еще контроля в отношении еще методов прогнозирования, еще бюджетирования, анализа он продаж и спроса, еще контроля над еще качеством и ценовой он политикой должна он приниматься с ориентацией еще на рынок.
По уровню еще управления фирмы еще также широко оно используют такие оно формы контроля оно как финансовый и оно административный.
Финансовый контроль оно осуществляется путем оно получения от оно каждого хозяйственного еще подразделения финансовой еще отчетности по он важнейшим экономическим оно показателям деятельности еще по стандартным он формам. При этом в он центре внимания оно находятся такие он показатели, как еще уровень прибыли, оно издержки производства и оно их отношение к он чистым продажам, он эффективность капиталовложений, еще обеспеченность собственными он средствами, показатели еще финансового состояния (оно платежеспособность, ликвидность, он зависимость и пр.). Анализ этих он показателей осуществляется он как отдельно он по каждому центру ответственности, так и по фирме в целом.
Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной, текущим планированием, производственной программы, поэтому его объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В тоже время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижения намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов [1, с.107].