Файл: Проектирование организации (Основы организационного проектирования).pdf

Диаграмма распределения координационных механизмов:

инновационная компания с адаптивной структурой

Рис. 3

Большое внимание уделяется качеству продукции (услуги), при этом параметры качества достаточно точно описаны в корпоративных стандартах. Организационная структура такой компании может представлять собой совокупность оперативно формируемых проектных команд, а в системе организационных отношений доминирует органический (адаптивный) подход.

Принципы группирования работ в организации. Помимо способов координации совместной деятельности важным инструментом построения организации является объединение должностных позиций в организационные единицы (подразделения).

Рациональный выбор варианта группирования позволяет обеспечить эффективность функционирования организации по следующим показателям:

- упрощается система контроля за всеми должностными позициями и организационными единицами;

- достигается рациональное объединение ресурсов в организационных единицах;

- устанавливаются общие показатели результативности и эффективности деятельности, повышающие объективность их оценивания;

- создаются условия для эффективного использования такого координационного механизма, как взаимное согласование.

По каким признакам в организации объединяются должностные позиции? Группирование может осуществляться по:

- знаниям и навыкам (квалификации);

- рабочим процессам и функциям;

- времени;

- выпуску (вид продукции);

- клиентам;

- месту деятельности.

Как видно из приведенного перечня, некоторые способы группирования изначально ориентированы на применение (доминирование) конкретных координационных механизмов.

Группирование по знаниям и навыкам предполагает, что должностные позиции должны объединяться в подразделения в соответствии с имеющимися у сотрудников специальными знаниями и навыками (компетенциями). Например, в больницах хирурги относятся к одному отделению, терапевты - к другому, психиатры - к третьему (см. координационный механизм "Стандартизация знаний и навыков").

Группирование по рабочим процессам и функциям заключается в том, что организационные единицы отличаются друг от друга по технологическим процессам или видам деятельности, выполняемой работниками. Например, на заводе есть литейный, сварочный и обрабатывающий цеха.

Группирование по времени состоит в том, что подразделения или команды формируются в соответствии с периодами времени выполнения рабочих заданий. Другими словами, различные организационные единицы могут выполнять одну и ту же работу одним и тем же способом, но в разное время. Например, работа завода в дневную и ночную смены.

---

Группирование по выпуску (продукции)приводит к формированию подразделений (дивизионов) по производимым ими продуктам или предоставляемым услугам. Например, крупная производственная компания может создать отдельные подразделения для каждой товарной линии - одно по производству бытовой техники, другое - по выпуску автомобилей и т.п.

Группирование по клиентам предполагает создание подразделений в зависимости от специфики клиентов. Например, в страховой компании могут быть отделы продаж индивидуальных и групповых полисов; швейная фабрика может иметь цех одежды для взрослых и цех одежды для детей.

Группирование по месту деятельности заключается в формировании подразделений в соответствии с географией их деятельности. Например, торговая сеть включает в себя пятьдесят магазинов, открытых в разных городах страны.

1.3. Базовые элементы организационной структуры

Для удобства описания базовых элементов организации, уровней управления и типов организационных структур часто применяются различные графические изображения и схемы (органиграммы). Наиболее простой и распространенной графической метафорой, используемой для наглядного объяснения понятия "уровни управления в организации", является так называемая пирамидка менеджмента.

Традиционная "пирамидка менеджмента":

Рис. 4

Эта схема оказывается удобной для изучения таких базовых понятий, как "вертикальное разделение деятельности менеджмента" и "уровни властных полномочий". Однако для выделения основных частей и выявления принципов построения организации в целом эта схема непригодна.

Пример. Можно ли указать, к какой части данной диаграммы следует отнести должностную позицию директор заводской столовой? Очевидно, что эта должность соответствует позиции руководителя первичного уровня, но в таком случае приходится отдельно разъяснять, что сотрудники, подчиненные директору столовой, относятся не к основным работникам завода, а к вспомогательному персоналу и т.п.

Для более наглядного и дифференцированного объяснения роли и места каждого элемента в общей организационной структуре в данной главе будет использоваться подход к построению диаграмм, предложенный Г. Минцбергом <1>. ^[8]Выбор этого подхода обусловлен не его исключительностью и уникальностью, а простотой и удобством использования для объяснения принципов построения организаций. В самом общем случае структура организации может быть представлена схемой, приведенной.

---

Пять частей организации по Г. Минцбергу

Рис. 5

Основу любой организации составляет персонал, выполняющий основные для данной организации виды работ - основные операции. Таких сотрудников мы будем называть операторами или операционным ядром данной организации. Например, операционное ядро автомобильного завода составляют рабочие, занимающиеся сборкой автомобилей; основными операторами магазина являются его продавцы; к операционному ядру университета относится профессорско-преподавательский состав. Как правило, операторы стремятся самостоятельно координировать свою деятельность, прибегая к взаимным согласованиям. В небольших организациях с простыми целями и технологиями этого часто оказывается достаточно.

Возрастание сложности и масштабов деятельности требует привлечения прямого контроля, осуществляемого руководством организации. На диаграмме высшее руководство обозначается элементом "стратегическая вершина"^[9]. Высшее руководство обладает общими полномочиями по отношению ко всем сотрудникам организации. Такие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. К стратегической вершине относятся такие позиции, как президент компании, генеральный директор, ректор (в вузе) и т.п.

Стратегическая вершина отвечает за выполнение организацией ее миссии, а также за обслуживание потребностей лиц и структур, заинтересованных в эффективном функционировании организации и контролирующих ее извне (собственники, государственные органы, профессиональные объединения и т.п.).

Дальнейшее усложнение организации влечет за собой увеличение числа менеджеров - построение системы регулярного менеджмента^[10]. В результате в организации формируется иерархия промежуточных полномочий между стратегической вершиной и операционным ядром, называемая средней линией^[11].

В отличие от иллюстрации системы управления в виде "пирамидки менеджмента" на схеме "Пять частей организации" отсутствует четкое деление на средний и первичный уровни менеджмента. Разумеется, эта графическая интерпретация не указывает на то, что в работе руководителей среднего и низшего звеньев отсутствуют какие-либо различия. Наличие на диаграмме объединенного элемента "средняя линия" подчеркивает тот факт, что иерархии управления реальных организаций редко бывают трехуровневыми (высший - средний - низший). Число уровней управления может достигать пяти-шести и даже десяти - пятнадцати. Поэтому, изучая организационные структуры с помощью диаграммы "Пять частей организации", мы будем предполагать, что внутри элемента "средняя линия" может существовать своя иерархия регулярного менеджмента.

---

К средней линии мы будем относить руководителей основных структурных подразделений организации: начальников цехов (на заводе), деканов факультетов (в вузе), директоров магазинов (в ритейле) и т.п. Менеджеры средней линии по отношению к подчиненным сотрудникам обладают линейными полномочиями, которые включают задачи оперативного управления деятельностью основных подразделений организации (производственных, сбытовых, финансовых и пр.), организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т.п.

Как отмечалось выше, дальнейшее усложнение организации требует привлечения координационных механизмов, предполагающих введение различных стандартов. Ответственность за стандартизацию трудовых процессов, качества и количества продукции и квалификации персонала обычно возлагается на специалистов аппаратных (штабных) структур, выполняющих административные (плановые, контрольные и т.п.) и аналитические функции.

На рассматриваемой схеме аналитики, и сотрудники штабных подразделений выделены в так называемую техноструктуру, расположенную вне иерархии линейных полномочий. Представители техноструктуры не принимают непосредственного участия в операционной деятельности. Они планируют, проектируют, контролируют и видоизменяют процессы, обучают задействованных в них сотрудников, но сами не являются их участниками. К техноструктуре относятся инженеры по организации производства, специалисты отделов планирования, обучения персонала, технико-нормировочных отделов, сотрудники, отвечающие за составление трудовых графиков и т.п.

Увеличение роли стандартизации в организации приводит к некоторому ослаблению контроля линейных менеджеров над операторами и усилению роли техноструктуры. Обоснованная стандартизация, осуществляемая техноструктурой, снижает значение прямого контроля. Нередко это приводит к тому, что рядовые сотрудники операционного ядра решают задачи, которые при отсутствии стандартов должны решать менеджеры.

Дальнейшее развитие организации обычно сопровождается появлением дополнительных штатных^[12] подразделений, обслуживающих основные процессы. К ним относятся юридический отдел, служба охраны, столовая на заводе, типография и книжный магазин в университете и т.п. На диаграмме эти подразделения представлены элементом вспомогательный персонал. Некоторые вспомогательные подразделения могут быть настолько обособленными, что нередко воспринимаются как "организации внутри организации", например, книжное издательство университета.

---

На диаграмме "Пять частей организации сплошные стрелки указывают на линейные полномочия (линейные управленческие воздействия), в то время как пунктирными стрелками показаны функциональные (штабные) связи техноструктуры и вспомогательных подразделений с операторами и менеджментом. Как правило, штабные сотрудники не обладают линейными полномочиями, т.е. не имеют права непосредственно отдавать приказы вне сферы своих компетенции, а лишь дают рекомендации линейным менеджерам и участвуют в принятии решений. Однако на практике такое однозначное разграничение полномочий между линейными менеджерами и штабом сохраняется не во всех организациях.

1.4. Основные организационные конфигурации

Несмотря на то что деление организационной структуры на элементы в известном смысле является условным, все же можно определить уникальное влияние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом. Это влияние необязательно приводит к немедленным и заметным результатам, но тем не менее сказывается на процессах функционирования и развития организации со временем. Рассмотрим тенденции (стремления) каждого элемента.

Влияние элементов организации

Стремление

к централизации

Стремление к автономии и ограниченной децентрализации

Стремление к стандартизации процессов

Стремление к взаимному согласованию

Стремление к профессиональной координации, автономии и минимизации влияния администрации

Рис.6

Стратегическая вершина стремится к централизации управления, благодаря которой она получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль.

Менеджеры средней линии заинтересованы в определенном уровне автономии, стремясь заимствовать часть властных полномочий у стратегической вершины и концентрируя их в своих подразделениях. Вследствие этого менеджеры средней линии создают предпосылки для последующего разделения структуры на рыночно-ориентированные организационные единицы (дивизионы).

Представители операционного ядра стремятся снизить влияние администраторов и штабных менеджеров на свою деятельность. Работники стремятся действовать относительно автономно, обеспечивая координацию за счет взаимных согласований и стандартизации квалификации, т.е. выступают за профессионализм.

---