Файл: Проектирование организации (Основы организационного проектирования).pdf
Добавлен: 31.03.2023
Просмотров: 733
Скачиваний: 2
Основной координационный механизм дивизиональной структуры - стандартизация выпуска, поскольку высшее руководство позволяет менеджерам дивизионов самостоятельно определять специфику производственных процессов, а в ряде случаев - взаимоотношений с поставщиками и клиентами. Поэтому ключевой частью такой организации является средняя линия, которая в данном случае представляет собой совокупность руководителей отдельных организационных единиц – дивизионов.
Дивизиональная организационная структура
Стратегическая вершина
Техноструктура
Вспомогательный персонал
Дивизион 1
Дивизион 2
Дивизион 3
Средняя линия
В то время как менеджеры средней линии других организационных структур обычно ориентированы на выполнение своих функций (маркетинг, производство, сбыт и т.п.) и обладают ограниченной свободой действий, менеджеры дивизиональной формы, по образному выражению Г. Минцберга, это "мини-гендиректоры"... Именно поэтому средняя линия управления становится важнейшей частью дивизиональной структуры.
Какие же полномочия остаются у высшего руководства - штаб-квартиры? Штаб-квартира:
- формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию;
- распределяет общие финансовые ресурсы;
- разрабатывает систему контроля над исполнением;
- смещает и назначает руководителей подразделений;
- менеджеры штаб-квартиры лично наблюдают за деятельностью подразделений;
- обеспечивает предоставление дивизионам общих вспомогательных услуг.
Примерами таких организаций являются: транснациональные компании, имеющие свои производства в разных странах мира (автозаводы Ford, Toyota и др., производители электроники Sony, Nokia и др.), сети супермаркетов (Auchan, Metro и др.), сети кафе и ресторанов (McDonald's, Starbucks и др.), а также компании - производители разнообразной продукции (Yamaha: мотоциклы и музыкальные инструменты и др.).
Основными параметрами построения дивизиональных структур являются рыночное группирование организационных единиц, система контроля исполнения решений высшего руководства и ограниченная вертикальная децентрализация управления, допускающая большую самостоятельность менеджеров дивизионов. Ситуационные факторы, побуждающие компании переходить на дивизиональную структуру: диверсифицированные рынки; укрупнение компании; диверсификация производства и сбыта; рост потребностей в самостоятельности менеджеров среднего звена.
Рассредоточение и дублирование операционных функций минимизирует зависимости между дивизионами, поэтому каждый из них может действовать как относительно автономная организация, не обязанная координировать свою работу с другими дивизионами компании. Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно обеспечить необходимую автономию дивизионов - мониторинг результатов их деятельности, что требует введения четко определенных стандартов.
Дивизиональная структура наилучшим образом функционирует в условиях не очень сложной и не очень динамично изменяющейся внешней среды, что фактически соответствует условиям, благоприятствующим работе бюрократической структуры. Однако дивизиональная структура обладает рядом преимуществ перед бюрократической:
- способствует эффективному размещению капитала и распределяет риски по разным рынкам, так как штаб-квартира имеет возможность концентрировать ресурсы компании на своих самых сильных рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;
- позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, а значит, способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;
- обладает значительно большей стратегической оперативностью и реакцией на изменения рынка.
Адхократия
Сложные, прежде всего инновационные, виды деятельности требуют от организации совершенно особой организационной конфигурации, способной объединить творческих, креативных специалистов разных профессий в слаженно функционирующие команды. Структуры, способные решать разнообразные, оперативно поступающие задачи в сложных и неопределенных условиях, часто называют адхократическими структурами, или просто адхократиями. Термин "адхократия"(от лат.ad hoc- специально для этого) говорит о том, что структура организации может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы.
Основным координационным механизмом, способным обеспечить необходимые условия для творческой совместной деятельности разнородных специалистов, является взаимное согласование. Благодаря доминированию этого способа координации, а также отсутствию сложной техноструктуры адхократия представляет собой органическую структуру. Ключевой частью адхократической организации являются операционное ядро и вспомогательный персонал. Однако это утверждение является в известной степени условным, так как в состав адхократических команд, как правило, входят представители всех (возможно, за исключением стратегической вершины) частей организации. Для адхократии, так же как и для профессиональной структуры, характерно функциональное и рыночное группирование одновременно. Такие организации успешно функционируют в условиях сложной, динамичной внешней среды. Однако адхократическая структура подходит далеко не каждой организации, как правило, она применяется в таких отраслях, как электроника, аэрокосмическая промышленность, создание программных продуктов, консалтинг, киноиндустрия, исследовательская деятельность и т.п.
Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности - целевые программы. Поэтому адхократические структуры часто имеют более конкретные и более понятные наименования: проектно-матричные или программно-целевые организационные структуры. В таких организациях проекты и целевые программы могут сосуществовать.
Пример. В организациях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.
Схема как раз и поясняет, что для адхократической структуры деление на отдельные элементы является весьма условным, так как в процессе работы основной организационной единицей является команда. Как видно, проектные команды представляют собой объединение специалистов разных функциональных зон и уровней управления организации. Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ в рамках определенного этапа проекта.
Адхократическая организационная структура
Для управления каждым из проектов, реализуемых организацией, назначается руководитель (менеджер) проекта. При этом за качество каждого этапа проекта отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.
В адхократических структурах много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не "руководят" подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Важнейшая роль руководителей высшего звена в адхократии заключается в обеспечении связей с внешней средой.
Преимущества адхократических организационных структур:
- более четкая (по сравнению с другими типами структур) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка;
- гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- высокая эффективность оперативного управления;
- относительная автономность проектных групп (программных комитетов), что способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;
- улучшение контроля отдельных задач проекта или целевой программы;
- одно лицо - "хозяин" проекта (процесса) является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.
Недостатки адхократических организационных структур:
- высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
- трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
- возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.
Таким образом, применение адхократических структур дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.
Многомерные организации. В процессе выбора и обоснования рациональных организационных структур часто используется термин "многомерность организационной системы". Это понятие позволяет рассматривать модели организаций в нескольких измерениях.
Существует три направления разделения труда в организации (три типа организационных единиц):
1) функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР[19], строительства и т.п.);
2) структуры, ориентированные на конкретный продукт или услугу, результаты деятельности которых потребляются вне организации (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации);
3) рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения,
Каждый конкретный тип организационной структуры отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, - функционального, продуктового или рыночного.
При использовании двумерного представления в качестве измерений рассматриваются ресурсы организации и результаты ее работы. Ориентируясь на эти измерения, организация осуществляет объединение определенных видов работ, что порождает матричную структуру организации. Недостатком такого подхода является то, что работа ячеек матричной организации не учитывает такие важнейшие переменные внешнего окружения, как рынок, территория и потребитель. Учет этого третьего измерения позволяет создавать многомерные организации.
Термин "многомерные организации" впервые был использован в 1974 г. при описании структуры корпорации Dow Corning [20]. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно решающая три задачи:
1) обеспечение производства необходимыми ресурсами;
2) производство продукта (услуги) для конкретного потребителя, рынка или территории;
3) обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на выбранный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.
В многомерных организациях бюджеты рабочих групп разрабатываются самими группами, руководство организации только инвестирует в них средства или предоставляет кредиты. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы могут получать статус "центров прибыли", а в некоторых случаях могут являться самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. Важной особенностью многомерных организаций является то, что в отличие от других типов организационных структур отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями строятся по принципам отношений с посторонними клиентами.
В многомерных организациях функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет. Функциональные подразделения свободны в выборе поставщиков и потребителей своей продукции как внутри организации, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи, а иногда и инвестиций могут регулироваться вышестоящими подразделениями.
Продуктовые и ориентированные на услуги подразделения напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров, они могут платить внутреннему или внешнему поставщику на любой договорной основе.
Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения выпускаемой продукции и разработки новой. Эти разработки могут продаваться внутри или вне организации.