Файл: Особенности коммуникаций в организации (Понятие коммуникации).pdf

Таким образом, можно выделить первоочередные задачи для улучшения коммуникации внутри группы:

· создание системы символов для коммуникативного процесса;

· отработка процедур обеспечения коммуникации;

· усиление культурносвязующих элементов (осознаваемая миссия и т.п.).

Учет существующих препятствий и активное воздействие на них в процессе осуществления коммуникаций, которое вырабатывается в ходе тренинга, позволяют менеджерам осуществлять управление на ином, значительно более высоком качественном уровне.^[21]

Активное слушание – это метод и способ взаимоотношений, являющийся основой для эффективного сбора информации. Принятие важнейших управленческих решений основано на собранной информации, в том числе и в ходе бесед, которые приходится вести менеджеру: подбор кадров, вопросы организации, дисциплины, советы, представление оценки, разрешение конфликтных ситуаций и т.д.

Правила активного слушания:

1. Для того чтобы устранить из беседы излишнее напряжение и продемонстрировать уважение к собеседнику, необходимо избегать чрезмерного формализма и вносить в беседу человеческую теплоту и дружелюбие.

2. Необходимо проявлять открытость, искренность и заинтересованность. Это вызовет ответную искренность у собеседника и поможет ему принять решение. Слушатель должен постараться возложить на собеседника обязанности принятия решения, однако при этом он должен быть удовлетворен достигнутым результатом.

3. Следует поставить себя на место собеседника, чтобы понять его настроение.

4. В ходе беседы слушателю нужно по возможности использовать соответствующие невербальные средства общения. Мимика, выражение лица и интонация должны соответствовать произносимым словам.

5. В ходе беседы позиция слушателя должна быть открытой (ни руки, ни ноги не должны быть скрещены).

6. Нельзя опаздывать на встречу и допускать, чтобы телефонные звонки или другие помехи прерывали беседу, поскольку это свидетельствует о недостатке уважения к собеседнику. Необходимо устранить все раздражающие моменты.

7. При затянувшемся молчании можно задать собеседнику вопросы, которые побудят его к разговору.

8. Иногда можно использовать напоминание, чтобы акцентировать внимание собеседника на определенном вопросе, проблеме.

9. Необходимо вникать в смысл сказанного.

10. В ходе беседы следует сдерживать свой характер и не показывать отрицательных эмоций.

11. Не говорить одновременно с говорящим.

12. Необходимо быть терпеливым к собеседнику, не экономить время и не прерывать говорящего.

13. Недопустимы критика и споры.

Таким образом, освоение метода активного слушания может повысить эффективность управленческой деятельности, так как позволяет использовать самое главное средство – информацию.^[22]

3.2. Построение организации

Во внешней среде существует механический и органический подход к построению организации, которые занимают важное место в теории и практике управления.

Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жестокой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может воздействовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механической структуры. Существует множество степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Зачастую слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому нужно четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

· в организации известны общие цели и задачи;

· работа в организации может делиться на отдельные операции;

· общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

· выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

· денежное вознаграждение мотивирует работника;

· власть руководителя признается как законная.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием сотрудников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровнем иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибким. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии, если механический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.^[23]

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

3.3. Основа организационных коммуникаций

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Существует несколько конкретных способов совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер.

Регулирование информационных потоков - руководители всех уровней организации должны представить потребности в информации: собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Они должны научиться оценивать качественно и количественно свои информационные потребности, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера оценки результатов его работы.

Управленческие действия, т.е. руководитель, может практиковать короткие встречи с одним или сразу несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы. Он может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием абсолютно всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении руководителями еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по всей инициативе контакта с руководством или товариществом по работе.

Системы обратной связи. Они составляют часть системы контрольно-управленческой информации системы организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения проблем. Например, организации часто направляют ведущих сотрудников на свои заводы для обсуждения вопросов, связанных с качеством продукции.

Опрос сотрудников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации по сотням вопросов, например:

· четко ли доведены до них цели деятельности;

· с какими проблемами они сталкиваются или могут столкнуться;

· получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую для их работы;

· открыт ли их руководитель для предложений;

· информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.

Системы сбора предложений. Система сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего система реализуется уполномоченными по сбору предложений или в виде ящиков для предложений. При этом следует создавать механизмы подтверждения факта рассмотрения предложения и стимулирования работников, в особенности тех, чьи предложения пошли организации на пользу. Другой вариант системы - создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи. Они сосредоточивают общую информацию в организации. Крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, содержащие информацию для всех работников. В бюллетени могут входить статьи с предложениями по поводу управления, новых видов продукции или услуг потребителям, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников. Печатные материалы дают возможность оценить данные по существу, а видеозаписи позволяют персоналу составить представления о стиле и особенностях руководителей организации. Современные информационные технологии в организации. Такие технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работнику возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации и мне ее, любому количеству людей одновременно. В ходе видеоконференции люди, находящиеся в разных местах, обсуждают возможные проблемы, глядя, друг другу в лицо. Внедрение современных информационных технологий предполагает использование в менеджменте мировых информационных ресурсов.^[24] В настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

Заключение

Итак, значение информации и коммуникации на современном этапе беспрерывно возрастает. Время и технический прогресс диктует свои правила, с которыми нужно соглашаться.

Знание и умение правильно использовать все приемы коммуникаций в значительной мере помогает менеджеру приблизиться к решению основной задачи менеджмента – получению прибыли.

Коммуникационный процесс обеспечивает движение информации в ходе осуществления управленческого воздействия и за счет обратной связи превращает его во взаимодействие, что значительно повышает качество управления.

Коммуникационный процесс в любой организации является запутанным, усложненным индивидуальными особенностями, предубеждениями и различием в способностях, а также организационными характеристиками, такими как иерархия или специализация. Тем не менее, коммуникации находятся в центре других внутриорганизационных процессов: власти, руководства и принятия решений.

Эффективность коммуникационного процесса зависит от того, учитывает ли менеджер в коммуникационном процессе имеющиеся барьеры. Для того чтобы стать примерным «лицом» фирмы, необходимо совершенствовать свое поведение в коммуникационных процессах и умение анализировать информацию, использовать наиболее приемлемые методы общения, знать все сильные и слабые стороны каждого приема используемого в коммуникационных процессах.